有色金属企业发展战略定位研究战略定位研究

1、有色金属企业发展战略定位研究。第四部分 战略定位研究第六章 公司发展战略定位研究6.1公司发展的SWOT分析SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优势(strength)劣势(weakness)、面临的机遇(opportunity)和威胁(threat)的一种方法，是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析（图6-1）。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的

2、联系。企业惟有及时分析其所处的外在环境和内部条件，及时把握住其发展的机会与风险，才能正确认识自身发展的条件和可能性，才能获得企业自身的持续发展优势。图6-1 企业发展的SWOT组合分析持续发展优势是指一个企业超越其同业对手、实现企业持续发展目标的能力，它可以是产品质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然企业的主要目标包括盈利、增长、市场份额等，但企业的持续发展优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，有时企业更希望保持增长速度、增加市场份额，或者稳定雇员等。因此，当两个企业或多个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利

3、率、更快的增长速度或更高的市场份额，则该企业比其它的企业将更具有持续发展优势。由于企业发展是一个整体，所以企业的持续发展优势来源也会比较广泛。对公司发展进行SWOT分析，可以找出的机遇和潜在市场，明确发展面临的竞争和挑战，同时可以在更大程度上明确和把握其持续发展优势和存在的不足。6.1.1优势与劣势分析发展的优劣势分析，可以通过企业内部环境（因素）进行评价。相对同业对手，企业的内部环境（因素）可以表现在研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、产品性能和质量、销售网络、管理能力等方面；也可表现在整个价值链的任何环节上，如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争力等方

4、面。如果湖南金旺在某一方面或几个方面的优势，正是其自身应具备的关键成功要素，就表明其持续发展优势就强。公司发展的优劣势分析结果见表6-1。表6-1 公司发展的SWOT分析内 部 条 件优势(S)劣势(W)（1)属民营企业，体制机制比较灵活（2)企业负债率低，银行信誉好，具有较强的融资能力（3)产品质量好，成本较低，品牌美誉度高，产品能够适应进一步降价的压力（4)享有自营进出口经营权，具有国际市场渠道和营销经验（5)企业地处富矿区域和国家级出口加工区，交通运输便利，占据地缘优势（6)为省级高新技术企业，是国内最大铋业集团公司的强势股东，企业成长性强（1)自主开发和创新能力弱，技术来源不稳定，难以

5、占领技术制高点（2)产品国内需求量不高，受国际市场因素影响较大（3)企业规模偏小，与国有大企业和国际跨国公司相比，抗风险能力弱（4)企业组织与管理能力较弱（5)产品品种比较单一，下流产品还未形成生产规模（6)员工素质不高，骨干人才流动性大，企业缺乏持续发展后劲外 部 环 境机会(O)威胁(T)（1)市场需求分析表明，资源开发型企业有较强的生命力，存在较大的市场空间和获利机会（2)有色金属行业进入壁垒较高，其他企业难以进入（3)产品国内国际需求量会稳步增长，内需与出口机会也会不断增加（4)企业通过重组和改制上市的可能性很大，存在低成本扩张的机会（1)市场竞争激烈，存在同行竞争威胁（2)受国际铋业

6、跨国集团公司的价格打压，企业讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑（3)未来生产和利润可能受电力供应紧张及其行业涨价因素影响（4)主要资源下游产品正面临着质量不稳与销量不大的双重威胁6.1.2机遇与威胁分析企业发展的机会和威胁分析，应将注意力放在其外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，这点必须引起企业管理者高度重视。湖南金旺实业有限公司发展的机会和威胁分析结果见表6-1。6.2公司发展战略的选择及分析6.2.1公司发展战略的层次划分从企业策略管理者的视角来看，公司现阶段的策略层次，可以分为公司层战略、业务层战略和职能

7、层战略三个层次（图6-2）。这种战略层次的划分与湖南金旺企业组织的规模及经营策略有关。图6-2 企业发展战略的层次划分6.2.2公司SWOT战略分析的组合性选择在参考SWOT战略分析示意图（图3-3），并参考发展的SWOT分析结果（表6-1）的基础上，我们进行了公司SWOT战略分析的组合性选择，提出了企业需要采取的相应策略（如表6-2所示）。应根据企业自身发展所处的不同情况，采取不同的战略组合。如果从策略管理的内涵进行分析，作为策略管理者，公司董事长要对企业的生存负责，应当集中主要精力做与企业战略管理有关的事情。首先，策略管理者要把主要精力花在战略管理方面，他的大量时间应该放在影响表6-2 公

