绩效管理-基于战略的绩效管理系统构建

1、企业绩效管理基于战略的绩效管理系统构建 中国人民大学 教授博导 华夏基石管理咨询集团 董事长 中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 课程目标 通过本课程的学习要求学员了解绩效管理与企业战略的关系掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法懂得如何运用绩效管理推动企业绩效目标实现<a name=baidusnap0></a>学会</B>承担绩效管理的责任并对员工进行有效的绩效沟通与指导以提高员工绩效执行力 课程要求 全心投入互动参与 认真准备勤于思考 系统掌握重点深入 课程目录 第一单元绩效管理与企

2、业战略的执行与落地 第二单元绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 第三单元绩效指标体系设计 第四单元绩效目标的制定与分解部门与员工绩效目标 第五单元绩效管理的责任承担与承诺 第六单元绩效沟通与绩效执行力 第一单元绩效管理与企业战略的执行与落地 问题的提出 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递企业绩效管理是战略执行系统是战略落地的工具 但现实是企业的战略一到执行就腿软战略目标难以实现 原因在于企业战略没有以绩效管理为依托实现战略目标的层层传递战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任战略没有落地工具 出路构建战略性绩效管理系统提升企业战

3、略管理能力与执行力 2企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据是企业战略目标的价值取向 但现实是企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失绩效文化往往演化为一种功利文化单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益个人利益而忽视长期整体利益 原因在于企业的绩效管理与战略脱节绩效指标与标准的设计没有体现企业核心价值观的诉求企业绩效评价标准与企业文化理念背离企业的绩效管理失去方向 出路构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系统提升企业绩效管理能力支撑企业战略目标的实现 一中国企业的战略管理能力提升与绩效管理 1中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求 从机会导向转到战略导向产业升级与战略转型绩效管理是战略落

4、地工具提升企业战略执行力 从单一追求成长规模转向规模与效益并重量利平衡从结构优化要效益绩效目标的价值取向要反映企业价值观的诉求与战略的意图从偏执到均衡 从粗放式资源投入人海战术到集约化精细化精益化管理跑马圈地与精耕细作猎手与农夫基于精细化分层分类的绩效管理体系建立管理者绩效管理能力的提升 企业家个人的成功转向团队的成功创业型企业家与接班人企业家与职业经理人人治与法治货币资本与人力资本的绩效责任受托信任与绩效承诺机制的建立 从依赖潜规则走向阳光规则创造阳光利润享受坦荡生活客观公正的绩效指标与标准体系与阳光规则 从点的创新走向系统创新系统变革与创新能力的提升企业整体竞争能力的提升企业整体绩效的提升

5、从单一的考核走向绩效管理事后评估到全面绩效管理 从依赖单一资源到学会</B>整合资源经营资源基于价值链的产业整合基于相关利益者的绩效价值取向 从本土化走向国际化国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源全球视野的绩效目标与绩效管理系统 从机会导向到战略导向 中国企业要完成基于战略的系统思考从蒙着打到看着打 战略性思维要点 企业的使命追求与核心价值观 企业未来的发展方向行业选择与战略目标 企业在产业价值链中应处的位势以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式 企业如何培育自己的核心专长与技能企业靠什么去赢得这种竞争优势 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源以及如何配置资

6、源 企业的战略转型将面临哪些系统问题如何进行系统变革与创新 二绩效管理是战略落地的工具 什么样的战略有执行力 战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力 明确竞争标杆找出关键差距确立绩效目标 敢于取舍舍不得<a name=baidusnap1></a><B style='color:black;background-color:#A0FFFF'>放弃</B>的战略不具有执行力 战略是对长期利益的权衡和取舍 集中力量资源不集中的战略不具有执行力 战略是一种义无反顾的决心和承诺 集中资源杀鸡用牛刀 实施计划具体没有路标计划的战略不具

7、有执行力 战略体现为经营活动的整体性 战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为 战略落地与绩效管理 自上而下层层落实 三绩效管理的价值取向与内在价值驱动 价值取向 企业家精神与企业家价值观 企业的使命追求与核心价值观 股东价值与相关利益者价值 内在价值驱动 绩效管理与人力资源机制 绩效管理与薪酬 问题只反映短期绩效不反映长期绩效只反映最终结果不反映关键过程只从财务角度度量绩效而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部流程和活动 人力资源管理的四大机制 绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据 一绩效的含义 1 绩效的概念 绩效的一般定义 绩效Performa

8、nce也称为业绩效绩成效等反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 不同的企业对于绩效有不同的理解 绩效就是利润 绩效就是规模 绩效就是企业可持续发展的能力 对于个人的绩效评价也有不同的说法 绩效是个人工作的成果 绩效是个人工作的行为 绩效是个人表现出来的素质 结果论过程论潜能论之争 1结果论强调 绩效 结果产出或目标实现度 表示绩效结果的概念责任履行度目标完成度关键结果领域KRA产量销量利润等 问题 绩效结果受诸多因素影响并不一定是由员工的行为所产生的 工作执行者执行任务的机会也不平等 过分强调结果导致追求短期效益 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程 2行为论

