第二章人力资源规划与工作计划

1、第二章 人力资源规划与工作计划第一节 人力资源规划工作目标一、 总体目标确保企业在生存与发展过程中，在需要的岗位、需要的时间及时获得各种所需的人，从而最大限度地开发和利用人力资源，实现企业目标。二、 目标分解1. 人力资源规划要保证企业总体人员需求，建立强有力的人才储备，确保企业业务和管理对人才需求的数量和质量，协调企业和个人的利益。2. 在对企业现有人力资源状况进行分析的基础上，根据企业各分支机构、部门的编制合理准确地预测出企业人力供需状况的具体数据，并根据这些数据进行工作部署。第二节 工作事项描述一、 预测人力资源供应及需求数据，制定有关政策和措施。二、 整合、分析、统计和评估现有人力资源

2、，并提交相关人力资源分析报表。三、 根据组织整体发展战备编制人力资源规划书。四、 制定人力资源部年度工作计划及人力资源部月度工作计划与预算。第三节 工作事项细化执行一、 起草人力资源规划书人力资源规划一般在年初根据企业现有人力资源状况和业务发展情况制定，同时要考虑到人员流动对企业产生的影响。（一） 什么是人力资源规划人力资源规划是指为使企业在定时期稳定地拥有一定素质和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织的目标而制定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。匹配包括以下三方面的含义：1. 适应企业环境的变化，从企业的目标与任务出发，要求人力资源的质量

3、、数量和结构动态适应其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2. 组织目标实现与个人利益满足的一致性；3. 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态协调。（二） 人力资源规划要实现的目标1. 得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，充分利用现有人力资源。2. 预测企业中潜在的人员过剩或人力不足的问题。3. 建设同支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。4. 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。（三） 人力资源规划的主要内容1. 需要多少员工？2. 员工应具备哪方面技术、知识和能力？3. 现有的人资源能否满足目标需要？4. 对员工进行进一步的培训开发的必要性

4、有哪些？5. 是否需要招聘？6. 何时需要新员工？7. 何时开始培训或招聘？8. 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取哪些应对措施？9. 除了积极性、责任心外，是否还有其他因素可以开发利用？规划项目主要内容预算内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策预算总额配备计划中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化离职计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况安置费补充计划需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求招聘、选拔费用使用计划人员晋升政策、晋升时间、轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间岗位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训

5、开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师等培训总投入、脱产人员工资及脱产的引起损失职业计划骨干人员的使用和培养方案绩效与薪酬福利计算个人及部门的绩效标准、衡量方法，薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可能的赔偿（四） 人力资源预测常用方法目前国内外常用的预测人力资源需求的方法和技术有如下几种。1. 管理人员判断法即企业各级管理人员根椐自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。具体工作流程，如图2-1所示。根据业务增减报上层领导开始职能部门领导提出人员需求量进行估算平衡领导层决策图

6、2-1 管理人员判断法工作流程这是一种粗浅的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测；若用于中、长期预测，结果会相当不准确。当组织规模较小、结构简单和发展较均衡稳定时，也可用来预测中、长期人力需求。这种方法可以单独使用，也可与其他方法结合使用。2. 经验预测法这种方法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体方法是，根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力和管理能力等进行预测。不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，企业采用这种方法预测人员需求时，一方面要注意经验的积累，包括保留历史档案、采用

7、多人的决策，从而减少预测的偏差；另一方面也要认识到，这种方法应用于不同的对象时，预测结果的准确程度会不同，对可准确测度工作量的岗位，预测的准确性较高，对难以准确测度工作量的岗位，预测的准确性较低。3. 德尔菲法德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（例如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。它不采取会议的方式而是专家们互不见面。因为专家彼此之间存在着身份和地位的差别，面对面的集体讨论会使行一些人因不愿批评其他人而放弃自己的合理主张。这样就需要有一个中间人（例如人力资源部门）在专家们之中协调。具体地说，中间人的任务是，