8、司SWOT战略分析的组合性选择企业SWOT战略分析SO战略增长性战略ST战略多元化战略利用优势和机会，保持现有的铋资源产业经营领域，并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加大技术研发，增加功能性延伸产品，引进系高温超导线材生产技术与产品生产线，积极拓展国内和海外市场。缺点：没有考虑到威胁和劣势利用优势避免威胁，保持现有的铋资源产业经营领域，不再在该经营领域进行扩张。利用自身非金属类有色产品开发及潜在融资能力，向其他有色产品领域进军，实施多元化经营缺点：放弃了做强资源产业潜在的机会WO战略扭转性战略WT战略防御性战略利用机会改进内部弱点，在保持、稳定、发展和提高现有的资源产业经营领域的同

9、时，开展多元化经营，增加新的产品生产线，与其它生产企业联合，培养核心竞争能力优点：利用了机会和优势，避免威胁，克服劣势；缺点：增加了经营风险为了克服弱点、避免威胁，放弃增加资源下游产品和其他有色金属产品，全力以赴地提升现有经营领域实力缺点：放弃了现有的、潜在的发展机会和自身优势企业运作与生存的问题上；其次，他要时刻注意分析环境变化，前瞻性的拟订企业策略；第三，他应该建立完整快速的信息系统，以收集、分析企业内外的环境变化资料，及时纠正、调整企业执行现行策略上的偏差；第四，在规划过程中把主要精力放在战略的拟定与沟通上；最后，作为企业内外沟通和解释战略的主要负责人，应具备良好的专业技能、人际技能以及

10、概念技能。专业技能，即指管理人员在不同专业领域中的技术能力；人际技能，即领导、协商、沟通、社交等与别人共事合作的能力；概念技能，则指管理人员的抽象思维、分析决策、掌握事情重点的能力。其中，对于高层的战略管理者而言，更要十分注重概念技能的培养。6.2.3发展战略的宏观定位根据企业战略层次与战略管理者的匹配关系（图6-3）和企业经营战略形式特征（图6-4），结合公司现有的实际情况及未来发展方向，我们认为发展战略的宏观定位是：可持续发展战略、聚集战略、成本领先战略和人才战略。即公司战略为可持续发展战略；业务层战略为聚集战略、成本领先战略；职能战略要突出人才战略等。图6-3 企业战略层次与战略管理者的

11、匹配关系图6-4 企业经营战略形式（1）公司层战略：可持续发展战略所谓公司层战略，是指以公司整体为统筹规划的对象，研究整个企业生存发展的一些基本问题。公司战略通常由公司最高层领导主持制定，并对业务层战略具有指导意义。在2008年7月刚刚结束的八国集团峰会上，与会的各国元首重点讨论了气候变化、世界经济、能源和粮食安全等热点问题。节能、环保已经成为全球瞩目的焦点，据此，可以预见，可持续发展仍将是下一个10年的关键。因此，公司是否具有可持续性发展的战略和能力，将上升到企业核心竞争力层面。（2）业务层战略：聚焦战略和成本领先战略业务层战略是在公司战略的指导下，从事某一特定具体行业的经营单位所制订的战略

12、计划，是公司战略下的子战略。业务层战略之一：聚焦战略聚焦战略又称专一化战略，是指公司集中其全部力量专门生产某类产品，以满足某个市场需要的战略。聚焦战略表现为三种具体形式：产品类型的集中化；顾客类型的集中化以及地理区域的集中化。业务层战略之二：成本领先战略其核心是使公司的产品成本比同行其它对手低。主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。成本领先要求建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓好成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。（3）职能战略：人才战略职

13、能战略，指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所做的策略规划，是为贯彻实施和支持公司层和业务层战略而服务的。人才是企业进一步发展的动力和源泉，拥有了人才，企业便具备了在行业内立足之本。说到底，企业之间的竞争的核心就是人才之间的争夺。只有从经济人和社会人的角度同时去审视员工，企业与员工才会获得双赢。作为企业，要研究如何留住优秀人才？作为自然人，要考虑如何有一施展个人才华且又能融入拥有特点企业文化的团队？而如何留住人才，不只是一种制度上的规范，它还是一种领导艺术，更是一种人才战略。而目前人才战略是湖南金旺管理工作中的“短板”。总之，公司发展战略定位后，要特别注意因时而异、因地

