当前珠三角中小企业人力资源管理的现状与发展

1、当前珠三角中小企业人力资源管理的现状与发展多年来，我和一些深处企业一线的同行，以实践为契机，以基本理论为先导，不断地探讨中小企业中人力资源的管理模式。其后加盟咨询公司，面向的客户仍然为中小企业，这让我有机会从地域层面剖析企业人力资源的现状，并萌生了自己的一些管理发展思路。很多时候，高屋建瓴的专家学者理论并不能帮助我们解决实际工作中遇到的问题，所以我们一小群志同道合的人力资源管理从业人员，都是“契合企业实际的才是正确的管理模式”论调的提倡者。在此，我想就人力资源管理中，最可能给中小企业造成困扰的三个方面谈谈自己的一点看法。一、关于绩效管理。现代人力资源管理是在“X-Y”理论的Y理论基础上建立起来

2、的，其核心是“轻考核、重沟通、协力绩效改善”的业绩管理思想和综合了薪酬、职业发展、员工关怀等内容的全面激励模式。这也是我们很多本土人力资源工作者孜孜以求的目标。但是，自万科提出“人力资源部门是企业的战略合作伙伴”这一经典构想以来，应和者寥寥无几，特别是珠三角地区的中小企业，很大部分仍然倾向于在X理论观念上发展起来的“以绩效考核为核心”的人力资源管理模式。当然，如果KPI指标符合SMART原则，紧紧抓住主要岗位职责，尽管在人力资源的成长方面支持不够，但这种管理理念仍然能够在企业业绩提升方面取得很大的成功。但遗憾的是，很多企业在制定KPI指标时，要么定的太高，员工再怎么费劲都够不着；要么定的太低，

3、就像放在手边的蛋糕，拈来就吃；或者抓不住核心职责，将一些沾边的东西误作为主要目标；还有的不重视绩效沟通，基本走过场，或者干脆都没有这一道程序。这样一来二去，员工对绩效改善就慢慢失去了积极性，形成了对绩效管理的冷漠心态。所以很多实施绩效管理的企业在做了一段时间之后，感觉做不下去了，原因就在于此。二、人力资源市场的分析我们把人力资源市场一分为二，即人才市场和劳动力市场。相对来讲，劳动力市场比人才市场缺口更大。在人才市场上，初级管理人才和初级技术人才近两年来供需基本能够达到平衡，其原因在于这类人才的后备资源非常充足：由于现在的大学招生降低了门槛，大专生、大学生每年大批量的进入就业市场，经过一两年的锻

4、炼，积累了一些经验，已经可以基本适应企业的要求，如专员、主管助理等类职务。而中高级管理人才和技术人才在现阶段则不是很好招聘。有道是千军易得一将难求，特别是那些行业管理精英，基本就被大公司招揽了，剩余的也是看谁抢得过。这其中除了薪酬、福利这些硬件，事业平台、工作氛围等软环境也是重要因素。而劳动力市场的争夺，相对来说就简单一些了，但也更残酷一些。因为在这个市场里，占决定因素的驱动力就是薪酬。哪家企业的待遇好，就更容易招到普通工人。现代通讯的发达让同为老乡的外来人力跳槽现象十分严重，每月百分之十几、二十几的员工流失率在一些待遇不是很好（特别是保底工资不高）的企业显得很正常，这也让企业里的人力资源工作

5、者疲于奔命，以致大量的精力都放在了员工招聘工作上，从而难以在其它工作上有所建树和提升。分析认为，在今后的十至十五年，我国的人力资源市场都将呈现求大于供的状态。在企业对市场上有限的人力资源进行着越来越激烈的争夺时，企业的人力成本也不可避免的会越来越高。于是，兼并联合、生产高科技化、部分业务外包、工厂外迁等情况将逐一出现。到那时，又将出现一个逆向的人力资源需求循环。但在现阶段，企业要生存、要发展，就必须要研究如何招到人、进而留住人的策略。以同样把植村作为招工根据地的一些工厂为例：优信模公司招收注塑学徒，工资为1800元/月保底，包食宿；大石东联首饰厂和松林光学公司，均为2000元/月保底，包食宿，

6、且每周有休息；而一些服装厂则更是强势出击，保底2200元/月，同时还有高温补贴、外住补贴、外住伙食补贴等，对一些熟练工的保底，则达到了2500-2600元/月。统计数据显示，我们恒发公司自二一年五月份以来，人员一直在190210人之间波动。每月平均有34人入职，同时也有35人离职，进出人数基本相等，员工的平均流失率为16.4%，最高时达到了23.59%。今年以来，形势更是不容乐观，前七个月员工平均流失率达到了18%，而流失的员工基本上都是普工。为了满足生产一线的员工需求，从今年二月份以来，我们部门一直没有停止过专人招聘，却一直不能满员。为什么会这样？很多了解情况的人都给了一个同样的答案：工资低

7、、工作强度大。因此，是应该认真的反思一下我们的薪资政策了。我们厂现有计时普工40人，如能将最低工资由1600元/月调整为1700元/月，则公司每月仅仅增加开支4000元，但却对稳定员工队伍、稳定产品质量具有极大地作用，这无疑是划算的。之所以做出这样的建议，是因为随着下半年各行业订单的增加，劳动力的争夺将更趋白热化。面对同地域企业的汹汹来势，我们至少在起跑线上不能把距离拉得太远。三、培训与开发现在，几乎90%以上的中小企业都把培训列上了管理日程，但绝大多数都只是停留在战术层面，很少延展到战略层面的培训，即人力资源的开发。什么是战术培训呢？就是企业出现了某一方面的问题，或者感觉哪方面有所欠缺，从而

8、展开的培训。比如我们厂的某一款产品品质出现了批量问题，事后我们针对这一点对相关工作人员进行了品质意识培训，这就叫战术培训。而开发是站在战略高度，为企业的发展未雨绸缪，有针对性的或者全面的对企业的管理人员和技术人员以及后备人才、潜力人员作能力、意识、心态等方面的提升而进行的培训。如何将培训工作正规化、常态化？如何使企业的培训工作行之有效，而不致流于形式？如何提高培训师的业务水平？这些都是我们人力资源工作者需要研究和探索的课题。只有企业决策层真正意识到培训工作的重要性，建立起一整套培训流程，才能将培训工作深入且持之以恒的开展下去，逐步提高人力资源的价值，从而为企业的发展提供越来越重要的支撑。当然，培训成本也是一个不容忽视的问题，所以个人认为，当前中小企业在培训工作上的首要任务，还是着力提升内部讲课人员的水平，扎扎实实的做好每一次内训。毕竟外请培训师的费用还是比较高的，而且很多涉及到专业工作的培训，也并非培训公司所擅长。传统的行政人事管理已越来越不能适应企业的发展。如何持续的绩效改善？如何挖掘企业人力资源的潜在价值？如何处理越来越复杂的员工关系