8、把在第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复35次之后，专家们的意见即趋于一致。这里所说的专家，既可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。例如，在估计将来企业对劳动力的需求时，企业可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的管理者作为专家。要使该方法秦效，应掌握以下技巧。（1） 要给专家提供相关的历史资料以及相关的统计分析结果，使其能做出判断。例如，人员安排情况和生产趋势的资料。（2） 不要过分询

9、问人员需求的总的绝对数字，而应关心人员可能需要增加百分比，或者某些关键人员（如市场部经理或工程师）的预计增加数，询问的问题要让专家能够回答。（3） 允许专家粗估数字，不要求精确，但要让他们说明预测数字的可信度。（4） 使过程尽可能简化，特别是不要询问那些与预测无关的问题。（5） 人员的分类和定义、职务名称、部门名称要统一，要保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定义。（6） 要获得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。4. 趋势分析法这种定量分析方法基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出一因素随聘用人数而变化的趋势，由于推断未来的人力资源需求。趋势分析江工作流程

10、，如图2-2所示。选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件；第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。根据这两个条件，适当的组织因素，对大学来说，可能是学生的录取数；对医院来说，可能是病人的人·天数；对钢铁企业来说，则可能是钢产量。有了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。例如，某医院预计每天将接收150个住院病人，而每天3个护士可以护理10个病人，那么，该医院对护士的需求量就是45人。在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析

11、。所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。开始确定适当的与聘用人数有关的组织因素确定劳动生产率趋势并调整计算每人每年平均产量（劳动生产率）绘制组织因素与劳动力数量关系图对预测年度情况进行预测结束图2-2 趋势分析法工作流程（五） 制定人力资源规划的工作步骤步骤具体工作事项工作内容第一步1.进行企业战略分析，包括战略目标、方针和关键成功因素2.明确面临的战略挑战。战略挑战包括内在和外在的的挑战1 认真阅读企业的主要文件，包括企业目标、使

12、用、信念、工作项目和其他战略方面的文件2 约见企业高层人员，听取他们对企业的方针、关键成功因素，以及各项挑战的意见3 约见企业的关键人物，例如股东和企业的客户，以确定他们对企业的期望第二步1 针对战略分析结果，评估人力资源管理问题2 找出企业在战略方面存在的人力资源问题列出潜在的人力资源问题：1 员工能否胜任；要实现所确定的战略目标，员工需具备什么新技能2 怎样区分表现出色与表现一般的员工？采取什么方法评价他们的表现3 怎样引导、培训表现欠佳的员工，以改善他们的工作表现4 是否培训员工去迎接未来的挑战？需要采取哪些改善措施5 是否激励员工去接受目前和未来的挑战？如何激励员工的斗志6 是否招聘和

13、保留合适的人才以迎接未来宾挑战？如果没有，有什么方法可以招聘合适的人才7 企业目前的文化是否与企业目标、使命和信念相吻合8 现有人员是否足以应付日后的精力需求第三步找出企业日常面对的人力资源问题。这些问题会涉及人力规划、招聘、管理、培训发展以及员工关系等范畴1 约见员工，与他们畅谈当前面对的人力资源问题，包括人力规划、招聘、绩效管理、培训发展，以及员工关系等问题2 组织员工专题讨论小组。通过专题讨论小组，与不同员工探讨人力资源问题，并确定问题的缓急次序，为确保参与小组的员工都能充分表达意见，会议应由训练有素的辅导人员主持，而小组的成员也须在事前细心挑选3 进行员工意见调查。调查结果更可作为衡量

14、改善的标准第四步制订出解决战略性人力资源问题的解决方案1 将人力资源问题按照重要性的大小进行排序2 针对问题确定所需采取的措施3 请企业高层领导共同参与第五步制定人力资源管理规划1 在取得管理层对处理人力资源问题的意见后，可再提出其他建议，以解决这些亟待解决的人力资源问题2 把建议分类，列出大约510个方面，例如培训，员工关系等3 形成人力资源管理规划初稿，阐释目标和改进建议4 草拟一份人力资源管理项目一览表，列明各项目的目标，以便查阅5 将人力资源管理规划分发给有关人士，征询他们对规划的意见6 参考他们的意见并修改人力资源管理规划，最后定稿制定人力资源规划，首先必须了解企业的目标、使命、信念

