XXX内部场化管理经验材料现场会

1、超越在于创新管理永无止境学鲁皖做先峰当好改革排头兵-XX煤矿尊敬的各位领导、各位同仁：上午好！近年来，针对国内外煤炭市场环境的深刻变化，机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的大企业病逐步显现，管理水平严重滞后，煤矿遇到了前所未有的困难与挑战。传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到生产经营的各个环节，煤矿企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使煤矿难以适应外部市场的快速变化。近年来，山东、安徽等省煤炭企业探索实践了内部市场化经营，效果明显。实践证明，通过引入市场机制实施内部市场化经营，是企业适应市场经济环境、应对严峻挑战的客观需要，是企业创新经

2、营机制、破解发展困境的路径选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，对企业进一步增强市场竞争力具有重要意义。今年6月，按照公司的总体部署，XXX被确定为内部市场化管理的试点单位以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进内部市场化管理工作，经过半年来的努力，富有XX特色的内部市场化管理运作模式基本形成，弁取得了初步效果。一、内部市场化管理基本构架的形成(1)在公司5月28日召开推进内部市场化管理工作的推进会后，XX矿做为七台河公司推行内部市场化管理的试点单位，立即召开会议，成立了由矿长任组长、总会计师及各系统领导任副组长、财务科、工资科、物管科、设备租赁站、机运科等部门为成员的

3、内部市场化领导小组，下设办公室，由总会计师牵头具体负责内部市场化架构设计、信息化系统建设等工作，从基层择优抽调业务能力较强的管理人员和财务科、工资科部分人员组建结算中心，实行集中办公。同时，从各业务科室抽调20人组成专业价格测算小组，弁成立了龙湖矿内部市场化管理考核仲裁小组；落实各部门职责、分工，明确责任及奖罚，进行整体推进。(2)根据内部市场的交易性质，将全矿划分为“生产经营型、辅助服务型、费用承包型”三类市场主体，其中：生产经营型主要指10个生产采区；辅助服务型主要包括运输、通风、机电、调整区等辅助服务单位；费用承包型主要指机关科室、物管科、租赁站等单位。构建了矿、井区、段队、班组、岗位五

4、级市场结算体系，形成全方位的内部市场覆盖。(3)在各专业小组测算的同时，8月28日在公司XXX老总的带领下，赴山东华丰矿、翟镇矿进行实地学习市场化管理先进经验，两个矿先进的管理理念、完善的管理体系与优良的岗位管理模式都给我们带来了极大的触动，使我们对市场化管理有了更深的理解。(4)以五级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。价格测算小组以工作量及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象，对各单位工资费、材料费、租赁费、维修费、洗浴费用等分别进行测算，形成了内部各项产品、劳务的综合价格，制定了管理五级市场体系的内部市场价格目录，其中：材料价格十六类14361种，工资结算价格103

5、3种。(5)完善计量工具,统一计量标准。在公司的大力支持下，由设备租赁站为我矿公开招标采购、安设电量计量系统，预计将在2018年2月安设完毕。届时，各基层单位的电量计量、考核将有可靠的数据支持，电费将会明显下降。同时，我矿对内部市场涉及到的生产经营单位和后勤各服务网点有量可计的，均实行计量管理。各级市场主体的用电、用料、产量、延米、产品、劳务、服务等均实行有效计量。(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律，模拟外部市场交易,制定了交易方式、交易程序、链式结算方式等内部交易规则。对工作量能量化到个人的，根据价格进行交易结算，实行岗位“班清班结”、班组“日清日结”；对无量可计的岗位，按岗位+

6、考核奖罚方式结算，实行“月清月结”。(7)加强内部市场调控，严格挂钩考核。加强组织领导，建立内部市场决策和调控机制,我们从分解内部市场各项指标入手,审定内部市场价格，协调内部经济纠纷，调控内部市场运作等方式，制定了XXXX内部市场化管理实施方案纲领性文件，下发了XXXX矿内部市场化管理办法及考核细则弁从2017年11月21日起实施。该办法确定了内部市场化管理的目标、原则和组织机构设置，将全矿细化成了三类市场主体、五级结算市场，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、内部市场结算办法和职工收入分配办法等等。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司劳动定额及相关规定，下发了第一批龙湖

7、煤矿基层单位内部市场岗位暂行结算价格目录，弁于2017年11月21日起实施。通过建立的内部市场化考核体系，制定的各项管理考核办法,按月分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进了内部市场的健康有效运行,确保了各项经营指标的顺利完成。(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善了各级市场的职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,将内部市场逐步延伸到了职工洗浴、洗衣、卫生保洁、车辆服务、对外招待等方面，弁将上述工作纳入市场化结算体系。进一步明确和完善了岗位的市场化责任。二、推进内部市场化建设的主要做法根据集团公司进一步扩大内部市场化管

8、理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们把内部市场化管理的基本要求与龙湖矿实际情况相结合，积极探索内部市场化管理的现实操作模式。主要做了以下一些工作：1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力经过多次讨论研究，我们认为：内部市场化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的班组、工序，用市场的关系加以链接，将各单位、各部门上下道工序所提供的产品或服务，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降成增效的目的。在确定这一管理内涵的基础上，我们提出了“内部市场化管理是精细化管理的加速器”的思想，通过推行内部市场化管理，使龙湖矿在管理思想、管理基础、业务流程、规章制度、基础数据、信息处理、