14、而异地抓好战略运用，如可以考虑在不同的产品线上采取不同的战略形式；可以考虑在价值链的不同活动上采取不同的战略形式；在不同时期可以考虑采取不同的战略形式等，这样企业才能满足顾客真正的需求，并为顾客创造价值。6.3公司战略定位的实施建议6.3.1赢在未来，成就长寿企业愿景，实施可持续发展战略（1）要重视企业生命周期规律，努力成就其长寿企业愿景从总体上说，世界上企业的平均生命周期都不长，整体上呈现出高死亡、短寿命的态势。从成立到如今不足10年，企业还很年轻，想要保持其长期稳定增长是一件非常困难的事，还要渴望成就其长寿企业愿景，更是难上加难。因此，摆在管理者面前的首要任务，就是认真研究企业生命周期规律

15、，总结长寿的经验，吸取夭折的教训，实施以长期生存发展为目标的战略管理。企业生命周期理论是美国管理学家艾迪思博士于1989年提出来的。他主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征，把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段九个时期（图6-5）：一是成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；二是成熟阶段，包括盛年期、稳定期；三是老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）。每个阶段的特点都非常鲜明，特征背后隐藏着成功和失败的内在规律。图6-5 企业生命周期曲线图 自艾迪思提出企业生命周期理论以来，国内外许多学者结合企业发展的历史，从各个方

16、面（企业市场环境、产品技术、企业制度、管理方式、企业文化等）探讨了决定或影响企业生命周期长短的因素，其实作为一种客观存在的现象，企业生命周期虽然在不同时期、不同地区、不同企业之间是长短不一的，但是有其内在的规律性可循。当然也有一个心态问题，做企业不能太急、太躁，要稳健经营，把眼光放远点，以渐而成，以积而固，以时间换取市场空间，以顽强努力换取企业长久生存。头脑发热，以为自己什么都能干，这样的企业会“超常规发展”，也会“超常规衰落”。所以，企业战略要遵循企业生命周期规律。企业管理者要牢牢记住，发展是硬道理，但比发展还硬的道理是客观规律。这个规律就是企业生命周期规律。（2）要避免短视赢在未来，努力实

17、施好可持续发展战略企业生命周期曲线是非常理想的，实际上很多企业在发展过程中，由于种种原因与正常曲线分离而掉下来。比如巨人、三株、秦池。他们是在一个战略转折点上出了问题。从生命周期曲线上我们看到这样的点非常多，特别是在两个阶段交替的时刻。我们把一种阶段临界状态的转化叫战略转折，战略转折点也叫危机点，包括危险和机会。如果能战胜这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会因战略决策上的任何短视而走下坡路，进入企业的生命危机周期。中国企业一般要经历四个阶段的生命危机周期：第一个阶段是生存危机（Living）。创业时企业要有满足客户不同需求的产品，同时积累现金流。不同行业的企业都是这样的。第二个阶段

18、是领导能力危机（Leading）。要想在本地区本行业本产品范围内保持相对领先，要在公司内部解决持续发展的问题，重点就是决策方式、管理团队以及组织架构，每家创业公司都是这么走过来的。第三个阶段是竞争危机（Competition）。当别的企业来模仿你的企业时，就必须开发产品、创新产品、创新服务，扩大产品线，发展新业务的增长点。第四个阶段是企业文化危机（Culture）。公司做大了就会有大的问题，几十年的企业都在努力改变企业文化，还要创新，解决管理效率、市场反应、经营道德的问题。我们认为，处于快速发展中的公司，更应慎重考虑和处理好自身的战略转折问题，坚持走可持续发展道路。第一、选准产业方向。主要把握

19、三点:一是产品技术含量要高。传统农业、传统工业、高科技产业三者的生产率之比为1: 10: 100，高科技是最有潜力也是最有效益的。企业要有长远眼光，靠科技来实现企业的腾飞。二是要有自己的特色。企业所选择的产业方向要有本企业的特色，要做到“人无我有，人有我优，人优我廉”，以便在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在现代市场经济大环境下以特取胜。三是选择工程性的专用系统。这类产业方向既要有硬件性质，又带有工程性，既不失先进水平又独具特色，更能够创出品牌，在国际市场占有重要位置。第二、坚持走专业化道路。企业经营和发展的专业化有两个重要战略途径:内部管理型战略途径和外部交易型战略途径：产品经营和资本经营。民企大