15、、价值观和战备，然后将人力资源管理和企业业务规划相结合，另外也可按照业务的优先次序，编排人办资源管理项目。制定人力资源规划，可遵循以下五个步骤。（六） 人力资源需求预测的工作流程人力资源需求预测分为目前人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分，具体工作流程，如图2-3所示。（七） 人力资源供给预测的工作流程人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分，具体工作流程，如图2-4所示。（八） 人力资源管理费用预算的编制1. 人力资源管理费用构成要素人力资源管理费用构成要素，如图2-5所示。2. 人力资源管理费用编制工作流程人力资源管理费用编制工作流程，如图2-

16、6所示。3. 编制人力资源管理部门费用预算4. 人力资源管理成本核算工作内容（1） 人力资源原始成本核算内容，如图2-7所示。（2） 人力资源重置成本核算内容，如图2-8所示。确定统计汇总统计确定流失人力资源需求职务编制人员配置是否符合职务资格要求人员超偏人员缺编开始职务分析结果人力资源现状将统计结果与部门管理者讨论确定目前人力资源需求调整统计结果企业发展规划确定各部门的工作量确定未来人力资源需求增加的职务增加的人数预测期内退休人员统计预测期内离职情况预测结果统计结果汇总企业整体人力资源需求结束图2-3 人力资源需求预测的工作流程开始分析影响外部人力资源供给的因素地域性因素全国性因素1 企业所

17、在地的人力资源整体现状2 企业所在地有效人力资源供求现状3 企业所在地对人才的吸引程度4 企业薪酬对所在地人才的吸引程度5 企业提供的各种福利对当地人才的吸引程度6 企业本身对人才的吸引程度1 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况2 国家在就业方面的法规和政策3 该行业全国范围的人才供需状况4 全国范围从业人员的薪酬水平和差异了解人力资源现状统计员工调整比例了解人事调整情况汇总汇总内部人力资源供给预测外部人力资源供给预测供给预测汇总人力资源供给预测结束图2-4人力资源供给预测的工作流程人力资源管理费用基础成本工资成本福利和保险奖金职务工资基础成本计时成本计件成本补贴津贴加班工资员工福利费住房

18、公积金医疗保险失业保险工伤保险补充养老保险基本养老保险员工教育经费员工住房基金其他费用其他图2-5 人力资源管理费用构成要素上一年度费用预算上一年度费用结算开始比较预算结算分析费用使用趋势生产经营状况分析最低工资标准工资指导线物价标准预测下一年度生产经营状况预测下一年度生产经营状况结束当年费用预算当年已发生费用结算图2-6 人力资源管理费用编制工作流程活动项目费用项目招聘广告费、招聘会会务费、高校奖学金薪酬水平市场调查调研费人才测评测评费培训教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费公务出国护照费、签证费调研专题研究会议费、协会会员费劳动合同认证费辞退补偿费残疾人安置残疾人就业保证金劳动纠纷法律咨询费

19、办公业务办公用品与设备费人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源获得成本直接成本间接成本直接成本间接成本1 人员招聘2 人员选拔3 录用安置1 培训期间生产损失2 职业发展辅导人员的时间投入3 组织内部培训师的时间投入1 上岗引导培训2 职业生涯管理3 教育培训图2-7 人力资源原始成本核算内容人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本人力资源离职成本直接成本间接成本1 离职补偿费2 离职管理费1 空职损失2 新聘人员不如离职员工带来的损失3 离职前离职者工作绩效损失图2-8人力资源重置成本核算内容（九） 人力资源规划书模板某企业2004年人力资源规划书A 人力资源情况分析2001200

