胡光敏老师：组织结构再造的“加减乘除”

1、组织结构再造的组织结构再造的“加减乘除加减乘除”主讲人：胡光敏本课主要内容本课主要内容n为什么要进行组织结构再造？为什么要进行组织结构再造？n组织结构再造应首先梳理哪二个问题？组织结构再造应首先梳理哪二个问题？n组织结构再造，造什么？怎么造？组织结构再造，造什么？怎么造？n什么样的组织结构才是最合理的？什么样的组织结构才是最合理的？234一、组织结构再造与战略的关系一、组织结构再造与战略的关系1 1、组织结构的概念、组织结构的概念 组织结构是组织的基本架构，是对完成组织目标的人组织结构是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和权力所做的制定性的安排，它反映了三员，工作，技术和权力所

2、做的制定性的安排，它反映了三个方面的问题：个方面的问题： 1 1）组织成员之间与部门之间的一系列正式的任务安排。）组织成员之间与部门之间的一系列正式的任务安排。 2 2）正式的报告关系，包括权力链，决策责任，管理层次）正式的报告关系，包括权力链，决策责任，管理层次，管理幅度。，管理幅度。 3 3）组织内部的协调机制。）组织内部的协调机制。5 52 2、什么叫组织结构再造？、什么叫组织结构再造？ “再再”：第二次，第三次：第二次，第三次 第第N N次。次。 “造造”：改造，优化。：改造，优化。63 3、为什么要进行组织机构再造？、为什么要进行组织机构再造？ 1 1）组织战略的短期化趋势。）组织战

3、略的短期化趋势。 2 2）组织战略不确定性趋势。）组织战略不确定性趋势。 3 3）组织结构适应组织战略的紧迫性。）组织结构适应组织战略的紧迫性。7 7案案 例例 * * * * * * 集团是一家集团是一家对外对外贸易、生产贸易、生产与与一体的一体的集团集团公司公司，它的前身为香港，它的前身为香港 * * * * 科技有限公司，科技有限公司，19931993年进入大陆市场主要从事五金、塑胶制品的设年进入大陆市场主要从事五金、塑胶制品的设计、制造、出口。产品遍及欧美与亚洲市场计、制造、出口。产品遍及欧美与亚洲市场，是典，是典型的外向型制造企业。型的外向型制造企业。目前集团目前集团再香港有再香港有

4、一家贸易一家贸易公司、公司、大陆有三大陆有三家家产品产品制造企业。制造企业。拥有员工拥有员工30003000多多人，人，年进出口额达年进出口额达3030亿人民币。亿人民币。8* * 集团变革前组织结构图（1）9* * * 集团变革前组织结构图（续1）1011* * 集团变革后组织结构图（2）组织结构常见的主要问题组织结构常见的主要问题1 1、臃肿，层级太多，指令传达路线过长，不能快速响应、臃肿，层级太多，指令传达路线过长，不能快速响应业务发展的需要。业务发展的需要。2 2、职能关系不清，扯皮现象突出，效率低下。、职能关系不清，扯皮现象突出，效率低下。3 3、基于职能设计，而不是基于流程设计。事

5、权不明确。、基于职能设计，而不是基于流程设计。事权不明确。4 4、岗位基于人设计，而不是基于组织目标设计。责任不、岗位基于人设计，而不是基于组织目标设计。责任不明确。明确。5 5、组织战略不清晰，组织结构不能支持企业发展战略。、组织战略不清晰，组织结构不能支持企业发展战略。1212二、组织结构再造的二、组织结构再造的“加法加法” 组织结构优化与改造之前，有二个问题必须进行梳理组织结构优化与改造之前，有二个问题必须进行梳理。 第一个是：岗位；第一个是：岗位； 第二个是：流程；第二个是：流程；1313（一）、岗位（一）、岗位1 1、岗位的概念：它是指在一个特定的企业组织中、在一、岗位的概念：它是指

