工作分解结构

1、第4章 工作分解结构成功的项目管理有赖于充分的规划，而其中最根本的是要有足够详细的信息来明确定义项目目标。工作分解结构（WBS）为定义工作提供基础，与项目目标紧密关联。WBS同时也为保证工作的最后完成确立管理框架。4.1工作分解结构的内涵4.1.1工作分解结构的概念WBS最早的应用雏形源于美国国防部、国家宇航局（National Aeronautics and Space Administration，简称NASA）、国防工程和航空工业项目管理的实践，是出于工程的、技术的和科研的需要。从WBS概念创建之初到现在，对工作分解的认识是统一的，那就是把项目最终交付成果细分成更小、更容易管理的部分，直

2、到可交付成果被足够详细地定义，以支持项目活动的展开。PMBOK（第4版）中将WBS定义为以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构是为了便于进行项目计划、估算和监控，而将项目分解成较小的、易于管理的工作单元（或工作包），它是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。工作分解结构是对项目范围做100描述的方法和工具。100原则是WBS的核心特点。此原则说明WBS包括项目范围所定义的所有工作内容以及所有可交付成果，包括内部的、外部的和中间要完成的，还包括项目管理。100原则是指导WBS编制、分解

3、和评价的最重要原则之一。此原则适用于WBS的所有层次，即“子”层次上的工作总和应100地完全等于“母”层次上的工作。同时，WBS不应包括项目范围以外的任何工作，即不能超出100的工作范围。值得一提的是，100原则也适用于活动层次。在每个工作包中，由活动表示的工作总和应100等于完成此工作包所需要的所有工作。在自上而下的分解过程中，必须遵守这一原则，以保证WBS能准确的描述项目所应完成的范围。工作分解结构（WBS）这一知识要素，是项目管理知识体系中最难以把握、最为活跃的因素。不仅需要集中各方智慧去建立和明确，而且要在项目的各个过程精心管理和控制，才能够使项目在既定范围内得到完成。工作分解作为建立

4、项目计划的基础工作，分为四个步骤：（1）明确项目目标；（2）识别提供给客户的特定产品、服务和可交付成果；（3）识别项目中的工作块或工作方面它们是中间产品；（4）将上述步骤（2）和（3）的每一项产品逐级按逻辑细分，即子分类化，直到每个元素的复杂程度和工作在计划与控制上可管理。这些最底层子类（叫工作包）就是用于完成项目工作的元素，它们代表了工作或工作区域，而不是活动。步骤（1）和（2）提供了项目的背景和范围说明书。工作块和工作方面两个概念所指是宽泛的，如子项目、任务大项、工作大类、在某一阶段的工作集合等。4.1.2工作分解结构的重要性（1）工作分解结构的作用WBS是项目管理最重要的工具之一，是开展

5、项目管理其他工作的基础。WBS的主要作用如下：l 明确和准确说明项目的范围；l 为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；l 针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算；l 建立项目管理信息平台的基础；l 将项目工作与项目的财务账目联系起来，便于划分和分派责任；l 积累和分析项目历史数据，为项目管理持续改进建立基础。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最

6、后才能得到适用于项目各方的WBS结构。（2）与项目管理过程的结合WBS的创建体现在项目管理知识体系指南（第4版）的“制作WBS计划过程”中。同时，WBS也在其他项目管理过程中扮演着不可缺少的角色。表4-1中列举了一些典型的（并非全部的）例子。表4-1 项目管理过程过程组WBS在过程中的重要性启动·制定初步的项目范围说明书过去的WBS元素有利于确定项目的范围和可行性计划·范围计划范围计划过程中阐述了如何创立和定义WBS·范围定义WBS进一步明确了整个项目范围·活动定义WBS是该过程的输入信息依据，也是项目计划的主要组成部分·费用估算WBS是该过程

