从业务到财务：杜邦分析法、战略地图及价值链分析

1、从业务到财务：杜邦分析法、战略地图及价值链分析波特价值链分析模型波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业

2、在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。  价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、

3、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值

4、有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程.等对于企业价

5、值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不

6、仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。 价值链咨询模型价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。战略地图与价值链比

7、较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。

8、大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。战略地图出自 MBA智库百科

9、()战略地图(Strategy Map)战略制定工具 什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作战略地图化无形资产为有形成果出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了

10、两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入

11、能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四

12、个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 图BSC战略地图（balanced score card） 判断战略地图有效性的两个基本要素 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符

13、合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。 KPI的数量及分布比例 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20左右 客户 20左右 内部流程 40左右 学习与成长 20左右 KPI的性质比例 KPI可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些KPI究竟应该具有

14、什么样的构成比例才算合理呢？ 从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80的比例是非财务性的指标，只有不到20的指标是财务性的指标。 从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。 从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 战略地图与价值链比较 虽然

15、战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大

16、卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。 战略地图案例分析 案例一

17、:湖北移动公司运用战略地图 在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地解决了战略分解、实施、控制和评价等诸多问题。他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性衡量指标的选择不要贪多求全。 湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩，很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。 案例二:

18、利兹大学的战略地图1 一、利兹大学背景 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大学第二名, 是全英最好的10所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67%的课程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为 “一流” , 所获得的企业赞助在英国大学中名列榜首。 该大学有35个科系, 提供700多项本科学位课程, 研究生学位课程也达330多项。 优势专业包括机械工程、 食品科学、 商科、 心理学、 牙医学、 物理学、 计算机、 通用工程、 土木工程、 机械与航空及制造工程、城乡规划、商业与管理研究等。 2003年9月是利兹大学在实施了一系列成功的扩

19、张战略后的一个转折点。为了保证学校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 二、利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。 2 三、战略地图的绘制流程 战略地图的绘制分为五个步骤:第一步, 设计组织任务系统。 这需要战略研究人员在内外环境分析(SWOT) 的基础上弄清以下问题: 学校的客户是谁?学校最主要的产品或服务是什么?学校的优势是什么?学校的

20、基本信念和价值是什么?学校和社会的关系是否和谐?学校的教师和职员对于学校的意义何在( 大学是否把他们视为宝贵的财富) ?在澄清了上述问题后, 就可以进行使命、 愿景和价值观的初步描述。 第二步, 评估大学业务优先级别。 在评估业务优先级别前, 需要对大学的利益相关者进行分析, 主要是了解不同利益群体对于大学的价值主张, 这将对战略中的价值、 关键战略措施的选择等产生影响。 之后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了, 评估的目的是为了在大学复杂多样的业务中区分出轻重缓急, 这种评估为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。 第三步, 确定大学的关键战略举措 ( 关键主题)大学关键战略举

21、措回答的问题是: 大学如何 “有所为有所不为” ?在利益相关者的价值主张上必须有哪些关键行动? 大学战略的关键举措在本质上是对大学竞争范围的确定, 是大学使命和愿景的一个折射。 现代大学的职能已覆盖教学、 科研、 社会服务三大范围, 但是不同大学侧重不同、 程度和层次不同为此需要根据自身的历史、 资源等现实情况, 剔除对自身发展不力的或无力的内容, 根据优先级别的评估确定哪些是本校发展战略的关键主题, 只有这些主题才是本大学发展战略的重点, 所有的资源都应该集中使用于此。 第四步, 安排业务发展顺序。 由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报, 因此从长远来说都需要予以关注, 但是这

22、并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。 在确定不同的战略主题后应该在各有关机构层面进行精密的规划, 明确不同战略重点的推进和资源需求时间表, 有条不紊地实施大学发展战略。 第五步, 进行财务预测和模拟, 绘制战略地图。 成功的战略实施离不开细致的财务预测, 因此需要对大学总体目标进行设定, 主要关注整体的财务与非财务目标、 各有关机构的主要财务目标等内容, 同时需要对实现目标的资源需求进行预测和模拟。之后, 就可以按照常用的战略地图模板进行战略地图的绘制了。 四、利兹大学战略地图的特点 1.建立专门机构负责战略的制定和实施指导。 有力的领导是项目的关键因素和战略成功实施的保障。 为保

