erp成功的案例

1、erp成功的案例erp成功的案例1：申能股份申能股份：引进现代管理理念，努力推进电力信息化2007年10月18日，申能股份有限公司（以下简称申能股份）暨上海外高桥第二发电有限责任公司（以下简称外高桥第二发电公司）举行信息化建设一期工程验收大会。申能股份暨外高桥第二发电公司本次信息化建设的核心一ERPK目是发电行业首次成功实施的、从控股公司到电厂涵盖主要业务模块的全面解决方案。ERP0目的成功验收对下阶段在申能股份系统内部的推广将起到积极推动作用，也将树立起发电行业企业信息化建设新的标杆。申能股份总会计师、信息化工作负责人宋雪枫先生在会上介绍，申能股份暨外高桥第二发电公司ERP项目从2006年1

2、1月正式启动到2007年7月正式上线，在短短8个月时间里实施完成包括财务管理、人事管理、物资管理、运行管理、企业资产管理以及企业门户在内多项主要业务功能；并在此后一段时间内运行平稳，初见成效。申能股份由申能电力开发公司改制设立，是全国电力能源行业第一家上市公司。作为上海市能源龙头企业，申能股份在由投资型企业向投资管理型企业转变过程中，面临着建立具有自身特色的管理体制、提升集团化管理能力的挑战。从2003年起，申能股份通过全面预算管理、管理体系建设和信息系统建设三个阶段来改善和提升整个公司的管理能力。2006年，申能股份从落实管理制度着手，进入了以信息化建设为“抓手”的第三阶段，规划了以构筑流程

3、固化与工作落实、沟通协作与科学决策、目标管理与责任体系、知识管理与经验分享、风险管理与内部控制为五大支撑的整体信息化建设目标。外高桥第二发电公司是申能股份投资的一家现代化发电企业，拥有两台装机容量为90万千瓦的超临界发电机组。2004年两台机组陆续投产运行后，外高桥第二发电公司对自己提出了更高管理要求，设立了创建“国际一流火电企业”的目标，并希望以信息化建设来促进该目标的实现。根据申能股份信息化建设的总体部署，申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目于2006年11月正式启动。项目目标是建设申能股份和外高桥第二发电公司的企业资源管理系统，通过ERP项目实施，利用先进的管理理念、技术和产品，提高

4、申能股份和外高桥第二发电公司的业务流程支持、信息交换、业务过程监控、决策支持能力，实现信息共享，资源优化配置，不断提升管理水平。通过申能股份暨外高桥第二发电公司信息化建设一期工程，申能股份本部实现了财务管理与人事管理等企业管理的基本功能，并通过SAPNetWeave企业门户集成OA系统、生产实时信息系统、电力市场信息采集系统、视频会议系统等，同时实现部分信息集成（数据仓库）的功能，搭建了企业信息集成平台。对于外高桥第二发电公司来说，除了与申能股份同步实施的财务管理、人事管理、企业门户和数据仓库功能外，还结合电厂业务的特点，实现了包括资产设备管理、生产运行管理、物资管理等在内的SAPEAM（业资

5、产管理）解决方案的核心功能。2007年6月，申能股份本部各个系统陆续上线。2007年7月，外高桥第二发电厂SAP系统正式上线；8月15日，开始了除财务模块之外的单轨制运行。申能股份董事长兼总经理吴家骅说：“申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目是公司从分散管理向集团集约化管理、从本土发展模式向区域化、国际化发展模式改革转变的重要环节，项目的成功上线验收不仅整体提升了管理模式，且积极推动了在申能本部形成包括战略规划平台、资金财务平台、人力资源平台、技术共享平台和物资燃料采购平台在内的五大共享平台，最终达到集中化、标准化、集成化的目标。”erp成功的案例2：联想集团2000年8月15日，联想集团

6、正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP®目的成功不但创造了中国IT行业在ERP®目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投

7、资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERPf理系统，并通过ERPf理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经

8、过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SA喳名SA唯供ERRS用软件（即SAPR/3系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。?联想项目实施过程回顾：?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。?项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERR勺实施过程中

9、伴随BPR勺工作内容。?基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计、配置、测试核心系统，使其100嘛合北京的要求，80%-90喻合联想任何平台和分公司的要求，70%1合香港的要求。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、COSDMM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施FI、COSDMM口PP的核心系统。预计在13-14个月内完成上述工作。案例分析联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持联想实施ER吆前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化

10、机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。2、信息化能加强管理和控制联想实施ER吆前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。3、信息化能杜绝客观上的“造假”全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何丝比漏”呢？4、信息化带来真正的市场化联想实施ER吆前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形

11、成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。联想在实施ERPt程中遇到的问题和解决方案实施ER骑背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP4,仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。问题1:不实行ER商死，实行ER哦死。ERP寸实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。但是，实

12、施ER池存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。解决方案：树立宏伟发展目标一进入世界500强；实行“一把手工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。问题2:选择何种方式实施ERP实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。SA吆司是世界500

13、强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BP昉面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP5?施方法论。问题3:98年11月起实施ERL期，4个月后没有成效。危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP®目被迫终止。解决方案：1、99年

14、4月，联想毅然重组ERP®目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ER晾统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。问题4:全部采用SA砒程，可能对联想内部管理模式改变很大。SAP件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合