7、的输入信息依据·费用预算WBS是该过程的输入信息依据WBS确定了费用分配对应的项目可交付成果·人力资源计划WBS是该过程的输入信息依据，也是项目计划的主要组成部分·风险识别WBS确定了必须对其进行风险事件评估的项目可交付成果·风险应对计划可以更新WBS，以便纳入风险管理所需的工作及可交付成果·采购和补给计划WBS是该过程的输入信息依据执行·信息发布WBS为制定交流计划及项目信息发布的力度提供基础WBS帮助确定向不同利害关系者交流项目的详细程度监控·范围核实WBS支撑对已完成可交付成果的正式验收过程·范围控制WBS是

8、该过程的输入信息依据，也是项目计划的主要组成部分如果范围变更了，必须及时调整WBS，以便后续变更能够基于一个更新的且各方同意的项目基准WBS有利于项目经理评估范围变更带来的影响·成本控制WBS有利于确定在可交付成果层次中实施费用控制的最佳点（3）与项目管理工具的关系作为一个项目管理工具，WBS的目的是组织、归纳项目的范围。项目集或项目组合中，也可以使用类似的WBS技术来组织范围。很多项目管理工具都把WBS或其组成部分作为输入信息依据。l 项目章程。项目章程是WBS的起点。WBS的最高层次元素应该代表项目章程中所描述的项目的最终产品、服务或结果。如果在创建WBS的过程中发现很难描述项目

9、的主要产品，那么项目管理团队就要重新审查项目章程以确定对项目产品的定义是否充分和完整。l 项目范围说明书。制定项目范围说明书的目的是清晰、扼要地描述项目是什么，而不是如何去完成项目。WBS的高层次元素名称应该与项目范围说明书中对项目成果的描述用语完全一致。如果项目管理团队很难在范围说明书中找出可以用作WBS高层次元素的用语，那么他们就应该认真检查范围说明书，从而确定其中是否涵盖了所有的项目成果和可交付成果。WBS词典也可以用来进一步详细说明和澄清每个可交付成果。l 项目集或项目组合的WBS。WBS可以用来定义项目、项目集以及项目组合的范围。例如，为了管理一个或多个构成项目集的各个关联项目，一般

10、会建立项目（组）管理办公室来共享工具、技术、方法及资源。WBS必须清楚地表明单个项目或项目集（或更高层次的项目组合）的范围定义中详细分解的工作包之间的关系。如果在创建项目WBS时充分考虑了高层次战略组合的因素，那么即使战略变化，也能方便地计算出具体变化对项目、资源及预算的影响。l 资源分解结构（RBS）。资源分解结构描述了项目的资源组织分配情况，可以和WBS一起应用以便明确对每个工作包的资源分配。而工作包和RBS的关联可以用来验证是否所有项目团队成员都已被分配了适当的工作任务，是否所有工作包都有对应的责任人。l 组织分解结构（OBS）。组织分解结构（OBS）与WBS的关联并不紧密。组织分解结构

11、展示了组织结构层次，使得项目的工作包可以与负责实施的组织部门联系起来。这个工具强调了一个原则，即每个工作包都应该对应一个唯一的责任人。对于项目经理来说，OBS的作用在于它清晰地描述了个人或集体的层次结构。WBS是严格按照可交付成果来组织建立的。l WBS词典。WBS词典是WBS不可分割的一个重要文件，它包含了重要的项目信息。WBS词典定义、描述，并且说明了WBS的各种元素，从而确保对WBS每个组成部分都有明确解释，便于使用WBS的人们了解。WBS词典的编制过程中经常会暴露出WBS本身存在的含义模糊或其他差错，从而导致对WBS的不断修订。WBS词典涵盖了关于WBS每个元素的信息，包括工作内容的详

12、细描述、可交付成果、活动以及与每个元素相关的里程碑。WBS词典也会涉及所需资源的种类和数量，以及合同控制信息。通常，WBS词典会包括跟踪矩阵，把WBS和其他范围控制文件联系起来，如工作说明书或需求文件等。l 项目进度网络图。网络图把WBS中定义的工作内容按照一定的顺序进行安排，是揭示项目依赖关系和风险的有效工具。网络图把WBS工作包中的活动进行安排，反映它们之间的先后顺序。网络图的制作过程经常会暴露出WBS存在的问题，例如：分解得不够充分，某一元素分配了过多工作，或某单个元素分配了多个责任人等，因此会导致对WBS做必要的修改。l 项目进度计划。WBS的各类元素是对项目进度计划中的活动进行定义的