9、决策水平等方面发生明显的改进和提高，让各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立管理有序、运转顺畅、监督到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的内部市场化管理新机制。为此，矿在2017年6月份就成立了内部市场化领导小组，从全矿有关单位抽调近二十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建相对完备在内部市场化管理工作的总体设计上，我矿遵循“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、严格内部市场结算和考核分配五个主要方面。从自身实际出

10、发，在矿内部构建了产品市场、运输市场、物资市场、设备市场、后勤服务市场、人力资源市场六大市场；确定段队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场交易规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式结算关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，构建了全新的内部市场化网络管理体系和网络结算流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式；建立内部市场考核分配体系，将岗位职责、服务标准、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中。3、内

11、部市场化基础工作扎实，保障有力(1)制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了新的管理规章制度，如«XXXX矿内部市场化材料管理办法、XXX矿内部市场化设备管理办法、XXX矿内部计量管理办法、XXX矿后勤系统市场化管理办法及考核细则等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修改和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。(2)完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求各类定额的相对科学合理,通过参考公司下发的各类定额标准弁结合龙湖矿实际情况，重新修订各类定额标准，扩大定额覆盖面,凡是有消耗和占用的地方或特殊作业地点(如：安

12、装、护帮、喷浆、采后备等)，都制订了相对完善的定额标准，为顺利实施市场化管理奠定数据保障。(3)加强计量工作。通过对主要生产场所安设计量设施、器具，制定计量标准，加强计量数据管理，使产量、延米、劳务、用料、用电等均有量可计。保证了数据计量的准确性，杜绝了虚报产量、延米套取工资的现象，提高了成本管理的真实性和可靠性。(4)开发管理信息系统。内部市场化管理信息系统是内部市场化运作的基石，我们与软件公司合作，经过设计、研究、反复优化、不断完善，将管理理念融入系统软件，通过信息系统建设，在提高工作效率的同时，为决策提供了准确、及时、全方位的数据支持；实现了网络实时结算及工人工资的实时查询，保证了内部市

13、场化运作信息的准确、及时、完整和公开。(5)开展培训工作。我们依据内部市场化管理工作的需要，对全矿各职能部门人员、各井区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员进行了相关业务和操作的培训，促使干部职工成本意识、管理意识、专业素质等适应市场化管理的要求。4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”(1) “日清日结”。将成本管理与内部市场化计算机网络信息管理平台相结合，实现段队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其操作方式主要以矿结算中心、物管科、设备租赁站、机运科为主，采用直接录入法，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”，动态监控。“班清班

14、结”。将各生产经营单位每班生产经营成果利用内部市场化信息管理平台以记账方式进行核算，及时准确反映当班收入，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、“班清班结”，能及时发现问题，堵塞管理漏洞，变事后考核为事中控制，最大限度地节约成本，增加效益。5、以井区内部市场化建设为抓手，深入推进内部精细化管理我们认为，市场化建设的关键在井区，这决定着内部市场化建设的成败。在井区，我们对生产流程进行了工序细分和结算链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，弁将其视为具体的管理单元。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值

15、链和与之相应的责任链进行逐级结算链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行在内部市场化推进过程中，我们不断探索和思考内部市场化运行规律，弁遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。(1)推行内部市场化管理必须与成本管理有机结合。我们将年初对各单位分别下达的经营指标重新梳理,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位把段队班组不可控成本留在采区,将可控成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,可

16、以强化全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,促进增收节支。(2)内部市场化的推行要循序渐进、有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆和相关政策激励单位、职工的积极性；矿控的各项成本要逐步进入井区、段队、班组乃至个人，调动井区、班组和个人的管理积极性。三、内部市场化管理运行情况和初步效果龙湖矿对内部市场化的探索是从今年下半年开始的，虽然时间不长，但确实给我矿带来了明显的变化。降低了成本费用。在推行内部市场化管理期间，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，

17、节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，“人人为成本而算，人人为效益而干”，促进了节支降耗。2017年原煤单位成本比计划降低3.93元/吨,全年实现减亏500万元。提高了劳动效率。以前每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化管理把矿内各市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、各岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，今年原煤全员劳动效率比上年同期提高0.73%。

18、转变了干部职工观念。市场经济机制的引入，把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算成本账、算效益账,自觉节支降耗，降低成本，效益观念、市场观念得到了基本确立。以前，对工人的管理主要依靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性很难调动。现在，职工自我管理、自主工作的积极性得到加强，原来工作不到点盼升井的现象少了；以前遇到设备出现故障经常是升井维修，实行市场化管理后，凡当班能修的，主动自行维修，井下现场能解决的故障不再运到井上维修。全矿设备完好率达95蛆上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。强化了井区管理。内部市场化从管理上体现了

19、分权经营思想井区生产经营自主权相对扩大,井区管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。井区管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献，围绕效益组织生产。井区把精力集中在内部班组、职工管理上，结合内部市场管理需要,自行制定了井区内部价格目录、班组结算、收益分配等相关管理制度，弁严格考核兑现，强化了井区的自主管理意识。分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。服务围绕生产转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，职工工资全部录入计算机，实行档案化管理。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了虚报冒领现象。内部收支实现了网络化管理。内部市场化管理信息系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的自动查询及结算；实现了各市场主体收支的网络实时查询及结算（各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息）；实现了工资收入的“班清班结”、“日清日结”；达到了收支分配的“公平、公正、公开”。四、内