提升烟草企业管理者的领导力

1、提升烟草企业管理者的领导力摘 要：随着烟草企业改革的逐步推进， 烟草企业开展到现在， 面临着诸多问题。 如何提高烟草企业的整体竞争力已成为企业当前面临的一个重要课题。 在科学理 性分析当前烟草企业管理面临形势的根底上， 从领导力、 执行力两个维度对烟草 企业在实际工作中遇到的困难进行分析， 结合烟草企业实际， 提出切实有效的应 对措施。关 键 词： 领导力、执行力“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。 提高企业的执行能力是 实现企业管理目的关键。 执行力指的是贯彻战略意图， 完成预定目标的操作能力， 是企业竞争力的核心。 当前烟草企业的改革和开展进入了关键时期， 能否提高企 业的执行力，

2、关键还是在乎是否能切实的提升企业管理者的管理能力。1 领导力决定执行力对于“国字号烟草企业而言，在企业管理过程中，企业管理者经常遇到下 属主动性、积极性、协作性以及企业执行力低下等困境。换而言之，由于企业的 机制、体制造成了企业的淘汰与考核的作用不能真正发挥， 导致企业中的“老鸟 心态占据企业整个团队的主导心态。 但反思问题的关键， 企业管理者能力的上下 对于企业执行能力有着更为深刻的影响。拿破仑有一句名言： “一只狮子带着的 一群羊可以打败一只羊带着的一群狮子。 从这句话我们可以看出，一个组织， 或者说是一个企业、 一个团队， 能否取得好的开展业绩， 关键是看其是否有一个 出色的领导者。 狮

3、子带着的羊群靠什么能够打败羊带着的狮群？我认为， 要把我 们的团队变成狮子带着的羊群， 关键还是在于管理者是否能摆正心态， 让自己变 成真正的狮子。2 领导力的重要作用领导力就是领导者的能力，包括领导注意力、领导鼓励力、领导决断力、领 导驾御力和领导自身人格魅力等方面的能力。 一个成功的领导者， 应该是能力出 众、果敢、坚决而且能够以自己的人格魅力影响下属全力以赴完成工作目标的人。 但在实际工作中， 对于体质、 机制相对保守的烟草企业， 管理者能够真正做到以 自己的人格魅力影响下属完成目标的毕竟属于少数。领导力表现为驾驭全局的能力 企业管理者要善于在团队中作出适合团队整体开展的决策， 而管理者

4、所作出 的决策还必须拥有团队全体成员的支持。 领导者要对他所带着的企业、 团队有全 面控制的能力，在企业的领导层起争执或者有异议的时候， 能够及时的调解矛盾， 从纷繁复杂的局面中快速的理出思路， 站在全局的高度， 作出正确的决定， 带着 企业和团队走向正确的方向。2.2 领导力表现为对下属的影响力 一般而言，管理者对下属的影响力表现为其权利赋予的管理能力， 另一方面 表现为其人格魅力所带动团队的影响力。 在实际工作中， 我所接触的管理者， 大 都使用的是其权利赋予的管理能力。 以权威性和强制性的领导方式下达下级任务 和命令。而使用领导个人魅力所带来的感召力影响团队行为的领导， 大都具有比 较丰

5、富的企业管理经验， 另一方面， 也和领导的个人管理风格有着必不可缺的联 系。2.3 领导力表现为动态的提升力 主要是看一个领导者是否能根据管理环境的各种因素变化， 转变自身的领导 方式。也就是说领导者是否能够适当地运用指挥、 沟通、支持等领导形式进行转 换使用，到达最正确的管理效果。一方面，一个人的领导能力有一个开展过程， 在实践中生成， 通过实践培养， 另一方面， 适应于一个组织文化的领导力往往不 能直接移植到另一个组织中去， 因此，静态地研究领导者的影响力， 无论是能力 还是综合影响力都有一定的局限性。 要对领导力进行广义的理解不好把握， 即将 领导力理解为内生于领导场并作用于领导资源配置