23、证战略的制订和实施, 利兹大学采取了以下措施: 一是深刻理解战略的优先性, 这将使领导者能进行引导, 发挥影响, 这是战略可持续能力的基础。 二是有效地生成战略的阶梯框架并赋予它意义,如把战略内容与整个大学的基本能力相联系。三是运用各种交流手段鼓励各层次成员积极思考并在各自的角色上创造差异。四是确保对于战略思考的信息都能以有用的、精确的和易于理解的方式呈现出来, 以增强战略聚焦。 2.以细化和可实施的分战略建立阶梯式战略目标体系。 典型的战略地图由从平衡记分卡四个层面延伸出20- 30个相互关联的指标组成, 这些指标指明了关键变量间的因果关系。 通过有选择的目标设置, 战略地图目标体系就以阶梯

24、化的可视方式呈现出来, 使员工能清楚地认识不同战略目标的重要性、各目标之间的联系, 找到自己在学校战略实施中的位置, 了解自己的工作职责, 范围以及自己工作与他人的关系, 有条不紊推进战略实施。 3.十分强调沟通的作用。 为了保证战略制定的有效进行, 需要就大学进行变革的原因与全体人员达成共识。副校长首先承担了这个责任, 采用包括开放式会议、 工作站、 委员会、 一对一交流、 出版物、 网站、 网络对话、 影视短片等多种形式, 提供开放的交流渠道与教职员工进行了充分交流、 对话, 使大家了解面临的挑战, 并且也了解教职员工愿意在一所什么样的学校工作, 以使他们的意见充分在战略中得到体现。 在利

25、兹大学, 这一过程持续了两三个月, 最后达成了关于利兹大学成为世界一流学校的内涵以及实现的途径, 为塑造新的愿景打下了良好的基础。 4.以极为简练的语言将大学发展战略目标浓缩于一张纸上。 战略地图就是要把复杂的战略转化为一种清晰、 易于理解和可具体操作的执行语言,并以极为简练的图示化形式呈现出来, 指导思想是提高战略的可实施性。 为了使教职工、 学生和利益相关者认识战略地图, 首先要对影响目标的术语进行调整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相关者” 和 “合作伙伴” 代替 “顾客” , 这样更能说明大学与外部 “顾客” 的关系。其次要在A4大小的纸上把组织内小部门的愿望和大部门的目标都呈现出来,

26、 就必须对各部门提出的事项进行评价, 确定重中之重, 当然这是十分困难的。战略地图提供了有用的工具, 它从战略措施经过战略主题, 再上升为表现利益相关者和合作伙伴的组织价值这条因果关系链入手, 经过两到三次的权衡, 最后形成战略地图的最终版本。为吸引对于不同战略举措的关注, 还可以使用不同的颜色来标注不同的战略措施。 5.将战略与大学中每个人的日常学习和工作联系在一起。 从规划开始, 学校就要把战略转化为组织内每个人的日常工作。 每个人都要思考: 我们学校最擅长的是什么? 最应该做好的是什么? 能够做好的是什么? 以后应该做什么? 战略实施不能只靠管理人员,特别是在高度知识化、 个性化的大学里

27、更是如此。 成功战略的实施, 必须依靠从学校领导到每位教职工的参与和贡献。首先要让大家认识日常工作与学校发展战略之间的关系, 了解完成哪些重大指标大学的战略才能获得成功。 根据各种目标值, 部门和个人可以找到差距, 制定自己的行动方案。 由于通过平衡记分卡对各类指标进行了搭配, 因而能保证各部门及个人的目标和大学整体目标一致, 减少大学战略意图和行动脱节、 局部和全局脱节情况的出现。 五、启示 1.战略地图理论的现实意义。 现代大学需要运用创新的思维去解决大学在发展中的问题。平衡记分卡理论高度关注战略的可执行性, 关注组织各种目标与整体战略的相互衔接和协调, 无疑可以为解决战略实施的难题提供新

