组织中的职权配置

1、第八章第八章 组织中的职权配置组织中的职权配置 第一节第一节 权力、职权与指挥链权力、职权与指挥链第二节第二节 授权授权 第三节第三节 组织成员的活性化组织成员的活性化第四节第四节 分权和集权分权和集权第五节第五节 职权的分化职权的分化直线与参谋直线与参谋 如果把组织看成是具有特定功能的一台机如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各个部门就是组成机器的各种零部件，器，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就是这台机器的构造。要使一台组织结构就是这台机器的构造。要使一台机器能够运转起来，只是把各种零部件组机器能够运转起来，只是把各种零部件组合在一起还不够，还必须供之以动力。合在一起还不够，

2、还必须供之以动力。 一个组织也是如此，除了要对各个部门进一个组织也是如此，除了要对各个部门进行安排之外，同样也必须具有动力才能使行安排之外，同样也必须具有动力才能使组织运转起来。这意味着要将职权在组织组织运转起来。这意味着要将职权在组织中进行合理而有效的配置。中进行合理而有效的配置。 第一节第一节 权力、职权与指挥链权力、职权与指挥链权力权力（powerpower）的概念：）的概念： 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。的行为或信仰的能力。 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者说人们之所以会受影

3、响，是因为它有一定的说人们之所以会受影响，是因为它有一定的存在基础。存在基础。一、权力的类型一、权力的类型 根据存在基础的不同，人们一般将权力根据存在基础的不同，人们一般将权力区分为五种类型，这便是：区分为五种类型，这便是： 制度权制度权 专长权或专家权专长权或专家权 个人影响权个人影响权 强制权强制权 奖赏权奖赏权制度权制度权 也称为法定权或法理权。这种权力附属也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自人们对权利、义务和于某种职位，来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合这样一个文化系统中，职位作为一

4、种合理合法的存在而为人们所认可或接受。理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们所关这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权。心的职权。专长权或专家权专长权或专家权 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。对他人所产生的影响力。 人们常常会受到医生、律师、科学家等人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响，这是因为他们拥有着各自的强烈影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为人们所尊敬。领域的特殊的专门知识而为人们所尊敬。个人影响权个人影响权 也称为参考权，这是由被人们信仰和崇也称为参考权，这是由被人们信仰和

5、崇拜而产生的权力。拜而产生的权力。 例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等就常常拥有这样的权力。等就常常拥有这样的权力。强制权强制权 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。快或不情愿的后果的权力。奖赏权奖赏权 指能够为他人带来某种期望的后果或好指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。处的权力。职权与权力职权与权力 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权（权（authorityauthority）是权力（）是权力（powerpower）的一种。）的一种。组织中的管

6、理者所拥有的权力主要就是职组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出决策的权力，它只与组织中的管职位做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。其所拥有的职权也就随之消失。二、指挥链二、指挥链 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制

7、身体的运动一样，组织主要依靠职权来操纵其各个组成运动一样，组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。部分。 职权从组织的大脑职权从组织的大脑最高管理层出发，途经各最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链指挥链”( (chain of command) )。 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织的最底层

8、，形成了一个遍布于指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。整个组织的职权网络。 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。为能力。 统一指挥原则统一指挥原则( (unity of commandunity of command) ) 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以能接受一个上司的指挥。如

9、果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出现工作行使权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。混乱的局面。健全的指挥链的两个基本要求：健全的指挥链的两个基本要求： 连续分级（连续分级（scalarscalar）原则）原则 主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。 组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟越是清晰，决

10、策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。通也就会越有效。 这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负须有人为之负健全的指挥链的两个基本要求：健全的指挥链的两个基本要求：第二节第二节 授权授权授权授权（delegation of authority）的概念：的概念： 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程负担转授给下属的过程。 授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没

11、有人能够行使所有的决策权力。由同样也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。进行决策。 职权在组织中的各个职位上的分配或配置，职权在组织中的各个职位上的分配或配置，亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。 一、授权的概念与过程一、授权的概念与过程授权的过程：授权的过程：1.1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；得的成果；2.2. 将完成任务所必需的职

12、权授予下属；将完成任务所必需的职权授予下属；3.3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。权的义务。这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。 授权的优点：授权的优点： 使上级从日常事务中解脱出来；使上级从日常事务中解脱出来； 主管不可能承担所有任务，调动下级热情；主管不可能承担所有任务，调动下级热情； 培养下级才能；发挥专长，弥补上