20、4年人力资源状况与预测单位：人年份人员结构2001年2002年2003年2004年员工总数25406583专业管理人员36911一般管理人员5101417中高层管理人员2457人员分析：企业目前拥有具备中、高级职称的管理人员18人，其中有高级职称的人员4人（占企业总人数的4.8%），中级职称的人员14人（占企业总人数的16.9%）。中高层管理人员7人的平均年龄，有本科以上学历的仅占16%。人员离职比例20012002年为47.6%，20022003年为30.9%；20032004年为28%。人员增长比例20012002年为16%，20022003年为62.5%，20032004年为27.7%。

21、从上述数据不难看出，企业目前的人力资源配置尚不合理。1 管理人员持有中高级职称的比例过低。企业现有管理人员35人，持有中、高级职称的仅占总人数据的21.7%，未达到应有的70%80%的水平。因此，企业的岗位评价、招聘录用、培训机制等人力资源管理方面都应当加强。2 人员增长和离职的比例失调。由于企业的人力资源管理在绩效考核、淘汰与晋升、人力资源开发等模块上缺乏统一性和制度化，引起人员流动的不协调。人员增长可基本控制在18%左右，而离职比例控制在10%左右是科学的。3 管理层人数比例过高。企业的管理层人数35人，占总人数的42%，形成了“管的人多，干的人少”的管理构架，管理层结构扁平式更为合理，其

22、比例以不超过总人数的25%为宜。4 人力资源管理的基础制度和激励制度未形成规范。企业目前的各项人力资源基础制度尚不完善，这可能会导致管理中出现“执行依据不足，人力因素过多”的问题。另外，如果该企业人才激励机制不完善，就会产生“进的人多，出的人少”、“留的人杂，走的人怨”等现象。5 企业人力资源管理尚停留在基础的人事管理上。企业应如何留住、培养、使用、激励和开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而应以不同阶段的企业经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行企业化的人力资源规划。搭建科学、合理、制度化的人力资源架构，实施以企业管理为指导、分

23、级管理为基础的、严格执行的人力资源管理制度。B 职务设置与人员配置计划根据企业2004年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了2004年的职务设置与人员配置计划。在2004年，企业将划分8个部门，其中行政副总经理负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下。1 决策层（5人）：总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。2 行政部（8人）：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3 财务部（4人）：财务经量1名、会计1名、出纳1名、财务文员

24、1名。4 人力资源部（4人）：人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。5 销售一部（19人）：销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。6 销售二部（13人）：销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。7 开发一部（19人）：开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。8 开发二部（19人）：开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。9 产品部（5人）：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。C 人员招聘计划1 招聘需求根据2004年职务设置与人员配置计划，企业人员总数应为9

25、6人，而到目前为止只有83人，还需要补充13人，具体职务和人数如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。2 招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘。开发工程师：学校招聘。销售代表：社会招聘。3 招聘策略社会招聘主要通过在人才市场报上发布招聘广告、参加人才交流会或网上招聘等三种形式。学校招聘主要通过应届生洽谈会，准备在2004年每一季度开展在学校举办招聘讲座、发布招聘广告、网上招聘等四种形式。4 招聘人事政策（1） 本科生 待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保失业保险和医疗保险等）。试用期基本工资1000元，工作满半月后有住房

26、补助。 考取硕士研究生后本录用合同自动解除。 试用期三个月。 签订一年劳动合同。（2） 硕士研究生 待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险和医疗保险等）。试用期基本工资4000元，工作满半月有后住房补助。 考取博士研究生后本录用合同自动解除。 试用期三个月。 企业资助员工攻读在职博士。 签订不定期劳动合同，员工来去自由。 成为骨干员工后，可享有企业股份。5 风险预测（1） 由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于企业待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避风险。另外，由于优秀的本科生考研

27、的比例很大，所以在招聘时，应储备候选人。（2） 由于计算机研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。D 人事政策调整1 薪酬福利政策调整经总经理提议，董事会批准，2004年1月起增加员工工龄津贴，为企业连续服务每满一年的每月增加20元工龄津贴。2004年起能完成半年生产、销售和利润目标的，企业将组织员工春游、秋游各一次，费用为每人200500元，视完成利润情况决定。2 招聘政策调整自2004年起，内部员工推荐中、高级人才，经企业考核录用为正式员工的，每成功一名，奖励推荐员工500元。招聘信息张榜公布，希望全体员工积极参与。2003年选择年开发人员实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得