28、的解决方案。 2.战略要成为组织全体人员共同关注的话题。 要使战略与每个人的工作发生联系, 让每个人在组织战略中找到自己的位置, 借助战略地图可以达到这一目的。 根据战略地图各项目标及目标分解表,不同部门很容易看到自己工作在战略体系上的地位和作用, 了解自己工作的意义。 这对于以智力密集为主要特征的大学来说, 组织战略获得认可是执行的前提, 而明了自己在组织战略实现中的作用从而得到肯定, 又无疑是对教职员工最好的奖励。 3.开放式的环境和密切的沟通, 为战略地图制定和实施提供了良好的群众基础。 由于学术自治和民主化思潮已经渗透西方大学,所以战略制订这种关系组织前途的大事自然不能离开全体教职工的

29、参与。为此, 不仅要利用传统的个别交流、 小组会议、 通知通告等形式, 还要充分利用互联网、 音像等现代传播手段, 构造平等、 开放、 互动的平台, 听取不同意见并在战略中得到体现, 使战略规划成为 “我们大家的事” ,而不只是 “你们领导的事” 。 4.关注利益相关者的利益。 战略地图把利益相关者放在重要的位置, 不仅考虑大学自身发展的需要, 而且充分考虑了利益相关者在战略中的作用, 从而由对利益相关者的关注上升为利益相关者管理。利益相关者管理是企业经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益而进行的管理活动。 只有进行利益相关者管理, 才不会在制定战略时 “听听意见、 走走过场” , 为发扬民

30、主而发扬民主, 实际想怎么制定就怎么写, 最后只能 “规划规划, 墙上挂挂。”5.平衡记分卡所要构造的是一个操作平台。 平衡记分卡为大学发展战略的制订和实施提供了新的思路, 但它并不排斥已有的战略制订和实施的理论、 方法, 而是将各种方法集成于一体, 很像一个开放的操作平台。比如在对大学内外环境进行分析时, 仍然是以SWOT分析为主, 同时增加了对于利益相关者的关注杜邦分析法（DuPont Identity;DuPont Analysis） 目录隐藏· 1 杜邦分析法的概念 · 2 What Does DuPont Identity Mean? · 3 Inves

31、topedia explains DuPont Identity · 4 杜邦分析法的特点 · 5 杜邦分析法的基本思路 · 6 杜邦分析法的财务指标关系 · 7 杜邦分析法的步骤 · 8 杜邦分析法的局限性 · 9 杜邦分析法广泛应用的原因1 · 10 运用杜邦分析法的建议1 · 11 杜邦分析法案例 o 11.1 案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析2 o 11.2 案例二：A、B企业杜邦分析法的案例分析3 · 12 参考文献 杜邦分析法的概念 杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企

32、业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。 What Does DuPont Identity Mean? An expression that breaks return on equity (ROE) down into three parts: profit margin, total asset turnover and financial leverage. It is al

33、so known as "DuPont Analysis". DuPont identity tells us that ROE is affected by three things: - Operating efficiency, which is measured by profit margin - Asset use efficiency, which is measured by total asset turnover - Financial leverage, which is measured by the equity multiplier ROE =

34、Profit Margin (Profit/Sales) * Total Asset Turnover (Sales/Assets) * Equity Multiplier (Assets/Equity) 杜邦分析的含义： 一个表达式是将净资产收益率分解为三部分：利润率，总资产周转率和财务杠杆。这就是著名的杜邦分析法。 杜邦分析法说明净资产收益率受三类因素影响： - 营运效率，用利润率衡量； - 资产使用效率，用资产周转率衡量； - 财务杠杆，用权益乘数衡量。 净资产收益率=利润率（利润/销售收入）*资产周转率（销售收入/资产）*权益乘数（资产/权益） Investopedia explain

35、s DuPont Identity If ROE is unsatisfactory, the Du Pont identity helps locate the part of the business that is underperforming. Here is how the DuPont identity is derived: ROE = NI/TE Multiply by 1 (TA/TA) and then rearrange ROE = (NI / TE) (TA / TA) ROE = (NI / TA) (TA / TE) = ROA * EM Multiply by