13、级才能培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足；之不足； 不同于分权，不同于分权， 授权可收回授权可收回授权原则授权原则n因事设人，视能授权。因事设人，视能授权。n明确责任。授权不等于授责。下级负工作明确责任。授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任。责任，上级负最终责任。n直接、不越权授权。直接、不越权授权。n适度授权。适度授权。n用好监控权：既不能失控，又不能干预。用好监控权：既不能失控，又不能干预。授权的绝对性原则授权的绝对性原则 在授权过程中，责任是不可下授的。这在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。称为授权的绝对性原则。 上级管理者即使授权给下属去完成某项上

14、级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的责任。任务，但仍然负有对该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。的原因之一。二、组织中的职权分裂二、组织中的职权分裂 当解决一个问题或做出一项决策必须当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。分裂的。 例如例如 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如果将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降果将工序做一点小小的变动就

15、有可能大幅度降低生产成本，但两个车间主任无论谁都无法单低生产成本，但两个车间主任无论谁都无法单独作出决定，此时，就只有两人的共同上司独作出决定，此时，就只有两人的共同上司分管生产的副厂长才能解决问题。在副厂长分管生产的副厂长才能解决问题。在副厂长这里，解决这一问题的职权是完整的，但对两这里，解决这一问题的职权是完整的，但对两位车间主任而言，他们处理这一问题的职权均位车间主任而言，他们处理这一问题的职权均是分裂的。是分裂的。 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需要通过会议来协调解决。要通过会议来协调解决。 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果组织

16、中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变革。革。 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部分职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变分职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出去的部分或全部职权收回，并进行重新授权。去的部分

17、或全部职权收回，并进行重新授权。 三、有效授权的态度三、有效授权的态度1.1. 要有善于接受不同意见的态度要有善于接受不同意见的态度2.2. 要有放手的态度要有放手的态度3.3. 要允许别人犯错误要允许别人犯错误4.4. 要善于信任下级要善于信任下级5.5. 要善于适度控制要善于适度控制案例案例某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被使合同最终被 另一家公司截走。另一家公司截走。董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种董事会在讨论其中失误的责任时，存

18、在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理说法，你认为哪一种说法最为合理 ：A A总经理至少应该承担用人不当与督促失职总经理至少应该承担用人不当与督促失职的责任的责任B B总经理的助手既然承接了该谈判的任务，总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。就应对谈判承担完全的责任。C C若总经理助手又进一步将任务委托给其下若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。属，则也可不必承担谈判失败的责任。D D公司总经理已将此事委托给助手，所以，公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。对谈判的失败完全没有责任。 第三节第三节 组织成员的活性

19、化组织成员的活性化一、活性化概念的含义一、活性化概念的含义 活性化是员工参与的一种高级形式，它活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。着高度的责任感。 组织成员的活性化组织成员的活性化（empowermentempowerment）是当代管理）是当代管理中影响最为深远的概念之一。这个概念在国内的中影响最为深远的概念之

20、一。这个概念在国内的文献中常常被译作文献中常常被译作“授权授权”，但其与管理中的，但其与管理中的“授权授权”概念是不同的。概念是不同的。 活性化的含义远比授权要广泛得多，授权只能算活性化的含义远比授权要广泛得多，授权只能算是实现活性化的一个方面。是实现活性化的一个方面。 就字面而言，就字面而言，“power”power”这个词具有能量、能力、这个词具有能量、能力、力量、活力、权力等多种含义，而英文的前缀力量、活力、权力等多种含义，而英文的前缀“emem”则起到了则起到了“使使如何如何”的作用。因此，的作用。因此，“empower”empower”无非就是使人们更有力量、能力、无非就是使人们更有

21、力量、能力、能量、权力、活力的意思，这实际上也就是这一能量、权力、活力的意思，这实际上也就是这一概念在管理中的含义。概念在管理中的含义。活性化的组织中的成员：活性化的组织中的成员： 员工主动采取行动去应对他们每天面对的需要和员工主动采取行动去应对他们每天面对的需要和机会机会 员工的目标与组织的目标达到了高度一致员工的目标与组织的目标达到了高度一致 他们拥有必要的职权和机会使自己的贡献最大化他们拥有必要的职权和机会使自己的贡献最大化 他们有能力采取适当的行动他们有能力采取适当的行动 他们会全身心地投入到实现企业使命的事业当中他们会全身心地投入到实现企业使命的事业当中 他们也拥有实现目标所必需的手

22、段。他们也拥有实现目标所必需的手段。二、活性化组织中的管理者二、活性化组织中的管理者 管理者要营造使人成长的环境，而不是去控制人们；管理者要营造使人成长的环境，而不是去控制人们； 管理者善于管理者善于“托起托起”员工，使他们对自己、自己的工作员工，使他们对自己、自己的工作和自己的企业有一种高度的自豪感和责任心；和自己的企业有一种高度的自豪感和责任心； 管理工作绝不只是简单化的命令和控制，而是要提供一管理工作绝不只是简单化的命令和控制，而是要提供一种使人们能够做好工作和不断成长的环境；种使人们能够做好工作和不断成长的环境； 不是代替下级做决策，而是去激活人们，让人们自己做不是代替下级做决策，而是

