绩效考核体系建设基本思路

1、绩效考核业务辅导绩效考核业务辅导2010年12月一、岗位梳理一、岗位梳理l岗位职责的梳理是考核体系建设的重要基础保证，必须高度重视。通过对职责的梳理，明确各个岗位在本单位发展中的职责定位，明确各个岗位开展工作的目标要求、工作流程、工作的关键环节和关键点，明确岗位作用发挥的途径、方式、效果等各方面的认识，为考核指标体系的设计奠定基础。 岗位梳理的方法岗位梳理的方法 观察法 访谈分析法 问卷调查法 工作日志法 关键事件法 交叉反馈法 （岗位职责描述样板）二、考核体系的设计思路二、考核体系的设计思路5个基本问题：l考核什么？l考核标准如何设定？l指标权重如何设定？l谁来考核？l考核体系设计应注意的几

2、个问题1，考核什么？，考核什么？l即考核指标从哪里来？如何来提取考核指标？l考核指标是实施考核的前提，没有指标就没有方向。l在考核指标来源上，一般有三类：l一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和态度；l二是主管上级的要求和公司的战略目标；l三是短板问题和临时任务。1，考核什么？，考核什么？l但对于不同类型的人员，考核指标的重点是不一样，也就是要设计分层分类的考核指标：l比如高层人员的重点是制定和落实战略；l基层人员则是执行任务；l而中层人员的重点则是对部门的运行情况负责，包括本职工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下属提供绩效支持等。如何提取考核指标如何提取考核指标:基

3、本出发点基本出发点l要回答如何提取考核指标这个问题,最关键的是要回答清楚一个基本问题,那就是从从根本上讲一个企业的考核指标从哪里来.l绩效考核的根本目的是什么？是通过绩效考核过程是组织更加有效率。l组织的效率会表现为一个企业做事情的效率。l考核指标来源无非是三个方面：如何测度一个企业在战略落实方面的效率？如何测度一个组织在流程运转方面的效率？如何测度一个在解决问题过程中的效率？如何提取考核指标：分层分类原则如何提取考核指标：分层分类原则l为什么要分层分类？l不同层级、不同职位类别，其工作内容是不一样的。l高层：90%的工作应该是落实战略；10%是来自流程和问题解决。l中层：1/3来自战略执行，

4、1/3来自流程运转（部门运转效率），1/3来自问题解决。l基层：90%来自流程运转，10%来自战略任务的分解和问题解决。如何提取考核指标：所有职位的考核指标基本上如何提取考核指标：所有职位的考核指标基本上都可以分为三类都可以分为三类l所有职位的考核指标，原则上都可以分为三大类：l第一类：与工作职责有关；l第二类：与能力有关；l第三大类：与行为有关。l不同的职位种类，上述三种指标的权重应该不一样（见左图）l每一个要素可以再细分，细分的要素来自对职位的分析和界定。管理类研发类生产类职责效率50%20%50%能力改进30%50%30%工作态度与行为20%20%20%三种来源的考核指标最终都可以从职位

5、中提取三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取l在工作分析，我们会把每一个人的工作从三个方面进行归纳与表达l所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信息l因此，如果我们要提取考核指标，只需对从一个人所从事的职位中提取就可以了。部门层面考核指标分析工具：部门指标矩阵表部门层面考核指标分析工具：部门指标矩阵表维度编号公司指标部门1部门2部门3部门4部门5效益类F1指标1 F2指标2 服务类C1指标1 C2指标2 内部流程类E1指标1 E2指标2 能力发展类S1指标1 S2指标2 对如何提取考核指标的总结对如何提取考核指标的总结l1，考核指标来自战略落实、流程运转和问题解决三个方面；l2，企

6、业的考核指标提取应该本着分层分类的原则；l3，原则上可以从每一个人的职位中提取考核指标体系，当我们这样做的时候，我们提取的是基于职位的KPI；l4，每一个职位的KPI大体上可以分为三类，即基于职责的KPI，基于能力的KPI，基于态度与行为的KPI。每一类的KPI的权重不一样。对如何提取考核指标的总结对如何提取考核指标的总结部门考核部门考核BSCBSC（效益、服务、流程、（效益、服务、流程、HRHR）个人考核）个人考核TAATAA（目标任务、能力、态度）（目标任务、能力、态度）l针对中层人员，比较适合平衡计分卡的考核模式：包括财务的销售额、利润、成本等指标，客户的满意度、客户数、优质客户率等指标

7、，以及内部管理、人力资源等。l对员工更适用于以岗位职责为主、能力、态度要求为辅的考核模式。2，考核标准如何设定？，考核标准如何设定？l量化的考核标准是广受推崇的模式，但企业的很多指标是很难量化的，特别是对职能管理部门，更多是行为导向。l采取量化指标为主，非量化指标为辅的考核标准。l非量化标准，可以模糊量化的考核方法，即设定工作的评价等级，选取等级后再根据等级所属分值区间给予量化的分数。通过这样的标准设定方法可以做到尽可能的量化，降低考核的操作难度。l两个基本原则：l一是强调沟通，即标准不是一方单独确立的，而是双方经过一个“讨价还价”的沟通过程，达到共同认可，实行双方承诺机制，这样做既可以降低标

