出口沙特机车项目管理模式的探究与推广201202

1、1616 出口尼日利亚内燃动车项目管理模式的探究与推广项 目 部 二0一四年三月目 录一、课题背景.1二、选题理由1三、课题应用的基本原理2四、采用的主要方法和手段2五、课题实施21. 机车项目的项目管理体系的研究.2（1）项目管理模式的确立.3（2）机车项目全生命周期项目管理流程的研究.42. 沙特机车项目管理的实施.6（1）尼车项目的启动. 6（2）尼车项目的规划. 6（3）尼车项目的执行. 6（4）尼车项目的监控. 7（5）尼车项目的收尾. 83. 机车项目项目管理体系的不断优化.8六、实施效果81. 推进尼车项目实施，确保了合同的顺利履行 9（1）以时间管理为核心，有效控制项目总进度.

2、9（2）以质量控制为主导，顺利完成项目交付.9（3）进行成本管控，实现了公司盈利目标.92. 确立项目管理体系和机车项目全生命周期项目管理模式，实现了公司管理创新.10（1）组建项目管理队伍，摸索出具有公司特点的项目管理体系和模式.10（2）应用项目管理工具和平台，提升公司管理基础平台.10（3）培养项目管理人才，为公司快速发展注入新活力.10（4）运用项目管理理念，创建协同合作框架.113. 推动公司质量管理体系升级，为IRIS体系认证的顺利通过打下了基础.11七、主要特点 11八、推广价值 12九、巩固发展成果的打算 121. 巩固推广成果，提升项目管理能力122. 加强技能培训，提高专业

3、队伍水平13出口尼日利亚内燃动车项目管理模式的探究与推广一、课题背景2010年7月20日沙特铁路组织（SRO）与公司签署了出口沙特内燃机车合同，戚机公司成为沙特铁路市场继美国GM公司之后，第二个向其供应内燃机车的铁路装备制造商。出口尼日利亚内燃动车项目（以下简称沙特机车项目）也是中国南车海外战略部署的重要组成部分，该项目的顺利完成不仅关系到中国南车在中东地区的市场地位，还关系到中国铁路走出去的总体部署。二、选题理由沙特机车项目合同要求比较苛刻，首2台机车合同交期仅为8个月，而沙特所处特殊的高温、高风沙及盐雾的运用环境，给机车设计、运用提出了很高要求，也给项目的实施带来了极大的难度和风险。如何利

4、用有限资源确保项目目标的实现，顺利履行合同，是公司迫切需要解决的问题。公司是一个具有百年历史的老企业，管理基础扎实，有着一套成熟的科研、生产管理模式，但随着铁路整车产品日趋品种多、数量少、交付时间短、出口多等特点，传统的运营管理模式已难以适应现代市场竞争，需要运用更高效、灵活、先进的项目管理模式对现行管理机制进行补充。项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一门管理学科，通过应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，能显著促进项目成功，因此正日益得到广泛认可，已从最初的建筑业、40年代美国国防工业渗透到现在的各行各业，成为全球企业实现战略目标和提升执行力的重要手段，特别适用于责任重大、关系复杂、

5、时间紧迫、资源有限的一次性任务。IRIS国际铁路行业标准也将项目管理作为产品实现的方法，公司要通过IRIS认证，必须开展对项目管理知识体系的研究和探索，并付诸于案例实施。2010年9月14日沙特机车项目合同正式生效，为确保合同顺利完成，同时满足贯彻IRIS体系标准的需要，课题组向公司总部建议建立项目管理体系，在沙特机车上试行项目化管理，初步探究出一套适用于戚机公司机车产品的、覆盖项目全生命周期的项目管理模式。公司总部领导同意了课题组的建议，并要求新的管理模式可以复制、推广到更多的市场产品上，以进一步提高公司的竞争能力和管理水平。三、课题应用的基本原理项目管理是一种对资源进行管理、分配和调度的过

6、程，通过这个过程，我们能够高效地实现某个给定的目标。构成这个指定目标的要素可能包括时间、成本或技术成果。本课题以沙特机车项目为实践探索对象，应用项目管理原理，建立公司的项目管理体系，同时通过有效结合各种系统、资源和人员，采用规范化的管理流程，在规定时间、预算和质量目标范围内完成沙特机车项目。四、采用的主要方法和手段本课题涉及沙特机车项目从投资决策开始到机车交付结束的产品试制全过程，采用阶段化管理、量化管理和优化管理方法，以及计划、组织、指挥、协调、控制和评价等手段对这些过程进行有效管理。阶段化管理是根据沙特机车合同要求以及项目特点，设置里程碑节点，将项目过程分解成若干个小的阶段进行管理，有效推