20、多起步晚、规模小，创建时间不长，资金力量薄弱，自身竞争力不强，如果再把力量分散，就难以在任何一个领域占据主动。像世界上许多著名的大公司，都是搞专业化经营，靠一种或几种产品占据市场。作为现代新型民营企业，公司要在新形势下持续健康发展，必须设法实现专业化前提下的企业规模化发展；必须考虑产品经营和资本经营并举，内部管理和外部交易共用，促使自身向现代化企业迈进。 第三，以客户为中心选择产品。企业最关注的是市场，市场直接决定企业的兴衰成败。做好市场，关键在产品。选择产品标准有不同，有的以技术为中心，有的以利润为中心，有的以市场为中心。公司要持续稳健发展，在产品的选择上必须坚持以客户需求为中心，按客户需要

21、进行产品选项。当然，选择产品应当建立在充分调研、科学论证的基础之上，经过与客户沟通或召开客户座谈会，了解客户所需，从而准确地把握产品方向，以便贴近市场，更贴近顾客，而使自己的产品在竞争中占据市场、占据同产品领域的首要位置，这样就能够保持企业稳定地向前发展。第四，建立完善的管理模式。企业管理分三个层次:个人管理、企业管理和企业文化管理。公司当初由个人创建，经历了由个人管理模式到家庭管理模式，再逐步发展成为现阶段的不太健全的企业管理形式。实际上，正面临着一系列如何走出家庭管理模式，由企业管理上升到企业文化管理的问题。这使得建立完善的管理模式势在必行。建立现代企业制度是湖南金旺实业有限公司大发展的目

22、标，要完成企业管理模式从低层次、粗放型、个人单质向高层次、内涵式、群体复合型科学管理的轨道上转变，首先是主要管理者要带头转变思想观念，不断实现企业管理的科学化、现代化、制度化，不断完善现代企业管理模式。建立完善的管理模式，对于湖南金旺实施可持续发展战略，将具有至关重要的意义。6.3.2选准策略，坚守专家型企业定位，纵深推进聚焦战略（1）要集中精力聚焦“铋业”，坚守专家型企业定位聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。聚焦战略与其他发展战略最明显的区别在于，它将精力集中于整体市场中某一个

23、狭窄的部分，而不是整个市场。聚焦战略的主要益处有：聚集战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况；战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。因此，这种战略便于实现有限公司的专业化经营与专家型企业定位，有利于提高效率、降低成本。（2）要不断提高“铋业”产品穿透力，纵深推进聚焦战略我们认为，将资源集中于公司优势业务的专业化，使之真正成为专家型企业，这既是经济全球化导致的全球化分工的必然选择，也是不断提高“铋业”产品穿透力，纵深推进聚

24、焦战略的现实使然。纵深推进聚焦战略，不是追求“全面开花”，而是进一步集中精力把在“有限”的应用范围做大、做强、做好，提高“铋业”产品穿透力。为此，从哪里入手、向哪里开刀、保哪些重点、舍哪些包袱，湖南金旺的高层管理者必须“轻重”有数，得心应手。例如，在聚焦研发方面，就要通过聚焦技术改革、聚焦技术改良、聚焦技术创新去实现其聚焦目标。聚焦改良产品，就是从系老产品中突出重点产品加以改造，推出一个更好的产品。比如说原来的氧化产品，只是用作一般的医药原料，通过改造部分生产工艺后，产品性能大大改进，即可用于汽车高档涂料和超导材料生产领域，这就属于改良了功能。又如，在聚焦产品战略方面，通过与超导技术有限公司进

25、行战略合作，通过双方相互持股，共同合作成立规模化生产系高温超导线材为主要经营目标的公司，这就是湖南金旺在以产品作为关键资源方面，主动实施优势互补的聚焦战略合作。再如，在聚焦产品市场方面系高温超导线材料的应用研究发展迅速，已进入产品样机大规模开发的第二阶段，有的已进入联网试运行。随着技术的成熟和成本的降低，高温超导应用市场将迅速启动，到2010年会加快发展。主要用于高温超导电缆、高温超导风力发电机、高温超导磁体等多个应用领域。据1999年世界银行有关机构预测，2005年市场上将出现商品化的高温超导电缆产品，美国能源部预测，到2020年高温超导电缆将取代80%的城市传统地下电缆电缆，世界市场超导电

26、缆销售额将达300亿美元；2010年高温超导变压器销售额将达到一亿美元，2020年达到30亿美元；美国电力部门估计，2010年高温超导限流器市场为35亿美元。到2020年，超导电机、变压器、限流器的市场份额将达到70%以上，市场潜力很大。6.3.3释放潜能，突破绩效管理瓶颈，落实成本领先战略（1）要从战略上重视和完善公司的绩效管理体系管理的主体是人的工作，它调整的是生产力。企业价值的直接源泉在于效率，管理能够把企业的资源与要素加以整合，形成绩效管理系统，为企业的成长提供原动力。其中绩效管理在整体管理链中的重要性是显而易见的（图6-6）。图6-6绩效管理系统图绩效管理是管理双方就目标及如何实现目