36、1(S/S) and then rearrange ROE = (NI / TA) (TA / TE) (S/S) ROE = (NI / S) (S / TA) (TA / TE) ROE = PM * TAT * EM ROE = Profit Margin * Total Asset Turnover * Equity Multiplier When: ROE = Return on Equity NI = Net Income TE = Total Equity TA = Assets ROA = Return on Assets EM = TA/TE = 1 + D/E = The

37、Equity Multiplier S = Sales 如果ROE表现不佳，杜邦分析法可以找出具体是哪部分表现欠佳。 净资产收益率= 净收益/总权益 乘以1（total asset/ total asset）得到： 净资产收益率= （净收益/总权益）* （总资产/总资产） = （净收益/总资产）*（总资产/总权益） =资产收益率*权益乘数 乘以1（sales/ sales）得到： 净资产收益率= （净收益/销售收入）* （销售收入/总资产）* （总资产/总权益） = 利润率*资产周转率*权益乘数 · 净收益（net income） · 总权益（total equity） &

38、#183; 资产收益率（ROA, return on asset） · 权益乘数（equity multiplier） · 净收益（net income） · 销售收入（sales） 编辑杜邦分析法的特点 杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债

39、务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。 杜邦分析法的基本思路 1、净资产收益率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。 2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率是反映总资产的周转速度。对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。销售净利率反映销售收入的收益水平。扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。 3、权

40、益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。 编辑杜邦分析法的财务指标关系 杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为： 净资产收益率资产净利率×权益乘数 而：资产净利率销售净利率×资产周转率 即：净资产收益率销售净利率×资产周转率×权益乘数 编辑杜邦分析法的步骤 1.从权益报酬率开始，根据会计资料（主要是资产负债表和利润表）逐步分解计算各指标；

41、2.将计算出的指标填入杜邦分析图； 3.逐步进行前后期对比分析，也可以进一步进行企业间的横向对比分析。 编辑杜邦分析法的局限性 从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。主要表现在： 1、对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。 2、财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。 3、在目前的市场环境中

42、，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。 编辑杜邦分析法广泛应用的原因1 （一）符合公司的理财目标 关于公司的理财目标欧美国家的主流观点是股东财富最大化日本等亚洲国家的主流观点是公司各个利益群体的利益有效兼顾在我国公司的理财目标经历了几个发展时期每一个时期都有它的主流观点计划经济时期产值最大化是公司的理财目标改革开放初期利润最大化是公司的理财目标由计划经济向市场经济转轨时期有人坚持认为利润最大化仍然是公司的理财目标有人则提出所有者权益最大化是公司的理财目标但也有人提出公司价值最大化才是公司的理财目标至今还没有形成主流观点笔者认为我国公司的理财目

43、标应该是投资人债权人经营者政府和社会公众这五个利益群体的利益互相兼顾在法律和道德的框架内使各方利益共同达到最大化任何一方的利益遭到损害都不利于公司的可持续发展也不利于最终实现股东财富的最大化只有各方利益都能够得到有效兼顾公司才能够持续稳定协调地发展最终才能实现包括股东财富在内的各方利益最大化这是一种很严密的逻辑关系它反映了各方利益与公司发展之间相互促进相互制约相辅相成的内在联系。 从股东财富最大化这个理财目标我们不难看出杜邦公司把股东权益收益率作为杜邦分析法核心指标的原因所在在美国股东财富最大化是公司的理财目标而股东权益收益率又是反映股东财富增值水平最为敏感的内部财务指标所以杜邦公司在设计和运

44、用这种分析方法时就把股东权益收益率作为分析的核心指标。 （二）有利于委托代理关系 广义的委托代理关系是指财产拥有人包括投资人和债权人等将自己合法拥有的财产委托给经营者依法经营而形成的包含双方权责利关系在内的一种法律关系狭义的委托代理关系仅指投资人与经营者之间的权责利关系本文将从狭义的委托代理关系来解释经营者为什么也青睐杜邦分析法首先由于存在委托代理关系无论是在法律上还是在道义上经营者都应该优先考虑股东的利益这一点与股东的立场是一致的其次由于存在委托代理关系委托人投资人股东和代理人经营者之间就必然会发生一定程度的委托代理冲突为了尽量缓解这种委托代理冲突委托人和代理人之间就会建立起一种有效的激励与