7、进项目进程的一种方法。量化管理是对沙特机车项目每个阶段的工作范围、人员职责、目标、投入、成果等分类量化的一种管理方法。该方法贯穿于项目管理全过程。 优化管理是分析、吸取项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，并在公司传播有益知识的一种方法。五、课题实施1机车项目的项目管理体系的研究项目管理对于公司来说是全新领域，确立什么程度的项目管理模式、如何将项目管理5大过程组（42个过程）和9大知识领域有效融入公司现有管理基础和管理体系、并合理运用到公司新产品开发流程中去，是建立项目管理体系的两大课题。（1）项目管理模式的确立企业现有组织结构影响着资源的可用性，进而影响项目管理模式。对于长期靠职能型模式运作的

8、老企业来说，短期内一步到位建立起项目型管理模式并不现实。经过分析与各方面评估后（以及以前公司项目管理的成功经验），确认采用矩阵型组织结构（见下图），在不打破公司原有职能特征基础上搭建项目管理体系组织框架，并确定职责：矩阵型组织结构项目管理模式a. 组建项目部为推行项目管理核心业务管控，组建了项目部。主要负责公司项目管理体系的建立与维护；负责多项目的计划管控与协调；下达项目章程与项目管理计划，组织制定项目KPI并提出考核意见；组织项目验收等。 b. 组建项目组规定在发起项目后即任命一位高层管理人员作为项目经理，组建项目组。项目组一般根据项目需要，由1至2名专职人员与若干名兼职人员组成，专职人员来

9、自项目部，协助项目经理推进项目；兼职人员从设计、工艺、质量、采购、物流、生产、财务、商务、售后服务、人力资源等相关职能部门临时抽出，负责项目的具体组织实施与协调。项目结束后，项目组自动解散。c. 职能部门各职能部门按公司规定的业务范围完成与项目有关的工作，当项目工作范围有特殊界定时则按项目管理文件的规定执行。（2）机车项目全生命周期项目管理流程的研究2010年7月公司发布了项目管理程序（A版），但由于当时针对的是铸钢事业部IRIS体系认证，具有一定的局限性，而沙特机车项目比较复杂、难度大、涉及面广，需要重新研究一个覆盖整个公司、符合IRIS体系的整机产品的项目管理流程。（此段是否要，删除？）随

10、着沙特机车项目的推进与深入（删除），首先项目部根据IRIS体系标准要求、对项目管理知识体系内容开展了机车项目全生命周期的项目管理流程的研究。结合公司管理实际情况、铁路整车产品的特点以及新产品开发流程，建立了项目管理流程，制定了项目管理工作流程图，创建了项目管理制度框架，编制发布了项目管理程序（B版）、项目管理办法及其8个配套管理细则和项目计划执行管理考核暂行办法等3个暂行规定，并且在沙特机车项目上全面试行。主要流程有：（内部重新制定的管理办法需重新理一下，）a. 项目边界管理流程由于项目在明确（正式启动）前已进行了部分工作，并且项目结束后还可能有后续工作需要其他部门接手，因此对项目边界管理流程

11、进行明确十分必要，其流程为：签订合同前，项目由合同签订承担部门负责，项目一经启动（召开项目启动会，公布项目章程），项目前期资源即从职能管理转移到项目，由项目部和项目组接手，进入项目管理模式，直到项目结束；项目结束时，项目资源根据需要又从项目部和项目组移交给相关职能部门。b. 项目管理流程经过反复讨论研究，项目部根据项目的规模、复杂程度以及潜在影响，通过采用项目阶段结构对项目进行分界，最终确定了既符合产品形成过程规律又有助于项目管理和控制的8个项目阶段，从而确立了公司整车产品项目管理基本流程，即：4投标和合同签署项目启动项目规划设计开发生产制造交付与用户验收售后服务项目收尾项目阶段确定后，项目部

12、对每个项目阶段的工作要求制订了标准，明确了工作内容、责任部门、输出文件、验收文件，示例见下表： 项目管理工作流程（部分）项目阶段项目启动项目规划工作内容1）制定项目章程，批准后发布2）制定项目初步范围说明书，批准后发布3）变更管理（需要时）1）组建项目组2）召开启动会合同分解1）制定并发布项目管理计划2）变更管理（需要时）项目启动及规划(包括定义项目范围、创建WBS；项目进度、预算、质量、人力、沟通、风险、采购规划)；里程碑评审责任部门项目部项目组项目组、项目部输出文件1）项目章程2）项目初步范围说明书项目启动会议纪要1）项目管理计划等10个管理类计划、项目时间管理计划等7个进度类计划、项目质