28、了较理想的结果。2004年首先要完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查。另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总经理、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。3 考核政策调整废除企业原有的考核成绩居末位员工提前终止劳动关系的条例，调整为考核不合格则提前终止劳动关系的新条例，目的是使考核更能够反映员工实际工作表现。建立部门经理以下级员工做书面评价的制度，每季度一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发扬优点、克服缺点。建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通。2004年加强对考核级人员的专业培训，减少考核误差，提高考核的可靠性和有效性。在开发部试行“标准量度平

29、均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。4 员工培训政策调整2004年起新入职员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格后方可上岗。2004年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，不聘请外部的专业培训人员。该培训分管理层和员工两个部分，重点对现有的管理模式、管理思路进行培训。2004年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业审核批准，凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费。E 人力资源预算1 招聘费用预算（1） 招聘讲座费用：计划对本科生和研究生各进行4次讲座，共8次。每次费用300元

30、，共计2400元。（2） 交流会费用：参加交流会4次，每次平均2000元，共计8000元。（3） 宣传材料费：2000元。（4） 报纸广告费：6000元。2 培训费用2003年实行培训费用35000元，按20%递增，预计2004年培训费用约为42000元。3 员工工资预算按企业增资每年5%计算和增加员工13人计算，全年工资支出预算为288万元。4 员工福利预算增加春、秋游费用4万元（由行政部预算并组织），为员工缴纳各种保险费预算为108万元。5 社会保险金2004年社会保险金共缴纳34000元，按20%递增，预计2004年社会保险金总额为412800元。（十） 人力资源规划常用工具表单1 岗位

31、增补申请表单位名称： 填表日期： 年 月 日部门拟增补岗位名称增补岗位起始日期增补岗位所需人数目前存在的问题申请理由直接上级直接下级增补岗位人员要求增补岗位的工作内容申请部门意见人力资源部意见领导意见填表人： 审核人：2 人员增补申请表单位名称： 填表日期： 年 月 日人员配置状况拟增补人数增补人员需要条件号次工作项目编制人数现有人数12345合计总经理办公室审批意见：总经理经理人事部3 人员岗位变动申请表单位名称： 填表日期： 年 月 日姓名现在部门入职日期学历职称转正日期职位现在工资合同签订是 否变动后部门变动后职位变动性质平调 升职 降职 辞职 辞退变动原因详述原来部门意见现在部门意见行

32、政部门意见主管副总经理意见总经理意见工资变动备注填表人： 审核人：4 企业管理人才储备登记表单位名称： 部门名称： 填表日期： 年 月 日姓名年龄服务年限现任职务担任本职年数工作绩效优势与特长劣势与缺点进取情况可升调为升调时间所需培训现任职务担任本职年数可升调为升调时间所需培训可升调为升调时间所需培训人力资源部门意见领导意见填表人： 审核人：（十一） 人力资源规划工作流程人力资源规划工作流程人力资源规划工作流程，如图2-9所示。二、 制定人力资源部详细工作计划（一） 制定人力资源工作计划应考虑的内容一般来说，人力资源管理工作的基本内容主要包括人力资源规划与组织管理、工作分析与职位设计、员工招聘

33、、员工甄选与安置、培训与开发、绩效考核、工资福利、激励与领导以及人员沟通等。总体来讲，人力资源部的工作内容大致可分为四个部分，即人员甄选、绩效考核、员工发展和薪酬福利。而每部分的工作又大致可分为三个层次，即策略规划、制度规划和作业执行。我们可以把这四大内容、三个层次归纳为一个矩阵表，以明确各部分工作的具体内容。开始企业战略规划现有人力资源核查人力供给预测目标及匹配政策人力需求预测人员净需求量影响需求因素：l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训晋升补充培训开发配备职业发展辞退不续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调劳动力过剩劳动力短缺