23、去激活人们，让人们自己做决定，教会人们如何自己安排工作；决定，教会人们如何自己安排工作； 重点不应放在监督和评判员工的工作绩效上，而是要着重点不应放在监督和评判员工的工作绩效上，而是要着重于训练员工监测自己的工作绩效并进行持续的改进；重于训练员工监测自己的工作绩效并进行持续的改进； 不应陷入日常工作事务的管理当中，而是要促使团队能不应陷入日常工作事务的管理当中，而是要促使团队能够自我管理、自我控制。够自我管理、自我控制。三、活性化组织的特征三、活性化组织的特征 对顾客的强烈关注对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新不懈追求持续改进和创新 普通员工与管

24、理者分享领导权普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统具有许多普遍性的支持系统四、实现人员活性化的途径四、实现人员活性化的途径 营造有利于活性化的文化营造有利于活性化的文化 设计有利于活性化的职位设计有利于活性化的职位 招募适合组织文化的员工招募适合组织文化的员工 对员工进行持续的培训和教育对员工进行持续的培训和教育 通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。 第四节第四节 分权和集权分权和集权 分权和集权是用来描述决策权在组织中分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。或在指挥链上的分布情况的一对概念。 分权化也叫做职权

25、的分散，指的就是系分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。统地将决策权授予中下层管理者的过程。这实际上也就是给下级授权的过程。这实际上也就是给下级授权的过程。 相应地，集权化则是系统地将决策权集相应地，集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。集权和分权中于高层主管手中的过程。集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。 （1 1）集权：）集权：决策权在较高管理层的集中。决策权在较高管理层的集中。 优点：优点： （1 1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策。策。 （2

26、2它方便管理，易于分辨每一职能的重点。它方便管理，易于分辨每一职能的重点。 3 3有可能在整个组织中拥有通用的标准。有可能在整个组织中拥有通用的标准。 （4 4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。 （5 5）便于采用计算机管理。）便于采用计算机管理。 缺点：缺点： （1 1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能力低。）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能力低。 （2 2）员工易产生挫折感。）员工易产生挫折感。 （3 3）由于刻板，组织的运行效率低。）由于刻板，组织的运行效率低。 （4 4）员工的工作热情低，缺少创新。）员工的工作热情低，缺少创新。 （5 5）影响决策

27、的正确性、及时性，决策的质量低。）影响决策的正确性、及时性，决策的质量低。（2 2）分权：）分权：决策权在较低管理层的分散。决策权在较低管理层的分散。 优点：优点： （1 1）有灵活性强。）有灵活性强。 （2 2）管理者和员工们工作满足感强。）管理者和员工们工作满足感强。 （3 3）能促进员工的个人发展。）能促进员工的个人发展。 （4 4）分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。）分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。 缺点：缺点： （1 1）总部控制很困难。）总部控制很困难。 （2 2）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作。）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视

28、察性工作。 （3 3）会造成较昂贵的经营成本。）会造成较昂贵的经营成本。 （4 4）某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧）某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张。张。 衡量分权与集权的标志：衡量分权与集权的标志：1）决策的数量）决策的数量2）决策的范围）决策的范围3）决策的重要性）决策的重要性4）决策的审核）决策的审核 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。在绝对的集权。 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，因而不存在下级管理者，这实际上手中，因而不存在下级管理者，这实际上等于组织

29、是不存在的；等于组织是不存在的； 绝对的分权也是不存在的，因为这意味着绝对的分权也是不存在的，因为这意味着没有管理者，组织也不可能存在。没有管理者，组织也不可能存在。 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者是在同它自身的过去比较，或者是在同其他的是在同它自身的过去比较，或者是在同其他的组织比较。组织比较。 集权或者分权不能简单地用集权或者分权不能简单地用“好好”或或“坏坏”来来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企

30、业，也有许多被认为是相对集是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。权的企业。 因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理者据以判断应当分权到什么程度，或是应当集者据以判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。权到什么程度。影响组织中职权分散或集中程度的因素影响组织中职权分散或集中程度的因素1.1. 决策的重要性决策的重要性2.2. 高层主管对一致性方针政策的偏好高层主管对一致性方针政策的偏好3.3. 组织的规模组织的规模4.4. 组织的历史组织的历史5.5. 最高主管的人生观最高主管的人生观6.6. 获取管理人才的难易程度获取管理人才的难易

31、程度7.7. 控制手段控制手段8.8. 组织营运的分散化组织营运的分散化9.9. 组织的变动程度组织的变动程度10.10. 外界环境的影响外界环境的影响案例案例1： 刘教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热刘教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。况。 张总讲了不到张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续分钟后回来继续介绍情况