13、量管理计划等3个质量类计划2）里程碑总结3）里程碑评审报告项目管理验收文件1）项目章程2）项目初步范围说明书3）项目启动会议纪要1）项目管理文件清单2）项目管理计划及变更记录3）里程碑总结4）里程碑评审报告c. 项目管理文件框架 项目管理办法和规定（12个）项目管理必须提交的文件 （26个）程序文件（1个）公司项目管理文件框架图为规范项目管理工作，同时满足IRIS标准认证要求，项目部创建了项目管理体系文件框架（分三个层级），见下图，编制了程序文件和管理办法，把项目管理的5大过程组和9大知识领域有效融入到这些文件和具体实施中。（重新整理）5l 第一层级：项目管理程序搭建公司项目管理框架并规定组织

14、机构在项目管理中的职责及项目管理主要工作内容和程序。 l 第二层级：项目管理办法等12个办法、细则和规定细化了项目实施过程中在策划、成本、进度、质量、人力、风险、沟通、变更等方面的具体工作内容和流程。l 第三层级： 创建了项目在实施过程中规定提交的文件（对该部分文件的内容编写了规范性提示）（重新整理）2沙特机车项目的项目管理实施（1）沙特机车项目的启动2010年9月14日沙特机车项目合同生效，公司任命书记、副总经理刘岱华为项目经理，项目部按照项目管理要求编制、发布了沙特机车项目章程和沙特机车项目初步范围说明书。项目经理组建了项目组，并于9月16日召开了项目启动会，授权项目执行经理，对项目组成员

15、及项目的规划工作提出了要求，并形成会议纪要。（2）沙特机车项目的规划项目组和项目部根据CONTRACT FOR TEN (10) NEW LOCOMOTIVE FOR FREIGHT TRAFFIC（PR NO.910032）(此段改为合同)、沙特机车项目章程、沙特机车项目初步范围说明书以及公司规章制度和以往经验，开展对沙特机车项目的规划工作。2010年9月中下旬，项目组编制并发布了沙特机车项目管理计划、沙特机车项目成本管理计划等8个项目管理计划，相关职能部门编制并发布了沙特机车项目设计开发策划书、沙特机车项目验收与交付计划等8个专业管理计划（重新整理），对项目目标、项目KPI、职责、项目范围

16、、项目时间、项目成本、项目质量、项目采购、项目人力资源、项目沟通、项目风险以及项目的变更等方面进行了分析和规划。2010年9月30日项目经理组织召开里程碑评审会，对沙特机车项目的规划输出进行评审，会议认为所形成的16个项目计划能够满足要求，可以作为项目执行的依据。（3）沙特机车项目的执行项目管理计划下达后，根据界定的项目工作范围，项目组及各职能部门按照项目管理计划和项目管理流程开展工作，通过共同努力，分阶段完成了里程碑交付成果。2010年7月，完成沙特机车项目的技术方案设计。2010年9月，开始进行原材料的采购和长周期零部件的采购工作。62010年12月，下发生产准备手册，正式进入沙特机车生产

17、、技术准备阶段。2011年3月，完成施工设计。2011年5月，两台机车相继落车。2011年6月，完成厂内试验并交付，双方签署交验证书。2011年8月，两台机车到达沙特达曼港。2011年10月，完成现场调试及交付，双方签署了验收证书；机车运营至今。（4）沙特机车项目监控 a. 项目时间控制编制了沙特机车项目时间管理计划和具体实施过程的阶段性滚动计划，对沙特机车项目执行各环节的时间节点（里程碑）及各要素之间的联系进行界定，使用Project软件对计划执行情况实时监控和跟踪；建立了时间管理预警机制，由项目部负责监控，一旦达到预警线便及时介入并协调处理；通过召开协调会议、进度检查、定期公布尼日利亚机车

18、项目风险及应对措施的通知等形式加强对项目进度的动态管控；对项目关键里程碑成果交付情况进行评审，使遗留问题得到关闭；加强项目进度变更管理，对尼方提出司机室方案变更导致的合同交付时间延期进行商洽与协调。在项目团队和公司全体员工的共同努力下，4台尼日利亚机车在2013年内完成了交付。b. 项目成本控制项目组根据项目工作分解结构（WBS）制定了成本分解结构（CBS），制订了沙特机车项目成本管理计划；对每个工作包框定预算，对设计成本、采购成本、制造成本、售后服务成本等进行了细分；设定了成本绩效指标CPI，并规定了考核内容。经核算，4台尼日利亚机车设计、采购、制造成本均控制在预算范围内。C. 项目质量控制