8、准制定的随意性，又可以提高被考核者实现指标的可能性和信心。l二是强调开放性，即标准永远不会完全准确，考核者应该具备良好的评估能力，灵活掌握、变通，以提高标准的有效性。怎样确定指标标准？怎样确定指标标准？l定量指标l层层分解：l纵向比较：与历史数据相比较l横向比较：与竞争对手和行业平均水平比较l定性指标层层分解层层分解主任主任总裁总裁分公司分公司/业务单业务单元负责人元负责人经理经理将远景目标逐级落实将远景目标逐级落实示意职员职员分公司分公司 160%公司公司100%分公司分公司 240%对公银对公银行业务行业务40%个人银个人银行业务行业务20%20%20%资料来源：麦肯锡分析财务* 1998

9、 数据 * 香港和大陆* 估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元)资料来源:年报; Thomson Financial; 资料检索；访谈营运战略l股东回报率l盈利增长l成本收入比率l市场份额l大陆的股票发行l大陆经纪业务l香港的经纪业务l香港的资产管理l来自战略性交易的收入比例关键绩效指标关键绩效指标 1999l11%l64%l35%l0%l2%l3.7%l2%ln/al27%l12%l85%l28%l49%l65%l3%*l600%*l92%*ln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/aln/al3.4%ln/aln/aln/aBOCI

10、高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意横向比较横向比较3，指标权重如何设定？，指标权重如何设定？一、简单排序编码法一、简单排序编码法 这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。 比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0

11、.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。 指标权重如何设定？指标权重如何设定？二、倍数环比法二、倍数环比法 倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。 以上述四个因素为例，如下表。指标权重如何设定？指标权重如何设定？指标权重如何设定？指标权重如何设定？ 说明说明: :表格第二行，表格第二行，0.30.3表示表示A A的重要性是的重要性是B B的

12、的0.30.3倍；倍；2 2表示表示B B的的重要性是重要性是C C的的2 2倍，倍，0.550.55表示表示C C的重要性是的重要性是D D的的0.550.55倍；倍；1 1表示表示D D本身。本身。第三行，是以第三行，是以D D为基准进行的比率归一化，因为基准进行的比率归一化，因C C的重要性是的重要性是D D的的0.550.55倍，因此取值为倍，因此取值为0.550.55* *1=0.551=0.55；B B是是C C的的2 2倍，所以取值为倍，所以取值为0.550.55* *2=1.12=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值

13、为分子算出。为分子算出。 这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。指标权重如何设定？指标权重如何设定？三、优序对比法三、优序对比法 倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢？优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。 首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3

14、,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，如果一个目标性为5，则另一目标重要性为0；如果一个目标为3，则另一个目标为2。指标权重如何设定？指标权重如何设定？指标权重如何设定？指标权重如何设定？ 说明：合计列是将该行与其他因素两两比较得出的值进行加总，最终权数则是以各行合计数除以总合计得出。 优序对比法通过各考评因素之间的对比，充分显示出因素与因素之间重要性的相互关系，实施过程仍需要管理者依凭经验作出判断，虽然在某一判断上，可能会出现偏差，但是却可以在与其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判断是一个补充，因此，具有较大的客观科学性。实践证明，这种方法是切实可行的。指标

15、权重如何设定？指标权重如何设定？4、层次分析法5、专家判断法4，谁来考核？，谁来考核？l谁是考核者？l上级、同事、下级、顾客、自己l360度考核l分工l考核者的分工l部门分工：人事部门和其他部门一般分工见下表l一线考核人员问题l谁是一线考核人员？l为什么一线考核人员是重要的？l怎样才能使一线考核人员合格？l一线考核人员在考核中应有多大权力？人事部门人事部门部门经理部门经理 建立并维护规范的绩效评价体系 建立正式的绩效管理流程和汇报制度 及时汇总并审核部门绩效评价结果 培训部门经理，有效进行绩效考核 与员工共同确定绩效目标 真实客观地评价员工绩效 就绩效考评结果与员工进行沟通 向HR部提交绩效考

16、评结果谁来考核谁来考核l传统意义上认为直接领导是最有效的考核者。l除此之外，还有其他考核者吗？l考核者的选择可以遵循4个维度：l管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反馈。l根据这4个方面：l直接上级肯定是最有效的考核者l周边人员，特别是流程的上下客户，其实也是绩效的重要反馈者。5，考核结果怎么用，考核结果怎么用 ？l绩效考核的作用l薪酬l绩效反馈与改进l培训发展l晋升/降职/裁员l怎样发挥绩效考核的作用？l如何作为一种改进工作的反馈？l如何作为培训的指南？l如何作为晋升的工具？l如何作为薪酬的工具？考核结果怎么用？考核结果怎么用？l最频繁的领域：奖金发放l所以也很容易的导致了一个思想的产生：考

17、核就是了瓜分奖金。这是考核结果的片面应用所导致的。l其他：l考核不仅可以应用奖金发放上l还可以为基本工资调整、职位晋升、职业培训、绩效管理反馈等多个方面提供信息。l比如绩效表现佳的员工，基本工资应该增加得更快l绩效考核中发现的管理问题，提示公司应该把工作重点放在这些弱项的改进上等考核体系设计应注意的几个问题考核体系设计应注意的几个问题l制定绩效指标是绩效管理的开始而非结束l基于战略的绩效管理框架l绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单且易操作的制定绩效指标是绩效管理的开始而制定绩效指标是绩效管理的开始而非非结束结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总