13、起点。其内在的依赖关系被记录在WBS词典中。而WBS词典中描述的活动又成为进度计划的组成部分。4.2工作分解结构应注意的因素4.2.1工作分解结构的编制（1）WBS的编制方法可以用于编制WBS的方法和工具有很多，其中包括：大纲法、组织机构图法、鱼骨图法、头脑风暴法、自上而下法以及自下而上法。可以参考或引用现成的WBS模板、公司的指导方针或标准等，以便尽快启动WBS编制工作。使用工具来编制WBS有很多好处。例如，这些工具，特别是企业的自有工具，可以增强WBS编制的一致性和可再现性。同时，使用这些工具还可以宣传和强化组织的WBS指导方针或WBS标准、极大地减少工作量、简化编制程序、并增加WBS元素

14、的重复使用度。一些比较常用的WBS编制方法包括：自上而下法、自下而上法、应用组织现行的WBS指导方针或标准，以及应用现成的WBS模板。应该根据具体的项目目标、要求、设想及限制条件来选择合适的方法。表4-2分别列出了上述方法的优点和应用挑战。表4-2 WBS的编制方法WBS编制方法优点挑战自上而下法·有利于项目现状报告·有利于确保结构合乎逻辑·有利于头脑风暴，发现项目可交付成果·有利于添加新发现的可交付成果·要持续关注，保证没有遗漏工作包·要将WBS划分到充分细分层次，便于管理层监督控制自下而上法·从所有可交付成果和工作内容开

15、始倒推到项目·保证包含了所有的工作包·要在编制WBS之前确定所有的可交付成果·要确保工作包的汇总整合合乎逻辑·容易疏忽大的方面WBS标准·格式固定·增强了不同项目WBS的一致性·要求项目符合标准·可能会包括一些不必要的可交付成果，或者遗漏了具体项目的可交付成果·不是所有项目都适合使用高度格式化的WBS的标准WBS模板· 为创建WBS提供了一个起点·有利于确定需要的细化程度·增强了不同项目WBS的一致性·要求项目符合标准·可能会包括一些不必要的可交付成果，或

16、者遗漏了具体项目的可交付成果·不是所有项目都适合使用高度格式化的WBS的模板第一种方法：自上而下法。用自上而下法编制WBS的基本步骤如下：第一步，明确项目的最终产品，即确定为获取项目成功需要完成交付的产品是什么。为了确保WBS满足项目的要求，需要认真研究涉及项目范围的文件，如工作说明书和技术规范等。第二步，定义项目的主要可交付成果，一般是完成项目所必需的中间可交付成果，但它们本身不能满足商业需求（例如：一个设计规范说明书）。第三步，分解主要可交付成果为更低层次的细分元素，以便于管理和综合控制。这些WBS元素通常直接与各个独立的可交付成果连接。根据100原则，每一个层次中的元素的总和应

17、该代表上一层次元素100的工作。WBS的每个工作包应该只包含一个可交付成果。第四步，审核并完善WBS，直至项目利害关系者认为能够顺利地完成项目计划，并且项目的实施和控制将能够成功地生产出所预期的可交付成果和结果。第二种方法：自下而上法。用自下而上法编制WBS的基本步骤如下：第一步，明确项目所涵盖的所有可交付成果（或工作包）。当参与人员提出的是具体活动时，应列出该活动所关联的可交付成果，而不是活动（即应将所建议的活动转换成与其相关的可交付成果）。这个过程将融入所有参与人员的付出。每个工作包应该只包含一个可交付成果。第二步，将相关联的工作包（或可交付成果）进行逻辑分组。第三步，将可交付成果汇总整合