6、在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，岗位是指企业的某个员工需要任务所组成。简单地讲，岗位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。完成的一个或一组任务。2 2、以、以“岗位为本岗位为本”向以向以“目标为本目标为本”转变。转变。一切不对目一切不对目标负责的岗位都没有存在必要。标负责的岗位都没有存在必要。1414（二）、流程（二）、流程1 1、流程的概念：是为达到特定的价值目标而由不同的人、流程的概念：是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先分别

7、共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而企业的业务流程，一间上的转移可以有较大的跨度。而企业的业务流程，一般认为是与客户价值的满足相联系的一系列活动。般认为是与客户价值的满足相联系的一系列活动。 15152 2、以、以“职能导向职能导向”向以向以“流程导向流程导向”转变。转变。

8、 1 1）对哪些流程进行梳理：对公司一些重要的（主要是）对哪些流程进行梳理：对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理程）进行梳理 16162 2）梳理那些方面：）梳理那些方面： （1 1）流程中存在过多的信息交换，过多的数据处理，）流程中存在过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复。任务重复。 （2 2）流程中检

9、查、控制等活动比增值活动还多。）流程中检查、控制等活动比增值活动还多。 （3 3）流程导致过多的返工和重做。）流程导致过多的返工和重做。 （4 4）流程过于复杂、例外和特殊情况较多。）流程过于复杂、例外和特殊情况较多。1717*集团总流程图集团总流程图 18三、组织结构再造的三、组织结构再造的“减法减法”组织结构的减法组织结构的减法- -减的是什么？减的是什么？1 1、组织结构的扁平化、组织结构的扁平化- -去中间层！去中间层！2 2、按流程优化职能部门、按流程优化职能部门! !注意：不是对所有的部门都实行注意：不是对所有的部门都实行“去科层去科层”1919* * 集团研发中心组织扁平化前（图

10、3）2021 * * 集团研发中心组织扁平化后（图4） * * * * 集团集团职能优化后组织结构前后对比职能优化后组织结构前后对比见图见图1 1与图与图2 22222四、组织结构再造的乘法四、组织结构再造的乘法1 1、项目制、项目制。1 1）去科层，完全扁平，部门主管以下实行职称制（技术）去科层，完全扁平，部门主管以下实行职称制（技术员员- -初级工程师初级工程师- -工程师工程师- -高级工程师高级工程师- -专家）。专家）。2 2）推行）推行“项目积分制项目积分制”：一是年终奖金（解决参与积极：一是年终奖金（解决参与积极性性- -数）；二是职业通道（解决参与的程度数）；二是职业通道（解决

11、参与的程度- -质）；三是质）；三是超收益分享（解决参与的效果超收益分享（解决参与的效果- -利）。利）。23232 2、内部合伙人制。、内部合伙人制。1 1）内部定价机制。）内部定价机制。2 2）无边界协作机制。）无边界协作机制。2424五、组织结构再造的五、组织结构再造的“除法除法”1 1、“项目制项目制”绩效评估模式。绩效评估模式。2 2、“内部市场制内部市场制”模式。模式。2525成效成效1 1、达到了资源整合。、达到了资源整合。2 2、达到了技术整合。、达到了技术整合。3 3、20152015年度效益：年度效益： 原材料成本降：原材料成本降：4.8% 4.8% 净利润增加：净利润增加

12、：1.381.38亿亿 人力成本降：人力成本降：7.5% 7.5% 员工年均收入：员工年均收入：23%23% 员工离职率年均降为：员工离职率年均降为： 3.7% 3.7% 准时交货率：准时交货率：100%100% 2626结束语结束语从以上案例来看，在互联网时代，企业在组织变革总从以上案例来看，在互联网时代，企业在组织变革总体表现出两个大的发展趋势。体表现出两个大的发展趋势。一、一、组织变革方面。大组织做小、划小经营核算单位组织变革方面。大组织做小、划小经营核算单位；管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单；管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位，这是一个发展趋势。位，这是一个发展趋势。* * *集团的集团的自主经营体自主经营体模式（内模式（内部合伙人制）部合伙人制），是在把大企业做小，激发经营活力，提，是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，以激发组织活力。去中心化，以激发组织活力。n27二、二、把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就需要改变整个组织结构和组织模式。组织将越来越扁需要改变整个组织结构和组织模式。组织将越来越扁平化、管