27、标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，是贯穿管理流程的核心（图6-7）。同时，绩效图6-7绩效管理是贯穿管理流程的核心管理也是一个持续的交流过程，该过程也是通过四个主要步骤（图6-8），完成图6-8绩效管理流程的四个步骤由员工和直接主管之间达成的协议的过程，并且在协议中对有关的问题提出明确的要求和规定。在这个系统中，让组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，从而实现组织的愿景规划和战略目标。其中，核心管理流程与核心业务流程在企业提高绩效中发挥保障作用（图6-9）。图6-9 核

28、心管理流程与核心业务流程的作用另外，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。2006年，美国商业周刊的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理(Performance Management)。因此，从战略上重视和完善公司的绩效管理体系，是实现其长寿目标的核心性基础工作。（2）绩效管理要突出关键业绩指标体系的构建为了适应公司发展战略定位目标的需要，必须从建立完善企业的基础管理工作做起。我们分析认为，进一步强

29、化公司的绩效管理工作，是当前公司上下必须同心协力去面对的一项最重要的工作。湖南金旺的绩效管理要突出关键业绩指标体系的构建。因为关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素（图6-10），并最终影响到成本领先战略的具体实施。图6-10关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素公司关键业绩指标体系的构建，必须坚持以人为本，从分析公司经营计划与各层级关键业绩指标之间的关系入手（图6-11），以公司战略目标为导向，采用经济利润树法（图6-12）等分析工具，设计公司级、部门级和核心岗位关键业绩指标（KPI）体系，选择评估手段，明确信息来源，找准公司的绩效改进点。在此基础上，再进一步完善公司绩效管理体系。图6-

30、11公司经营计划与各层级关键业绩指标之间的关系图6-12 经济利润树法与构建关键业绩指标体系（3）要认真对待成本领先战略第一，认真对待与成本领先战略相关的价格问题。价格，是营销中最活跃，最革命的因素，也是最容易产生立竿见影效果的营销策略。价格策略运用是一种战略，而不是简单的战术，如果仅仅是在战术上运用价格武器，往往结果也是十分悲惨的。因为随着市场竞争加剧，我们赖以生存的价格优势可能并不存在，特别是中国民营企业，其成本领先多表现为一种“伪”成本优势。在外资公司，确立成本领先优势是建立在管理与技术变革基础之上的，市场地位与行业影响力是成本领先关键，并且随着企业规模不断扩大，这种优势将自始至终贯穿于

31、整个企业战略发展全过程，并体现在其全球性的产业链与价值链中。但是，国内企业的成本领先优势，更多的是建立在人力资源成本优势与政府提供的政策性优势基础之上，这种依靠政策性资源优势带来的成本领先策略必然是短暂的，有些甚至是昙花一现。因此，在使用价格武器时，特别要注意不要杀敌一千，自伤八百。第二，认真对待与成本领先战略相连的绩效考核工作。在绩效考核的设置上，还要做好相关改进工作。一是突出职工主要绩效考核，工作要素必须进行量化。为衡量职工业绩，首先在考核项目设置上要突出职工主要业绩考核，考核项目设置要突出重点和企业的核心利益，而不是面面俱到，防止职工陷入绩效主义的泥淖。二是合理设置激励项目，培养职工的挑

32、战精神。因为要考核业绩，几乎所有人都确定相对容易实现的目标，产生急“分”近“利”的现象，容易使“挑战精神”消失殆尽。过分强调绩效，容易使追求眼前利益的风气蔓延，这样一来，短期内难见绩效分的工作就会无人问津。因此，在绩效激励分值的设置上，应将解决现场问题的创造性工作放在足够重要的位置，奖得“让人眼红”，由此吸引职工的注意力，不断培育职工的创新力，为职工的创新创造注入澎湃动力。第三，认真对待与成本领先战略相干的降低成本途径。成本领先战略的收益主要体现在：（1）扩大市场占有率；（2）确立行业壁垒。而其所存在的风险也主要体现在两个方面：一是成本领先战略易被模仿，成本领先地位易被超越；二是采用成本领先战