34、执行计划执行反馈结束图2-9人力资源规划工作流程人力资源部的主要工作内容工作内容工作事项工作目标制度设计工作执行人员甄选确定企业长期经营所需的人员编制，完善预测工具体系设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划招聘工作管理，组织笔试和面试等绩效考核决定企业应重点采用何种绩效考核指标设计与薪酬、员工发展相结合的考核制度，设计开展未来组织工作所需的考核工具绩效考核的组织实施、数据的收集、汇总、分析和反馈规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别设计企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度，配合组织的发展提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯薪酬福利薪酬与企业

35、长期战略结合设计薪酬福利制度调薪、核薪、发薪及日常福利等（二） 人力资源部工作设计模板某企业2004年下半年人力资源部工作计划一、 进一步完善绩效考核（1） 加强部门考核 修订月度绩效考核工作流程，加入部门考核环节。 根据各部门工作计划及财务指标完成情况，对部门绩效进行考核。 将部门考核结果与员工的绩效考核结果相结合，平衡员工绩效工资。（2） 加强沟通，解决绩效考核系统实施过程中的问题 改变管理者和员工的观念。A. 通过培训改变观念。使绩效管理从管理者对部属单向的领导和控制，转变成为双方真诚的合作。B. 许多管理者和员工认为考核是在月末针对过去的表现和业绩进行管理的行为，而实际上考核会对被考核

36、者的能力提升和职业生涯规划起到更有效的推动作用。 设计三级考核体系。被考核人进行自我评估和直接上级进行评估的同时，又受到绩效领导小组的审核和监督，如果直接上级的评估结果有失公允或偏离事实，绩效领导小组可通过审核监督来进行调整，以而保证考核过程和结果的公平性和公正性。 建立绩效考核投诉的制度。如果部门领导对部属的评分存在偏差，应退回重新考核；当员工对考核结果存在异议时，可提出申诉，由绩效领导小组进行调解，以保证客观的公正。 实施大规划的绩效考核培训。A. 使管理者和员工了解绩效考核系统。B. 培养责任感。C. 掌握绩效考核的技巧和方法。二、 调整培训工作，使其更具有实效性和针对性（一） 加强新员

37、工入职培训和教育1 人力资源部负责完成新员工的上岗引导工作。（1） 发放资料，介绍岗位相关情况。（2） 亲自向新员工介绍各部门主要负责人，做自我介绍。2 新入职员工每达到5人，由人力资源部负责举办一期正式的入职培训。3 部门派专人完成新员工的职前培训。（1） 带领新员工参观、熟悉部门。（2） 将新员工介绍给部门同事及主要人员，并解释部门的主要工作、组织架构和分工情况等。（3） 介绍部门对员工的要求（下面引导）。（4） 介绍部门内部禁止的行为和相关规定等。（5） 通过组织联谊活动，培养新/老员工之间的新切感，加强团结合作、相互协调的教育，增强集体意识。（二） 在职培训工作的执行1 加强培训沟通，

38、重新调整下半年的培训计划。（1） 各部门经理与本部门员工沟通交流，明确本部门的培训目的，确定培训内容、培训对象、培训负责人和培训时间等事项。（2） 人力资源部与各部门经理沟通，了解并制定各部门下半年的培训计划。2 人力资源部加强对各部门培训工作的监督、检查力度。（1） 人力资源部在每月月初，详细了解各部门即将进行的培训项目，并提供相关的协助和支持。（2） 人力资源部在每月月底，向各部门了解本月培训进展情况，收集相关文档资料。（3） 加强培训的全面评估。人力资源协助各部门针对每次培训制定相应的培训评估方法。 关于培训评估，总的原则如下。一级评估：反应，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉

39、。二级评估：学习，即检查学员的学习结果，了解学员在知识、技能或态度等方面的掌握情况。三级评估：行为，即衡量培训前/后学员的工作表现。四级评估：结果，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润和投资回报率等可衡量的指标来考查，了解最终产生的结果。 要让培训评估工作从单纯对培训时数和感到满意的学员人数统计，转向对培训效果的评估。3 培训责任从人力资源部向部门经理倾斜。部门经理应在培训工作中扮演更为重要的角色，起到应有的作用。（1） 为本部门员工制造一个能发挥员工个人潜能的工作环境。（2） 扮演好“催化剂”的角色，鼓励本部门员工追求个人成本与发展。（3） 指导、支持本部门员工的发展。（4） 与本

40、部门员工共同制定实际可行的发展计划。（5） 定期回馈部门员工绩效表现及发展计划的实施情况。4 开拓多样的培训形式和方法。（1） 目前培训工作的主要形式是企业内部培训和对外参加公开课。（2） 下半年将开拓、增加多种培训形式。 企业内训：分别聘请外部专业人员及企业内部高级管理人员进行部分内训，同时储备一批高级专业人员作为培训资源，向本专业人员提供经验借鉴、传授前沿知识等。 在岗培训：针对在职及后备人才，提供低成本、较实用的“帮带培训”，在本岗位进行指导学习，加强员工实际业务的操作能力，也可采用工作岗位轮换等方法，使员工全面掌握企业整体工作流程。 外派培训：选择经验丰富的培训机构（以本地为主），建立

41、长期稳定的合作关系，委派表现优秀且有相应培训需求的员工外出学习（以参加公开课形式为主）。 交流学习：在各部门间按流动互助的培训机制，选派相应员工到其他部门进行技术交流，使各部门人员熟悉其他部门的业务流程，从而更好地指导现实工作的实施，同时也可使部门间的业务有效地融合。 员工的自我培训。A. 设立员工课堂：可以专门抽出一定时间组织员工采取多种方式进行学习，例如，可以让员工就自己的本员工作谈感受、谈体验。每个人都是自己本员工作的专家，而往往自己的工作很少被别人了解，每个人都认为自己的工作重要，对别人的工作缺乏了解，也缺乏尊重。通过这种互补学习，既补充了知识，增长了见识，也加强了彼此的沟通。B. 利

42、用互联网学习：员工可利用互联网查阅资料、阅读新闻、浏览信息等。C. 鼓励员工深造：可制定一些政策，鼓励员工继续深造，对取得的成果进行奖励，形式人人学习知识、人人追求进步的良好氛围。D. 鼓励员工业余阅读相关业务书籍。（三） 重视部门经理管理培训1 部门经理是主导力量，在企业的一切活动中处于领导地位，部门经理水平的高低直接决定着活动的成败。2 2004年下半年组织部门经理级人员以内训形式进行管理培训。三、 完成招聘工作，提高招聘质量（一） 招聘与选择工作1 拓宽招聘渠道，为企业提供优秀人才。2 配合企业发展的需要，完成招聘工作。（二） 录用与评估工作1 录用过程中加强对应聘者的资格审查，确保为企

43、业录用到合格的人才。2 加强对录用人员的情况了解及质量评估。（1） 新员工试用期间，人力资源部不定期与新员工沟通交流（每月至少一次），了解新员工的工作情况及思想动态，随时发现问题，随时沟通解决。（2） 新员工试用期间，人力资源部每月向其所在部门经理了解新员工的工作状况，由部门经理填写新员工试用评估表，对新员工的工作表现做出评估，并由人力资源部协助部门经理完成与新员工的面谈。四、 强化人力资源管理（一） 实现制度化管理1 完善各项规章制度。在招聘、培训、干部任免、薪酬、考核和企业文化建议方面建立相应的制度，并根据实际执行情况不断完善，使人力资源管理由“人”治变为“法”治。2 执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要依靠执行后的反馈信息得到。（1） 进行员工转正、加薪面谈制度的建设，就团队建设、薪酬福利、奖惩绩效等方面进行系统调查。（2） 为员工创造与人力资源经理面谈的机会和方式，畅谈对企业管理的理解和建议。（3） 采用员工满意度调查问卷方式，全方位了解员工对企业的满意程度，并及时向决策层提供