18、到上一千层次，如母层次。根据100原则，每一千层次中的元素的总和应该代表上一个层次100的工作。第四步，将一组相关联的任务汇总整合为一个母元素后，要对这个子集再次认真分析，确保已经包括了所有的工作内容。第五步，重复以上步骤直至所有子元素都被汇总并最终整合到一个代表项目的母元素。要确保编制完成的分解结构中包含了所有的项目范围。第六步，审核并完善WBS，直至项目利害关系者认为能够顺利地完成项目计划，并且项目的实施和控制将能够成功地生产出所预期的可交付成果和结果。第三种方法：WBS（组织的）标准。一个组织的WBS标准包括一系列创建WBS应遵循的原则，如格式、编码系统、命名方法，以及必要的元素等。WB

19、S标准在项目管理成熟度较高的组织中非常普遍。这些标准有利于保证组织内所有WBS的一致性和完整性。下面列举两个WBS标准的内容：项目管理必须作为第二层次的WBS元素；必须采用图形和文本形式的WBS结构。第四种方法：WBS模板。WBS模板是一个将不同级别的元素填入对应细分层次的WBS示例。可以说，它是一个根据项目的具体信息定制的WBS“容器”。一个组织可以根据不同的项目类型和不同的项目生命期制定不同的模板。通过重复使用WBS或WBS的组成部分，WBS标准和WBS模板有利于增强一致性。在利用原有的WBS组成部分时，要对其改制以满足项目的具体需要和要求。任何该项目不需要的工作或可交付成果都应该被删掉，

20、以确保WBS与项目范围一致。应用标准和模板来编制WBS有利于提高质量保证，因为这些标准和模板体现了WBS的优秀实践。应用WBS标准和WBS模板不同于自上而下和自下而上的方法。自上而下和自下而上是创建新的WBS的两种方法，而标准和模板是重复利用原有的WBS资料。（2）WBS编制方法的选择指南在建立一个WBS时，项目管理团队首先需要决定采用哪种编制方法。选择自上而下还是自下而上的方法多少有些因人而异，一般取决于项目团队的习惯和思维方式，以及组织的通常做法。除此以外，下面列举一些有关如何选择更合适的方法的指导方针和原因说明。第一，在以下情况下使用自上而下的方法：项目经理和项目管理团队几乎没有编制工作

21、分解结构的经验。自上而下的方法有利于逐步了解和编制WBS。不十分了解项目产品或服务的特性。当不十分清楚项目的范围和性质时，用自上而下的方法、与所有利害关系者一起编制WBS有利于了解项目并与各方达成一致。不熟悉或不十分了解项目生命期的特性。自上而下的WBS编制方法更易于揭示项目生命期的问题和特性。没有合适的WBS模板可用。当需要从零开始重新创建一个WBS时，从总的项目可交付成果，例如，生产一辆自行车，开始会更容易些，然后再反复斟酌逐层确定子元素。第二，在以下情况下使用自下而上的方法：非常了解项目产品或服务的特性。例如，如果组织在以前的项目中曾经生产了非常相似的产品或服务，那么项目团队就有可能对新

22、项目所需要的所有中间可交付成果非常了解。非常了解项目生命期的特性。如果组织经常使用同样的生命期，那么项目团队就会非常了解生命期的中间可交付成果，并从这些中间可交付成果着手自下而上编制WBS。有合适的WBS模板可用。如果组织有相似项目的WBS，并且可以重复利用这些WBS，自下而上的方法可以提高团队制定WBS模板的能力。第三，WBS标准和模板。一般说来，如果有现成的WBS标准或者WBS模板，就应该尽量利用，除非有表5-1中说明的例外情况。文献中有许多现成的WBS示例，但要从中选择一个作为模板必须非常小心。如果组织有类似项目的WBS模板，应尽量利用这些模板。然而，如果这个项目与组织的其他项目区别很大

23、，没有合适的模板可用，就要用自下而上的方法从零开始重新创建WBS。第四，反复法。创建WBS是一个不断反复的过程，并且可能必须依赖不只一种方法才能最终编制出高质量的WBS。例如，最初可以用WBS模板和自上而下法来确定WBS的总体结构。然而，为了验证是否涵盖了某一具体可交付成果的所有元素，自下而上的方法可能更合适。无论选用什么编制方法，最终建立的WBS必须具有高质量WBS的所有核心特点。WBS必须描述100的项目工作；必须以可交付成果，而非活动为导向；并且必须按层次编排。（3） WBS编制的原则和方针WBS编制的实际过程就是按照可控制的原则对整个项目工作进行不断的分解，直到可以充分控制项目的进度、