33、略生产出来的产品价格虽低廉，有时却不为顾客所欣赏和需要。成本领先战略的收益与风险问题，总体上与公司的战略支持体系有关（图6-13），实际上与其选择降低成本的途径密切相关。在降低成本的途径方面，可供选择的主要方式有：（1）低人工成本、低原材料成本；（2）规模经济、应用专利技术工艺创新等；（3）有限的营销投入、合理的营销选择等；（4）以低成本为核心的绩效管理系统、组织文化等。图6-13 企业战略支持体系结构图6.3.4放飞希望，提升企业文化软实力，更好地落实企业人才战略（1）进一步提高对建设企业文化重要意义的认识企业文化是企业成功的关键要素。企业通过良好的企业文化凝聚稳定员工队伍和干部队伍，通过企

34、业文化弥补管理上的漏洞，通过企业文化把企业家个人的成功扩展到全体员工的成功。同时，企业发展到一定的规模需要有系统化的企业文化，包括可以激励人的愿景和神圣的使命、企业精神和价值观等，这是企业向心力与凝聚力的核心来源，是使企业员工行为与方向趋向一致的规范，也是激励员工永保创业精神、不断创新、开拓进取的动力。企业的成长要经过六道坎：技术坎营销坎管理坎理念坎战略坎文化坎。联合国科教文组织的一项统计资料显示，文化因素占经济增长方式中50%的份额，也就是说，经济的一半是文化。人气对企业很重要，企业的发展需要人气。企业的领导者要把人气聚起来很不容易，但人气散起来却很快。而好的企业文化是聚集人气的有力武器。因

35、为文化属于人的高端需求层次范畴。要体现和实现以人为本，集聚好的企业人气，必须以满足人们的基本生存需要为出发点，以不断提高人的生活需要为支撑点，以人的自我价值实现为落脚点（图6-14）。另外，员工的胸怀也来自企业文化。总结日本长寿企业长盛不衰的秘诀，会有很多不同的见解。但日本企业奉行的“把员工当亲人，员工把企业当家”的“家社会”理念，让企业的盛衰荣辱与个人和家族联系在一起，从而形成命运共同体，这点应当说是公认的。日本许多长寿企业，在某种程度上免遭了动荡，得以保持稳定，其延续一致的企业理念和文化，是其制胜的关键法宝。另外，这些长寿企业都有独具特色的商训。这些精辟的商训是儒家文化与西方现代管理理念的

36、融合，也是长寿企业价值观得以传承的重要方法。如金刚组第32代继承人金刚八郎立下商训：勤勉、戒醉、慎行、为人。还有很多持续上百年的商训，如“视顾客为上帝，精益求精，故能赢得市场”；“知人善任，讲究忠信，故能荟聚人才”。我们认为，儒教对日本企业文化有着非常大的影响。（2）注重以“传统文化”特色构建公司系统化的企业文化第一，构建公司系统化的企业文化，要与产权制度改革与团队建设相结合。系统化的企业文化，涉及企业的方方面面，影响因素较多，并渗透到企业管理的各个层面（图6-15）。一般来讲，产权制度的设计是最完美的企业文化的实施基础。我们分析认为，公司现有内部产权界定不清，企业所有权较单一，是导致公司企业

37、文化无法由虚入实的最大障碍。所有权从法律上看是具有绝对支配权的物权形式，从管理学上看是最具激励效果的分配办法。如果没有所有权制度的明确或产权过于单一化，那么企业文化将难以激发真正的人力资源潜能。当然，事情也不能过于绝对化，因为更多的情况是中国民企业的员工持股计划只是一个梦想，但没有企业的股份并不意味着你就不是企业的一员，你就是游离于企业文化之外的。这就需要用事业的观点、团队的影响力来看待问题。图6-15 系统化的企业文化示意图因为文化是一个群体概念，文化现象是群体现象。无论在企业发展的哪一个阶段，企业文化不是老板文化，也不是企业家文化。一个领导者，再好的理念精神，没有其对追随者的灌输，也难成其

38、事；一个追随者，如果其不认同领导者的价值观，最后终将离开追随者的队伍，而只有认同接受至少不反对领导者的价值观，才能行为，并在行为的过程中不断创新、完善、补充领导者的理念，最终形成一个既以领导者精神为核心，也属于追随者的企业团队系统文化。这也是我们强调企业文化是以企业家精神为主导的，但企业文化属于以企业领导人为核心的大部分企业人员的原因所在。第二，构建公司系统化的企业文化，要与中国优秀传统文化相结合。企业文化实施最重要的支点是企业的核心价值观，只有抓住这一点紧紧不放，才能在企业文化建设中突现自身的企业特色。核心价值观就是要突出每个企业个体的特色。通过提炼蕴涵于企业之中的核心价值观，并围绕其设置核