9、强调 绩效是一个实现目标采取行动的过程 绩效 行为 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为包括正确做事的方式方法 绩效可以定义为行为的同义词它是人们实际的行为表现并能观察到 绩效包括在个体控制之下的与目标相关的动作无论这些动作是认知的驱动的精神运动的还是人际间的 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式方法是员工行为规范化职业化的过程基于行为的绩效管理 原理上绩效界定的三种主要观点 1结果说绩效是结果results 2行为说绩效是行为behavior 3能力说强调员工潜能与绩效的关系 competence 4 全面绩效观点广义 绩效是由人的潜能素质潜能发挥行为潜能发挥效果结

10、果共同作用的过程 绩效的三个什么 优秀绩效 潜能能做什么行为素质如何做 结果做到什么 2 绩效的三纵三横层次 组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效 1 绩效考评与绩效管理狭义 绩效考评是指一套正式的结构化的制度用来衡量评价并影响与员工工作有关的特性行为和结果考察员工的实际绩效 HR层面的绩效管理 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程 强调以人为中心的绩效管理循环过程绩效计划绩效辅导评价回报基于绩效评价激励使用人 寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施关键在于绩效责任的落实和绩效压力的传递 基于经营管理层面的绩效管理 BPM标准

11、化组织给企业绩效管理BPM的定义 BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程这些流程由技术支持以满足财务和运营活动 BPM是设定策略目标然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器Enabler 由此可见企业绩效管理BPM是战略执行系统是企业战略执行的核心手段 基于经营层面考虑如何实现经营目标监控经营状况随时分析存在的问题并找出解决方案以确保战略目标和经营目标实现的管理系统 关键特征集成和闭环通过提供一个集成的流程和系统把平时散落在各部门的经营管理整合起来形成合力来有效贯彻经营计划和预算强调把企业的财务和运营活动有机有效地集成起来形成战略经营计划预算统计信息审计的闭合循环 2 绩效管理的概念 绩效管理

12、是一个过程即首先明确企业要做什么目标和计划然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测构建指标与标准体系并进行监测通过管理者与被管理者的互动沟通将目标责任层层传递辅导沟通发现做得好的绩效考核进行奖励激励机制使其继续保持或者做得更好能够完成更高的目标更为重要的是发现不好的地方经营检讨通过分析找到问题所在进行改正绩效改进使得工作做得更好这个过程就是绩效管理过程企业为了完成这个管理过程所构建起来的管理体系就是绩效管理体系 3 绩效管理体系内容 绩效计划关键点 1区别绩效目标岗位职责工作计划的差异 绩效目标是指公司部门员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果 岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况

13、工作计划则是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义 薪酬福利专员岗位说明部分 2绩效目标需要可衡量但是可衡量不等于量化 绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标如客户总体评价媒体评价等分级评判指标如分为ABCDE的满意度等级比率性指标如市场份额具体数量指标如销售额等很多类型 职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为 3绩效目标是具体的可衡量的可实现的具有合理挑战性的有时间限制的 三绩效管理的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情更重要的是企业各级部门各级管理者及全体员工的责任组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管 超一流管理什么三流管下级靠职权二流管同事非正式领导个人影响力一流管

14、上级准确定位艺术超一流管自己 超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准或文化 绩效管理是企业各层管理者的共同责任 绩效管理是企业各层管理者的共同责任续 第三单元 绩效指标体系设计 什么是KPI 1关键结果领域KRAKey Results Area 对组织使命愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域是关键要素的集合 2关键业绩指标KPIKey Performance Indicators 衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 KPI指标库与KPI指标体系的

15、区别 企业在经营的过程中随着市场环境和企业内部状况的变化经营者管理者在不同的时期会设定不同的战略目标管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库企业必须建立动态开放的KPI指标库通过不断的完善和积累形成企业的资源库根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价 绩效度量指标的设计原则 管理格言要得到什么就必须度量什么 业绩maxbook118comRT原则 关键绩效指标应该是具体的sp

16、ecific以保证其明确的牵引性 关键绩效指标应该是可衡量的measurable必须有明确的衡量目标 关键绩效指标应该是可以达到的attainable不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感但这并不否定其应具有挑战性 关键绩效指标应该是相关的relevant必须与企业的战略目标部门的任务和职位职责相联系 关键绩效指标应该是以时间为基础time-based即必须有明确的时间要求 关键绩效指标 既要平衡又要精炼追求指标的最小集合 将战略转化为行动 战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 成功关键法的要点 关键成功要点分析寻找一个企业成功的关键要点是什么并对企业成功的关键要点进行重点监控通过寻

17、找企业成功的关键层层分解从而选择考核的KPI指标 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么由此提炼出导致成功的关键业绩模块又称为KPI维度再把业绩模块层层分解为关键要素为了便于对这些要素进行量化考核与分析要把要素细分为各项指标即KPI指标 选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素 某银行成功关键 成功关键分析法选择KPI的步骤 三步骤确定KPI 鱼骨图分析寻找企业成功的关键要素即确定企业KPI维度明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标 进一步分解对模块进行解析和细化即确定KPI要素KPI要素为我们提供了一种描述性的工作要求是对维度目标的细化 确定KPI指标对于一个要素可能有众多用于反映其特性的指标但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作我们需要对众多指标进行筛选以最终确定KPI指标 2标杆基准法Benchmarking Benchmark是标杆基准的意思Benchmarking基准化就是在组织中不断学习变革与应用这种最佳标杆的过程 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