24、成本和质量。WBS编制的难度主要表现在，要充分掌握分解工作的“度”，即不能将工作分解的过分细致，也不能将工作分解的过分粗，以至于难于控制。WBS编制原则主要是：100原则；8/80原则。100%原则在前面已经做了详细的介绍，这里不再介绍。8/80原则有时又称2周原则，是指任何一个工作包都应当不少于8个工时，不多于80个工时。也就是，任何一个工作包都应在110天内完成。除此之外，在编制一个WBS时，还应考虑以下基本原则：应让项目团队成员积极参与WBS的编制，以确保WBS的一致性。一个WBS元素只能由一个人负责、即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。每个WBS元素都代

25、表一个独立的、有形或无形的可交付成果。可交付成果中既包括最终的可交付成果也包括为实现最终结果所需要的中间可交付成果。可交付成果也包括无形事项，如信息/交流、集成、行政管理、培训、过程管理和采购。所有可交付成果都被清楚地包括在WBS中。可交付成果具有唯一性和独特性。所有重要的报告机制，如，总结会议，月报告和试验报告等，都应在WBS中明确。明确定义项目可交付成果，保证每个可交付成果都是唯一的，在项目成果或者为生产最终产品而实施的工作内容中将不会发生重复的现象。每个工作包都应可以分配给一名项目团队成员或一家分包商单独负责。如果做不到这一点，那么就要重新考虑是否这个工作包可以进一步分解。每一个代表分包

26、或外供的可交付成果的WBS元素必须和分包商的WBS中的对应元素相一致。可交付成果被合理地分解到不同层次，代表着将如何对它们进行生产及管理（如设计、采购、分包或制造等）。所有WBS元素都应符合组织结构和财务结构。在将WBS元素划分到WBS层次中时，应考虑以下基本的指导方针：每个WBS元素应只从属于一个母层次的WBS元素。根据100原则，由一个母元素分解成的所有子元素应包括母元素中所涵盖的所有工作内容。在以文本形式来表示WBS时，应使用元素编码系统来清楚地表示层次结构。WBS的分支不需要都分解到同样的深度，其中的某些分支会比其他分支需要展示更详细的内容。不需要将所有的工作包划分在相同层次上。WBS

27、的编制过程应该具有反复性。随着项目计划的不断进展，应对WBS的编制进行审核和修订。WBS的编制过程应具有灵活性，特别是当项目范围有可能变更时。然而，一个管理得好的项目应制定一个严格的变更控制程序来记录和管理范围的变更。当工作范围变更实际发生时，必须对WBS进行相应的更新。而WBS的任何变更又同时要求对与其相关联的项目管理工具进行相应的更新，如WBS词典、网络图和进度表等。4.2.2需要考虑的因素在编制WBS的过程中，应考虑以下与项目管理知识体系指南（第4版）的不同项目管理知识领域相关的指导方针和问题。（1）项目集成管理l WBS中应包括各组成部分的集成工作。将代表集成的WBS元素与将被集成的组

28、成部分划分在同一层次。l WBS中应包括有效集成管理所必需的沟通及会议。l 对WBS定义的工作的分组是否合乎逻辑？是否已经考虑了所有的报告和控制机制？（2）项目范围管理l 编制WBS对范围管理至关重要。应经常重新审核WBS，并准备反复WBS的编制过程。l 是否明确并批复了所有的需求？l 是否有工作说明书、一套合同或其他定义需求的文件？应保证每个WBS元素都来源于这些需求文件。应只包括项目范围中涉及的活动，并且这些活动能够追溯到合同的或其他的任何需求。l 定义WBS的同时，保留一份认为不应包括在范围内的活动和任务清单。应经常重新审核WBS和这个范围除外清单，并与利害关系者确认范围。l WBS中是