19、7编制了沙特机车项目质量管理计划，并根据沙特机车项目质量控制难点和侧重点，对设计质量的控制、工艺质量的控制、产品质量的控制和供应商质量的管理进行了规划和跟踪；针对设计难点成立模块化、耐高温、通风、冷却、防风沙、防盐雾设计69个技术攻关项目组；每周发布沙特机车质量简报，对监造、首件评审、首件检查动态以及存在的主要问题进行收集、分析、公布；采取措施从产品质量、供应商资质、供应商管理等方面加强对外购件及原材料质量的控制；制订质量考核规定，并实施考核。2011年6月、10月，SRO与公司分别签署了在戚、在沙特的机车交验证书，对交付成果满足合同要求进行了确认。（重新整理，参照质量总结）（5）沙特机车项目

20、的收尾根据合同，沙特机车将于2013年10月质保期满，项目届时全部结束。目前沙特机车已投入运营，处于机车运用考核阶段。项目组编制了沙特机车售后服务计划，正组织执行，每天反馈机车运用情况，针对发生的问题组织设计、质量、生产、售后等部门共同协作，做好质量问题的处理解决。（删除）3机车项目项目管理体系的不断优化沙特机车项目从2010年9月启动到2011年6月两台机车交付历时9个月，在这期间，项目部逐步完善了项目管理体系，形成了“出口尼日利亚内燃动车项目管理模式”。为进一步优化项目管理体系，2011年7月至2012年1月期间，项目部针对在实际运行中发现的不足之处进行修正和完善，并固化到了下一个实施项目

21、中，主要工作为：l 2011年7月至9月，沙特机车项目组开始整理过程文件和记录；l 2011年10月，项目部组织项目组及相关单位对沙特机车项目进行全面总结，收集项目实施过程中的成功经验和失败教训，对形成的项目管理文件进行梳理；l 2011年10月，项目部对沙特机车项目进行IRIS体系的对标自查，并组织整改； l 2011年10月，在完成总结的基础上，对试行的项目管理办法及其8个管理细则、项目工作流程图进行了修改，经相关部门会签后交综合管理部审核、签发。（删除）l 2011年11月，针对管理上存在的薄弱环节新编项目计划执行管理考核暂行办法、项目组成员管理暂行办法并试行；（删除）l 2011年11

22、月，通过法国标准协会（AFNOR）艾法诺集团中国公司贝尔国际验证机构对公司的IRIS体系认证审核；l 2011年7月起，在澳大利亚PN机车项目上推广、修正“出口尼日利亚内燃动车项目管理模式”。 （删除）六、实施效果1推进沙特机车项目实施，确保了合同的顺利履行项目管理的运用在沙特机车项目中发挥了重要作用，确保了4台机车的交付能满足用户的要求。虽然公司机车产品在高温和高风沙环境有成功的运用经验，但在防盐雾方面却是空白，项目本身存在较大技术风险，SRO提出的设计具体要求以及必须遵循相关国际标准、司机室设计变更等要求，提高了研发和制造成本，（删除）而新部件、由于进口件采购周期过长、用户提出司机室变更及

23、公司下半年多项目同时进行带来的厂内资源紧缺，更是给生产周期的控制带来很多不确定性。对此，项目部和项目组运用项目管理流程和工具，全力做好项目推进工作。（1）以时间管理为核心，有效控制项目总进度运用项目管理软件对进度计划进行整合和调控，强化了项目的计划管理。对总进度可能有重大影响的相关环节加强监管力度，尤其是对因变更而造成系统性变更的工作进行了监督和协调。当用户提出变更司机室设计要求造成设计进度超期后，及时组织海外、设计，一方面通过商务渠道争取时间，另一方面组织工艺、生产、采购等部门通过细致策划、紧密衔接、不断沟通、定期检查等方式加快项目推进执行。首次通过公司信息平台，定期公布尼车项目风险及应对措

24、施，提高了项目执行效率。针对下半年公司内部项目多，各方面资源紧缺等不利因素。项目组提前策划，对项目各阶段风险及时进行了识别，要求公司各部门提前采取应对措施，最后使尼车项目各里程碑节点能按尼日利亚机车项目时间管理计划完成。，（2）以质量控制为主导，顺利完成项目交付对项目质量要求进行了分解，引导设计、工艺、制造对质量工作进行规划，把质量目标和措施细化到部门、落实到责任人。强化项目过程控制，开展技术风险分析，在设计过程增设对分系统的设计评审，严格执行工艺验证、首件评审、首件检查相关规定，从管理和流程上把关控制。着重加强采购件的质量控制，完善供方管理办法，强化了供应商准入制度。通过项目沟通管理，加强了