15、。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SA砒程，可能不适用联想现行业务特点。解决方案1.强化沟通;2.创造性解决实际业务流程与ERP务流程矛盾，先按照ERP程去做，再逐步优化。一是二次开发一SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入一对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；四是保留原有一联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。实施效果衡量ERP成功实施的标准？a把企业所有的资源，通过ER晾统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得

16、到提高。按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。据统计，ER添统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天，加班人次从70人削减为7人,财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。达到的目标在第一个层面上：实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；在第二个层面上：梳理了业务运作的主流程，

17、部分流程得到优化。实施成功的关键1 .联想集团高层领导的重视。2 .战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。3 .充分证明了联想文化的力量。4 .得益于SAR德勤顾问的通力合作。5 .归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。案例总结管理信息系统是企业生存与发展的关键管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以

18、及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。1、使财务管理真正成为企业管理的核心信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ER晾统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5溢右；利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精

19、力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。2、推动服务创新，提高客户满意度通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。3、提高企业效率，营造新型的企业文化通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力信息化建设的效果不仅仅是提

20、高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。erp成功的案例3:三菱电梯一、案例简介上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，2001年产品销售额31亿元人民币。从1996年至今，以ERP%核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。多年的ERF®用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三

21、菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为，从企业的角度看，ER喝最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ER晾统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。起初，三菱模模糊糊提出了200个需求问题，其中90%勺需求都被ERP的标准功能覆盖。当然，管理系统与企业现有系统的集成也是必须考虑的因素。三菱选择R/3时，也考证了它与CAD/CA陈统的可集成性。管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。当年，三菱选择R/3系统时，R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理，以及电子商务系统等。但是三菱在这些方面朦胧的管理需

22、求促使他们认定，必须选择一个能不断发展、不断增进新管理理念的软件。他们了解到SAP不但有软件的开发能力，还有软件系统的设计能力和管理设计能力。因此，他们认为R/3是一个能不断发展的软件。三菱的很多人认为，SA喳一定程度上引领了他们的信息化管理方向。三菱人把1996年至2002年之间的ER哼事、使用历程分为三个阶段，第一阶段是软件通用模块的实施阶段；第二阶段是企业特有模块实施阶段；第三阶段就是利用已经实施的系统进行管理流程再造以追求效率和效益最大化的阶段。三菱人认为，真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后。这种观点显然有悖于企业通常听到的在软件选型前就必须进行流程再造的说法。基于这种思路，三菱

23、的流程再造是这样进行的：对于那些阻碍软件推进的流程，坚决去掉或改掉；而那些能“蒙混过关”的，先“混”过去，到系统上线后，再来集中精力按照轻重缓急逐步更改。目前，他们已经步入流程不断再造的阶段。随着计算机系统的应用，不合理的流程逐渐显现或被发现。即使是基层业务人员也会提出朴素的流程再造要求：“用了计算机，为什么还要这样麻烦？不能改一下吗？”显然，这种关于企业业务流程的持续优化再造，很难依靠外在的力量。三菱自己的实施队伍在这个时候开始发挥作用。为了保证ERP项目的成功，在项目实施前，三菱先“忍痛割爱”圈出那些不能做的环节，这也是他们在开发使用了6年之后，也仅仅用了20%勺R/3功能的原因之一。不能

24、做的理由，主要是因为企业的基础数据不标准、基础管理不规范。三菱的能力计划就是一开始被放弃的模块之一。事实证明，绕过这个模块是明智之举，否则很可能会阻隔下一个流程，最后导致系统的失败。现在，随着基础的不断完善，这一模块就可以重新配置进系统。二、成功案例评价1、选型成功。ER晾统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初，就将其定义为自己的“终身伴侣”，是明智之举。2、取舍得当，优质的系统咨询服务。由于ERP件是一个很大的系统，企业往

25、往只用其中的一部分功能，三菱02年时也只用了其中的20%对于大部分有待开发的功能,开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要专业人士的管理咨询。在这样一个长期的实施过程中，沟通良好、回应迅速、不间断是包括三菱在内的所有用户对咨询服务的期望。显然，只有本地化的服务队伍，才能较好地满足这样的期望。因此，在选择管理软件，尤其是选择国外软件时，本地化服务必须强调。3、主

26、体实施意识明确如果将衡量项目成功的标准定在100分，那么从选型到购买系统，只能占到10分；企业的流程在系统中走通，能得到2030分；在企业里让每个人都能使用系统，这才过了及格线，达到6070分的水平；还有最后30分，需要利用系统这个手段去改造不合理的流程，增加新的管理内容，使管理效率更高。从三菱的角度看，最关键的就是后面30分一一系统的推行和后续实施。这是他们达到全面、高效、标准化管理目的的关键环节，因此，这30分的工作应该以自己的力量为主。时下流行一种说法，让企业把不熟悉的ER汽给专业的IT公司来实施，实施失败的风险让IT公司来承担。其实，这不是一种明智的风险防范方法。首先，这种方法从主观上削弱了企业与实施公司的配合力度，另外，系统上线后的后续实施和应用，企业不可能终身绑定外来的顾问咨询。同时，由于外来顾问管理权限的限制，没有能力很好协调企业内业务流程优化的复杂关系。有的实施公司总经理亲自到所服务企业挂帅信息化主管，也就是因为这些原因不得已而为之。但是，如果该实施公司的客户不止一个，那它