39、心价值观制度，是企业文化实施中的重中之重。目前公司的精神文化提炼仍处于口号式阶段，最主要的是不知道如何才能将精神文化贯穿于企业经营的过程，多停留在形式主义，口号式的文化与企业行为、员工行为严重脱节，表现为愿景、使命的缺失，价值观体系的混乱，将所有的价值观放在一起，没有突出核心价值观，使得对企业文化实施的指导性不强。我们认为公司的企业文化，关键是要真正捕捉到企业之道、企业之神，并且真正在经营管理中能够在大部分员工中得到澄清、统一，最后形成共同的行为模式。还要真正做到这一点，必须从中国传统文化中吸取企业文化的核心价值观。比如：礼记-大学中说：“是故君子先慎乎德，有德此有人，有人此有土，有土此有财，

40、有财此有用。德者本也，财者末也。外本内末，争民施夺，是故财聚则民散，财散则民聚。”从上面这段简短文字，我们就可领悟到古圣先贤的许多管理智慧，如要修炼自身的德性、德行，有德才能得人，有人才能有企业中国传统的企业管理文化理念“德与财，孰本孰末？”决无模棱两可，明明白白（图6-16）。图6-16 中国传统的企业管理文化弟子规总叙原文：“弟子规 圣人训 首孝弟 次谨信 泛爱众 而亲仁 有余力 则学文”弟子规这些规矩，看似平常无奇，但是，如果我们认真去实行，从日常生活中的伦常做起，经家庭扩及到学校、社会，经个人扩展到企业、社区就能孕育出正人君子的品行，就能人人习礼、知礼、守礼，就能通晓礼的文化内涵：“父

41、子有亲”是礼，“君臣有义”是礼，“夫妻有别”是礼，“长幼有序”是礼，“朋友有信”是礼，这五伦统统都是礼，是人与人之间关系的礼的范围。所以孔子在两千多年以前就教导世人仁者爱人，推己及人，“克己复礼为仁”，“孝悌也者，其为仁之本也。”这即是孔老夫子一生思想中的根本，也是中国文化“经营管理学”的根本。“君子务本，本立而道生”。“孝悌”这个根本抓住之后，企业文化建设中的一切问题都会变得单纯，解决问题的方法也就变得非常简单。作为中国民营企业家的典型代表，胡小林先生（北京汇通汇利公司的董事长）对此以其亲身实践作了最好的诠释。在其“中国传统文化带动经济良性发展的经验分享”系列讲座中，他介绍了使用传统文化来管

42、理企业，在企业落实弟子规、构建特色企业文化的成功经验。从中我们真正感受了传统文化教育是如此生动活泼而感人。胡小林先生认为：公司即是道场，生活即是修行，只要真实落实弟子规的教义，真信、真干，就能实现公司与客户关系和谐，公司与竞争对手关系和谐，公司与员工关系和谐，家庭和谐，公司组织和谐，社会和谐；就能感悟到几千年前老祖宗在论语中教我们怎么发财的“仁者以财发身，不仁者以身发财”的妙用与智慧。第三，构建公司系统化的企业文化，要与企业品牌建设相结合。品牌是生产者，经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识而采用的显著的标记。品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述

43、若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字，图形或文字，图形的有机组合等。现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威P·道尔的说法，品牌是“一个名称、标志、图形或它们的组合，用以区分不同企业的产品。”而P·费尔德维克关于品牌的解释是：“品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。”因此，品牌已成为企业生存的重要基础。企业品牌的作用表现在以下几个方面：一是有利于产品参与市场竞争。首先是品牌具有识别商品的功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者购买商品起着导向作用。其次，有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀。第三，商誉好的商

44、标，有利于新产品进入市场。第四，名牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。二是有利于提高产品质量和企业形象。品牌是商品质量内涵和市场价值的评估系数和识别徽记，是企业参与竞争的无形资本。企业为了在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉。对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子。创名牌的过程必然是产品质量不断提高和树立良好企业形象的过程。三是有利于保护消费者利益。品牌是销售过程中，产品品质和来源的保证，有助于消费者购买自己偏好的品牌，以得到最大的满足。当产品质量出现问题时，有助于消费者的损失得到补偿。事实证明，一个享有盛誉的品牌，将是企业一笔巨大的财富。品牌也是一个复杂的文化系统。首先，