32、。不到介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。分钟。整个下午整个下午3小时，张总共出去了小时，张总共出去了10次之多，使企次之多，使企业情况介绍时断时续。业情况介绍时断时续。 这说明？这说明？ 案例案例2 某图书公司近十多年来，从一个小书店发展到跨跃七个州，某图书公司近十多年来，从一个小书店发展到跨跃七个州，拥有拥有4747家分店的公司，其中绝大多数都在经营图书。但是，家分店的公司，其中绝大多数都在经营图书。但是，近近3 3年来公司的利润有所下降。年来公司的利润有所下降。 刚上位的总经理

33、苏珊在对公司历史和现状调查了解后，认刚上位的总经理苏珊在对公司历史和现状调查了解后，认为，目前公司的六个地区性经理全权掌握着各自地区的分为，目前公司的六个地区性经理全权掌握着各自地区的分店，包括资金的借贷，人事任免等不够合理，打算实施组店，包括资金的借贷，人事任免等不够合理，打算实施组织变革。织变革。 一位副总经理认为应当近一步分析，以便各分店经理有进一位副总经理认为应当近一步分析，以便各分店经理有进行控制指挥的权力，成为名符其实的经理。另一位副总经行控制指挥的权力，成为名符其实的经理。另一位副总经理认为：公司应当实行集权管理，因为公司已经较大，应理认为：公司应当实行集权管理，因为公司已经较大

34、，应通过情报系统进行统一控制指挥，广告工作也应由公司统通过情报系统进行统一控制指挥，广告工作也应由公司统一安排，这样有助于降低成本，但一个地区性经理认为上一安排，这样有助于降低成本，但一个地区性经理认为上面二种方案都不可行，前者把所有的工作推到分店经理身面二种方案都不可行，前者把所有的工作推到分店经理身上，而后者则要总部包揽一切，没有地区性的管理部门，上，而后者则要总部包揽一切，没有地区性的管理部门，这二种方案都无法很好的运行。这二种方案都无法很好的运行。1 1、该图书公司进行结构调整的直接动因是、该图书公司进行结构调整的直接动因是（ ）A A 经理人员对集权分权的观点不一致经理人员对集权分权

35、的观点不一致 B B 新总经理上任导致新结构势必代新总经理上任导致新结构势必代替旧结构替旧结构 C C 企业业绩不如人意企业业绩不如人意 D D 企业职工的要求企业职工的要求2 2、该公司目前的组织结构是、该公司目前的组织结构是（ ）A A 职能制职能制 B B 矩阵制矩阵制 C C 事业部制事业部制 D D 直线制直线制3 3、通过这一案例，我们可以发现、通过这一案例，我们可以发现（ ）A A 组织结构要定期改变组织结构要定期改变 B B 集权与分权在同一企业中往往也很难达成一致集权与分权在同一企业中往往也很难达成一致 C C 组织结构对效率影响不大组织结构对效率影响不大 D D 集权是大企

36、业的总傾向集权是大企业的总傾向4 4、情报信息系统的建立一方面使集权更为容易，另一方面使得管理幅度、情报信息系统的建立一方面使集权更为容易，另一方面使得管理幅度 （ ）A A 变宽变宽 B B 变窄变窄 C C 无影响无影响 D D 无法判断无法判断5 5 、 该 公 司 的 六 个 地 区 性 经 理 是、 该 公 司 的 六 个 地 区 性 经 理 是 （ ） A A 参谋人员参谋人员 B B 低层管理人员低层管理人员 C C 直线管理人员直线管理人员 D BD B和和CC案例案例3 产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：打来电话

37、： 我在产科当护士长已经四个月了，我简我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。知道，我只是一个凡人。讨论：讨论：1 1、有人越权行事了吗？、有人越权行事了吗？2 2、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3 3、这个案例中，我们发现了什么问题？、这个案例中，我们发现了什么问题？第五节第五节 职权的分化职权的分化直线与参直线与参谋谋一、直线职权与参

38、谋职权一、直线职权与参谋职权 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系关系称为称为直线职权直线职权，因为在这种情况下，因为在这种情况下，在上级到下级之间有一条直通的职权线。在上级到下级之间有一条直通的职权线。 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系关系便是便是参谋职权参谋职权关系。关系。 直线职权是一种决策的权力，或者说是指直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和建议。供咨询和建议。将参谋和直线与部门等同起来是不妥的将参谋和直线与部门等同起来是不妥的: : 从组织整体的角度来看，有的部门与其他从组织整体的角度来看，有的部门与其他部门之间或许的确是一种直线或参谋的关部门之间或许的确是一种直线或参谋的关系。但是