45、约束的机制将经营者的收入与股东利益挂起钩来在股东利益最大化的同时也能实现经营者的利益最大化在这种机制的影响下经营者必然会主动地去关心股东权益收益率及其相关的财务指标。 股东投资者使用杜邦分析法其侧重点主要在于权益收益率多少权益收益率升降影响权益收益率升降的原因相关财务指标的变动对权益收益率将会造成什么影响应该怎么样去激励和约束经营者的经营行为才能确保权益收益率达到要求如果确信无论怎样激励和约束都无法使经营者的经营结果达到所要求的权益收益率将如何控制等内容而经营者使用杜邦分析法其侧重点主要在于经营结果是否达到了投资者对权益收益率的要求如果经营结果达到了投资者对权益收益率的要求经营者的薪金将会达到

46、多少职位是否会稳中有升如果经营结果达不到投资者对权益收益率的要求薪金将会降为多少职位是否会被调整应该重点关注哪些财务指标采取哪些有力措施才能使经营结果达到投资者对权益收益率的要求才能使经营者薪金和职位都能够做到稳中有升。 编辑运用杜邦分析法的建议1 首先深刻理解杜邦分析法与公司理财目标公司代理关系以及公司金字塔风险之间的内在联系充分认识杜邦分析法对实现公司理财目标缓解公司代理冲突化解公司金字塔风险所具有的重要作用只有深刻理解这种内在联系并充分认识这种重要作用公司才有可能会想方设法去用足用好杜邦分析法其次完善财务与会计的各项基础工作建立健全财务与会计的各种规章制度保证财务与会计信息的真实性完整性

47、可靠性及时性提高财务与会计信息的质量再次加强杜邦分析法与公司长期战略目标以及近期目标责任之间的沟通和联系把杜邦分析法的功能从事后财务分析延伸到事前战略规划和事前目标责任管理最大限度地用足用好杜邦分析法最后注意杜邦分析系统中各项财务指标的递进影响关系和动态发展趋势根据这种递进影响关系来平衡影响某一财务指标变动的各个要素之间的关系使之协调发展同时根据这种动态发展趋势来观测公司近期目标责任的落实情况和长期战略目标的实施情况并适时对之进行合理的调整使近期目标责任和长期战略目标之间形成一个和谐统一相互支持相互促进共同实现的经营管理目标体系。 编辑杜邦分析法案例 编辑案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析2

48、 一、现代财务管理的目标是股东财富最大化，权益资本报酬率是衡量一个公司获利能力最核心的指标。权益资本报酬率表示使用股东单位资金(包括股东投进公司以及公司盈利以后该分给股东而没有分的)赚取的税后利润。 杜邦分析法从权益资本报酬率人手: () 权益资本报酬率=(净利润/股东权益)=(净利润/总资产)×(总资产/股东权益)=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)×(总资产/股东权益)=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)× 1 1-负债/总资产 式(1)很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素: 1.成本费用控制能力。因为销售净利润率=净利润

49、销售收人=1-(生产经营成本费用+财务费用本+所得税)销焦收人，而成本费用控制能力影响了算式(生产经营成本费用+财务费用+所得税)销售收人.从而影响了销售净利润率。 2.资产的使用效率，用资产周转率(销售收入总资产)反映。它表示融资活动获得的资金(包括权益和负债)，通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收人。虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大.表明该公司的资产使用效率越高。 3.财务上的融资能力，用权益乘数(总资产/股东权益)反映。若权益乘数为4。表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。

50、权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。 式(1)可以进一步细化，并用图形直观地表示出来，现数入认公司为例进行说明，如图所示。每个方框中第一个数字表示分析期MA公司当期的数据，第二个数字表示比较的对象，根据分析的目的和需要来定，可以是同行业其他公司的同期数据，也可以是行业的平均水平或本公司基期数据。本例中采用的是行业中优秀企业的同期数据。 如图显示，MA公司获利能力相对较差(3.08%<7.41%)，经过分析可知这不是因为总资产净利润差(2.55%>2.37%)，而是财务融资能力差(1.21<3.21)。经过进一步分析可以发现，总资产净利润率对获利起了