45、一个品牌的基础构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵（图6-17）。图6-17品牌建设与企业文化内涵公司要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要进一步强化品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌，并以此提升企业文化软实力。（3）进一步发挥组织备力作用，更好地落实企业人才战略对于企业家来说，做企业的最高层次就是做好两个字：“才”和“财”，即一个是人才，一个是资金。所谓领导

46、力，首先就是善于用人，发掘人和培养人。但在具体的实践过程当中，不同的企业规模需要不同的管理方式和能力，管理100个人和管理1000个人是不一样的。发展到一定规模必须进行专业化的企业管理。扎扎实实的基础管理是企业前进的基石。飞机要起飞必须要有一条坚实而宽阔的跑道。对企业而言，基础管理就是这样的一条跑道。组织备力(Preset Power)，是以目标为核心，以支撑目标实现的岗位及价值为导向，对治理结构和管控模式进行动态调整和快速部署的组织力，是组织为持续获得创新力、执行力，而进行的一项基础管理活动。强化组织备力，可使企业预见并化解管理风险、稳定执行力；可使企业反应敏捷、组织柔性、文化开放、人力激活

47、，令组织迅速适应环境，实现资源的附加值最大化，提升企业的价值创造能力。目前大多数中国企业领导人认为他们最大的挑战是人才短缺。换句话说，超高速发展的中国企业面临着人才的短缺和组织能力的脱节。同时，人才和组织建设的滞后和脱节也一定会制约企业的可持续高速增长。湖南金旺公司所面对的市场环境正处在孕育、发展的阶段，企业战略目标和业务触角都在动态的伸展和快速变化之中，随着新技术、新领域、新需求的不断爆发，产业结构的不断升级调整，新劳动合同法的规范，会导致有限的人力资源流动过快，以往粗放的、强调以结果为导向的后置式人力资源管理方式，令组织在新环境下的风险和成本激增，出现人才流失、无法聚焦、问题多发、内耗严重

48、等管理失效现象不可避免，公司人力资源及管理者的职业风险随之加大。为此，我们建议公司，进一步发挥组织备力作用，可预见并化解公司运营风险、稳定执行力、动态前置人力储备，迅速适应变化的市场与人力资源环境，把实施人才战略作为公司发展的第一战略，加大人力资源开发力度，迅速提高人才资源配置的效率，建立健全人才的培养、开发、吸引、使用机制；创造拴心留人的人才环境，建立和完善人才流动机制，主动吸纳、及时重用的人才引进机制，目标明确、综合激励的人才培养机制，公平竞争、优胜劣汰的人才使用机制，绩效优先、体现价值的人才分配机制，更好地落实企业人才战略。结语正是这八年多的年华岁月，有许多的机会参与地方民营经济发展的决

49、策实践；让有较多的时间分析民营企业发展过程中的种种问题；让我有更多的思考求证民营企业家创业人生中的优劣得失；让我从内心深处流露出对中国民营企业家的崇高敬意！正是这八年多的年华岁月，让有幸全程观察像公司这些民营企业的精心创业历程；让有缘认识像这样一批白手起家而又诚实经营不断发展壮大的民营企业家；让心存感恩在谋划公司的发展未来！民营企业家的创业精神，让我久久难以忘怀，并肃然起敬。民营经济的迅猛发展是有目共睹的，但是没有权势后台的民营经济受到了许多不公正的待遇，可以说民营经济是在国有企业、外资企业和政府的三重压迫下顽强生长进来的，尽管他们中有很多人是农民，甚至连小学都没有毕业，但正是他们创造出了中国

50、经济的真正奇迹。民营经济逐步活力渐显，在充分竞争市场和低准入门槛市场表现突出，但受到外资和国有经济的压制，以及部分政府官员的歧视。如果是一个公开透明、没有过多管制和准入审批的市场，同时对外资和民营经济开放，我相信民营经济一定做得比外资好。而且民营经济发展起来了，任何一位有社会责任的民营企业家，他是不会在国家民族面临困难时弃我们而去，而外资终归是个过客，他永远在寻找下一个利润最大的地方，因为中国不可能一直把这么多优惠给外资送下去。民营企业的根在中国，他们的魂也在中国。民营企业尽管在技术密集型产业中步履蹒跚，但是他们确实是在一个脚印、一个脚印地往前走。不少高速成长的民营企业，在资产、收入等硬指标上表现突出，在管理、制度、人才、创新、社会责任、价值观、技术、品牌等软实力上却遭遇瓶颈，面临成长的烦恼。希望广大朋友多给一些关注和支持，多以己所能用实际行动去倾力支持他们，因为他们代表中国企业的未来，代