29、否明确识别了所有的可交付成果？l 是否将运用水平或滚动式规划来确定范围或进一步随着时间的推移逐步分解范围？l 是否已经考虑了历史数据、风险登记、核对清单以及经验教训，来确保识别了所有工作？（3）项目时间管理l 应将可交付成果分解到足够详细的层次，以便能够估算出获取或制造它们所需的工作量。l 将如何确定进展中的工作状况？（4）项目成本管理l 应限制可交付成果的规模和定义以便进行有效控制，即不应该因太小而导致额外的控制成本，也不应该因太大而导致难以管理或风险难以接受。l 将如何确定预算？l 是否有可能将预算与计划的工作任务关联起来？l WBS的细分层次是否便于进行有效计划和控制？（5）项目质量管理

30、l 是否将进行一些评估工作质量的活动，如测试和检查？l 是否有项目质量要求？如果有，一定要包括相关的WBS元素来记录对质量要求的定期审核、质量管理活动、质量检查、以及质量评审。l 是否为WBS中定义的可交付成果定义了质量要求？l 是否明确了如何衡量可交付成果的标准？（6）项目人力资源管理l 确保每个WBS元素只有一个唯一责任人。如果一个WBS元素可能涉及了一个以上的责任人，则应考虑分解这个WBS元素。l 是否已对所有工作做了足够详细的计划，以便能够做出并遵守承诺？l 确保WBS表明的报告结构有利于明确和管理个人的工作任务。l 是否能够随着WBS的逐渐充实明确工作任务？l 一般将如何分配和控制工

31、作？l 是否有可能是个人的工作任务与正式的进度计划体系协调一致？l 是否涉及了不只一家组织，因而在制定详细的资源计划之前，需要与其他组织核准WBS？（7）项目沟通管理l 是否已经考虑了所有的沟通需求？l 是否需要长途交流，如区域、国内和国际交流？l 国际交流是否需要任何特殊的可交付成果，如翻译以及其他不同国家的要求？l WBS中定义的可交付成果是否有任何特殊的沟通需求？（8）项目风险管理l 应该对认为是高风险的WBS部分进行更详细的分解，以便能够更好地定义设想和期望、更准确地做出计划，从而减少风险。l 是否完整、清楚地定义可所有可交付成果？l 有可能发生变更的是什么？l 技术的变革是否比项目完

32、成得快？l 是否已经对人力、设施性能、现有的内部资源和潜在的供应商进行了校核？l 是否已经定义并实行了一个正式的变更程序？l 是否明确了如何衡量可交付成果的标准？l 是否明确了完成项目可交付成果所需要的资源？l 是否识别了其他风险，包括利害关系者的认可、公共关系、管理批复、团队理解和项目反对等？l 是否已经定义并实行了内部的以及外部的沟通计划？l 是否了解第三方依赖关系并监控其变化？l 是否已经物色了所需要的产品、物资材料或专业技术的替代供应方？l 是否已经考虑了历史数据、风险登记、核对清单以及经验教训，来确保识别了所有风险？l 是否已经包括了风险管理和应急工作？（9）项目采购管理l 是否会有

33、大量的分包？l 是否每个采购的可交付成果都有一个对应的WBS元素？l 是否需要无形的可交付成果来管理采购过程？l 采购将由项目团队还是由一个现有的采购组织来管理？4.3工作分解结构的质量评估在编制WBS时，有几点是必须要考虑到的。每一个WBS都必须具有一套核心特点，这些核心特点使得WBS能够满足项目的需要。未能考虑这些因素会增加未能识别所有需要的工作风险，因而导致项目的失败。（1） 核心特点l WBS结构不是基于时间安排或组成部分之间的顺序从属关系。时间的计划安排、先后顺序排列、以及从属关系是项目进度计划所要涉及的。l WBS不是严格按照流程或组织来构筑的。l WBS定义了项目的所有组成部分之

34、间的逻辑关系。l 所有WBS元素都是以可交付成果为导向的。l 项目活动没有被列出，因为它们是项目进度计划的组成成分，而不是WBS的组成部分。l 所有WBS元素的名称都是名词。动词不会用于定义WBS元素。l WBS中只包括充分的和必需的可交付成果。所有可交付成果必须是项目的产品、服务或最终结果的组成部分，并且必须是在项目范围中明确定义了的。l 要识别和详细说明项目的所有可交付成果，包括：管理许可、包装、配送、市场销售，以及初级、中间、内部、外部及最终的可交付成果。l 任何WBS元素都不能有重叠责任人。每一个WBS元素必须只对应一个责任人，尤其明确负责该元素的完成。（2） 与应用相关的特点这些特点