51、作用。而资产净利润高，不是因为资产使用效率高(0.63<1.03)，而是因为成本费用控制得好(4.03%>2.30%)。资产使用效率低，不是因为固定资产(3.97>3.76)、其他资产使用效率低，而是因为流动资产使用效率低(75<1.50%）成本费用控制得好，是因为制造成本、销售费用、财务费 用均起了贡献作用(61.75%<73.33%,5.84%<9.17%,0.01%<8.99%)。 传统杜邦分析图 上述财务比率分析是杜邦分析法的主要方面。通过分析可以看出，MA公司获利能力较低，是由于财务融资能力差、流动资产使用效率低.管理费用高、税金高。通过上述

52、分析，同时可以看出传统杜邦分析法存在两个缺陷: 第一，杜邦分析法不能完整地 评价财务融资活动。在上述实例中，MA公司的资产负债率为17.19%，权益乘数为1.21，公司利用债务融资能力不强，因为其股东每出1个单位资金，公司仅能用到诬1.21个单位的资金，而行业中优秀企业的股东每出1个单位资金，企业能用到3.12个单位的资金。由于MA公司的负债率较低，利息支出相对较低，故财务费用也较低，它对公司的获利能力起了贡献作用。那么17.19%的资产负债率对提高该公司的获利能力到底是件好事还是坏事?然而，传统杜邦分析法对此不能给出答案。 第二，企业全部活动分为经营 活动和财务活动，因而企业的财务比率与经营

53、活动紧密相联。从图1可以看出，其左部分资产净利润率并不能准确地反映企业经营活动的获利能力销售净利润率不能准确地反映经营活动的成本费用控制水平因为它的分子中包括了财务费用，也考虑了所得税的影响。在图中杜邦分析法虽然也将企业的活动分为经营活动和财务活动，但这种分法并不彻底其反映经营活动获利能力的资产净利润率还夹杂着财务费用的影响。 二、杜邦分析法的改进方案 为了弥补传统杜邦分析法的不足，笔者在改进方案中增加了营业利润和营业资产比率的分解，进一步说明财务指标变动的原因和变动趋势。税后经营利润等于经营利润减去经营活动产生的利润所应承担的所得税，亦等于销售收人减去生产经营的成本费用和和经营活动所应承担的

54、所得税。通过对传统杜邦分析图进行推导再在其式中分子、分母同乘以税后经营利润便得: 改进后的杜邦分析图 (2) 权益资本报酬率=（税后经营利润销售收入)×(销售收入总资产)×(净利润税后经营利润)×(总资产股东权益)=经营利润×（1-所得税率)销售收入×(销售收入总资产)× 经营利润×(1-所得税率)-利息×(1-所得税率) 经营利润×(1-所得税率) 式(2)相比式(1)，更加清楚地揭示了权益资本报酬率的影响因素:。 1.式(2)中第一个比率税后经营利润率，反映出每1块钱销售收人真正为公司带来的利润。而式

55、(1)的销售净利润率表示每实现1块钱销售收人公司的净利润会是多少，它扣除的成本费用中不仅包括经营活动的成本费用，还包括财务活动的费用。相比式(1)，式(2)剔除了财务费用的影响，更准确地反映了生产经营活动的成本费用控制水平、企业的议价能力、技术水平和日常管理制度等诸方面因素均会影响经营活动的成本费用支出水平。 2.式(2)中第二个比率资产周转率反映了资产使用效率是企业投资决策水平的最终反映。若企业在长期投资决策中失误造成固定资产闲置，则固定资产的周转率低;若企业在短期投资决策中水平低下，则流动资产的周转率低。 3.式(2)中第三个比率称为财务费用比率，为净利润/税后经营利润。利息x(1一所得税税率)是考虑了税盾后的财务费用，是真正利用债务所发生的费用。该财务费用比率考虑了利息的节税作用更