25、项目团队之间以及与职能部门间的沟通和衔接，使项目各阶段的质量问题随时得到妥善解决。（3）进行成本管控，实现了公司盈利目标首次从项目管理角度对机车产品成本进行管控，通过分解项目预算、制定项目成本KPI、挣值分析对设计、工装、生产、采购等成本进行阶段性控制，同时充分挖掘各职能部门的潜力降低成本，确保总成本偏差在允许范围内，并最终实现了项目盈利目标。2确立项目管理体系和机车项目全生命周期项目管理模式，实现了公司管理创新项目管理是公司创新管理、提升发展软实力的重要途径。尼日利亚机车项目是公司继续探索、完善项目管理模式的项目，通过一年多的努力，确立了适用于公司的完整的项目管理体系，形成并运行了“出口尼日

26、利亚机车项目管理模式”，实现了公司的管理创新。（1）组建项目管理队伍，摸索出具有公司特点的项目管理体系和模式项目管理在公司尚属全新领域，通过成立项目部、赴同行业公司调研、外聘专家授课等途径组建、培养出一支项目管理队伍，这支队伍在公司各职能部门的支持协助下，边实践、边摸索出了“出口尼日利亚机车项目管理模式”，制定出一套机车项目全生命周期的项目管理流程和管理规定，建立了“以进度管理为核心、质量管理为主导、不断完善成本管理”特点的项目管理体系，通过不断优化，一些成功经验已得到沉淀和固化，并进入推广应用阶段。（2）应用项目管理工具和平台，提升公司管理基础平台对公司相关部门人员进行Project软件培训

27、，并成功运用于尼日利亚机车项目，提高了项目管理计划的科学性、合理性和预见性，大大提高了工作效率。在OA系统建立项目管理信息平台，递交、发布项目动态以及与项目管理有关的事项，为领导和职能部门提供了决策依据和工作参考。这些新管理工具和信息平台的导入与运用，一定程度上推动了公司管理基础平台的提升。（3）培养项目管理人才，为公司快速发展注入新活力10由于项目管理应用越来越广泛，很多先进国家或地区对企业提出了必须应用项目管理这一要求，要想踏进准入门槛，提升软竞争力，公司需要一支能推动项目实施、能擅长项目管理研究的人才队伍。在项目管理体系推行过程中，公司重视优秀人才的培养，大胆启用了新人，通过尼日利亚机车

28、项目的实施以及项目管理体系的创建，锻炼培养了具备较强协调能力的项目经理队伍以及掌握一定项目管理知识的管理队伍，为企业的快速发展注入了新的活力。（4）运用项目管理理念，创建协同合作框架新产品研发进度延期、费用超支、质量难控等现象屡见不鲜，经实践，项目管理不失为一种行之有效的管理方法，它强调在同一模式、同一框架内协同工作，具有项目综合管理、项目全局管理和项目内外结合管理的特征。尼日利亚机车项目创建、完善了协同合作框架，即在集中、统一的项目管理运作模式下，以实现合同为共同工作目标，项目组与项目部、各职能部门密切配合，围绕界定的工作范围和项目管理计划等协同完成各项工作。通过相互间的配合与制约，增强了项

29、目团队的凝聚力和协调能力，促进了项目的顺利完成。3推动公司质量管理体系升级，为IRIS体系认证的顺利通过打下了基础IRIS标准是铁路行业公认的国际标准，与ISO9001标准相比存在的一个很大区别是增加了项目管理内容，而且企业要能通过IRIS认证必须实施项目管理并符合要求。公司项目管理体系的建立与运行，及时地为IRIS体系在公司全面推行作了铺垫，一定程度推动了质量管理体系的升级。作为IRIS体系标准的重要内容，项目部非常重视，按照IRIS体系要求制订了各类文件，组织部门内部专家多次讨论，并严格按该程序执行，为公司顺利通过IRIS体系认证打下了必要的基础。七、推广价值项目管理是不同于传统管理的一种新的管理方法，会对企业的原有习惯产生冲击，但我们的目标是得到更多的订单，实现更多的利润，在最短的时间内，使用最低的成本向用户交出最满意的产品。在现行管理模式已不能更好满足要求时，我们必须寻求一种新的最适合的解决方法，并不遗余力地进行推广。“出口尼日利亚机车项目管理模式”是公司历时一年多的管理创新成果，是公司将来全面推行机车产品项目全生命周期项目管理的样板。其主要推广价值是：l 对尼日利亚机车项目目标的实现发挥了极大的推