35、随不同的WBS而变。这些特点使得WBS的应用能够满足具体项目、行业、或环境的不同要求。关于与应用相关的特点，WBS 的质量取决于WBS元素的具体内容和类型是否以满足编制WBS时所既定的应用要求。l 识别主要项目管理（而非产品）工作，例如： 启动、计划、实施、监控和收尾。 过程管理。 服务与供应。 信息/沟通。 管理文件、培训与软件。 以上这些在可以作为中间可交付成果的情况下，应该被定义为人力投入量WBS元素。它们本身不能产生单独的可交付成果，也不应包括在最终产品的交付中。l 涵盖跨项目WBS元素，如那些代表开始和收尾阶段的元素（计划、装配、集成和测试）。l 平衡WBS有关项目定义的各方面与数据

36、收集和报告需求之间的关系。WBS的主要目的是通过分解可交付成果来定义项目的范围。l 把WBS分解到适当的层次，以取得项目复杂性、风险与项目经理对项目监控需求之间的平衡。l 不要把WBS分解到太细的层次。每个WBS只是一个工具，用来协助项目经理把项目分解到必要的层次，以满足项目、工作性质及团队信心的需要。l 过多的WBS层次会要求不切实际的维护和报告层次。l 不能忽略WBS的编制过程，如在编制网络图之前的甘特图、关键路径图或紧前关系图。忽略WBS的编制和完善可能会导致未曾预见的和意外的问题，包括项目拖延、成本超支或整个项目的失败。4.4自行车工作分解结构示例图形化的“树状结构”是最为常见的WBS

37、表示方式之一，也叫做“组织结构图”。其中每一个“子”元素用一个方框表示并通过一条直线与由其构成的 “母”元素连接。这种表示形式可以非常清楚地描绘出一个项目及其子项组成部分是如何逐层次分解成更小的元素。最常见的树状结构是将项目置于最顶层，向下面依次为各个分解后的层次单元。图4-1 WBS树状结构1另外，WBS树状结构的方向可以改变。有时，项目可以置于结构的最左侧，向右展开依次为各个分解后的层次单元。这种横向放置的树状结构在某些情况下会很方便实用。下面是两种相似的实例。有些情况下，水平竖向放置的树状结构可能会更适用。图4-2 WBS树状结构2图4-3 WBS树状结构3图4-4 WBS水平树状结构另

38、外一种趋于流行的形式是居中型树状结构。这种结构一般由软件生成，通过实时的组关系分析来建立WBS。下面是居中型树状结构WBS的两个实例。图4-5 WBS居中型树状结构1图4-6 WBS居中型树状结构24.5网络设计工作分解结构示例（1）网站设计项目的WBS该WBS示例是设计、建设并推广一个在一个国内销售企业自产产品的商业互联网站。网站设计开发生命期的各个高层次阶段位于WBS的第一层次。每个高层次阶段的主要工作分别在各自范围内进一步细分描述。与其他WBS示例一样，WBS的不同分支可以分解到不同详细程度的层次。该WBS具有一般性，可以作为WBS模板，根据不同项目的具体情况进行个性化定制。另外，为便于比较，下面分别用提纲式和树状结构图两种方式来表达该WBS示例。1 网站设计项目的WBS 1.1 计划 1.1.1 产品定义 1.1.2 利害关系者批准 1.2 定义 1.2.1 需求研究商业需求研究系统需求研究 1.2.2 概念设计概念性数据设计概念性程序设计 1.2.3 结构设计网站设计方法评估网站设计方法选择 1.2.4 材料清单（BoM）编制 1.2.5 资源采购人力资源采购硬件资源采购软件资源采购通信资源采购 1.3 建设 1.3.1 详细设计数据设计商业逻辑设计用户界面设计内部设计标准咨询行业设计标准咨询 1.3.