6、过程的力量， 是通过领导机制 实现的多种力的总和。领导力的关键在于创造，而不能仅仅是提供变革的诱因、 动力和各种必要的支持。 它是从效劳于群体、 企业或组织的价值追求出发， 经由 一系列外在行为， 一方面与环境变化积极适应契合， 另一方面对相应的人际关系 网络发挥影响，引领并协同变革，最终创造或提升群体或组织价值的力量。3 实际工作中在领导力方面存在的主要问题3.1 执行目标的长远性不够。在实际工作中， 我发现对于执行命令的人来说， 最怕的是目标不明确， 或者 目标和任务经常变动。 由于烟草企业属于垂直管理模式， 企业的主要领导者调动 可能比拟频繁， 也缺乏执行长远目标的动力， 还有一些领导者

7、可能会根据自己的 喜好或者是形势的开展而随意性的变动事先已经设定好的目标， 这在一定的程度 上也会影响到职工的士气，进而会影响到执行力。3.2 对下属授权的充分性不够具体操作中， 有些领导喜欢在工作上大包大揽， 希望每件事情都在自己的掌 控之下，做到尽善尽美，他们不大愿意授权给下属。主要有两个原因，其一是管 理者心态的问题， 局部管理者喜欢个人决策， 导致管理者本身不能够什么事情都 面面俱到， 而且也无法把更多的精力放在影响企业开展的重大问题上。 其二是管 理者对下属的工作能力缺乏整体的把握与信心， 担忧一旦授权， 如果下属没有按 照原先的设想来开展工作，可能会失去控制。3.3 对执行过程的控

8、制性不够对执行过程缺少严格有效的控制。 缺乏过程控制已经成为阻碍执行力提升的 一个很重要因素。 大局部管理者， 喜欢用分解任务目标， 明确职工各自的职责的 方式，对每位职工进行充分的授权让其放手去开展工作之后， 但都容易忽略制定 严格的执行标准， 对执行过程实行严格有效的监控， 及时发现执行中的偏差并纠 正，确保执行不走样，才能最终确保任务的完成和各项业绩的提高。3.4 对培育下属的主动性不够 目前大局部的管理者在帮助下属职工成长方面的能力还有所欠缺。 个人的力 量毕竟是有限的，只有激发出团队的能量，才能把工作做到最好。作为管理者， 不但要自己能独当一面， 而且要致力于提上下属和职工的能力，

9、让自己手下的职 工变得更好，因为一个成功的公司， 需要能够与企业同呼吸， 共命运的职工团队。 企业和职工是一个共生体， 企业的成长， 要依靠于职工的成长来实现； 职工的成 长，又要依靠企业这个平台。 因此一个成功的管理者， 不会抱怨自己手下职工能 力不强，而是会想方设法的帮助他们进步。 因此， 衡量一个管理者的工作是否成 功，看他的下属是否能够独立开展工作也是一个很重要的方面。 而帮助下属成长， 无疑也是提升企业执行力的一条重要的途径。4 提升企业领导力的解决方式对于企业而言，一个优秀领导者的领导力培养需要充分的经验历练和长期工 作实践积累。 作为企业管理者都应当积极努力的培养自身的领导力，

10、从而有效增 进企业的执行能力。4.1 提升自身管理的能力加强自身宏观能力的培养。 领导者要注重加强对宏观把握能力方面的学习提 高。领导者在企业中的地位决定了其要学会从全局的角度来思考企业的开展战 略，制定全面的政策。一个成功的管理者，必须要高屋建瓴，统揽全局，着眼长 远，要对企业的开展有前瞻性的把握。 一个管理者， 如果没有很强的宏观把握能 力，就不能很好的对企业的开展走向进行规划， 不能很好的带着职工和下属取得 好的开展业绩。 企业管理者要善于总结工作中宏观决策的得失， 以此来促进宏观 能力的形成。4.2 提升选拨下属的能力 领导者要做到知人善任。知人善任是管理者的一项重要素质。作为管理者，

11、 要能对企业的人力资源状况有全面的了解， 对于每位职工的优势和缺乏都能做到 了然于胸，根据其不同的特点， 合理使用人才。 一方面要求管理者在选拔人才时 要坚持客观的评价标准。 把正确的人选拔到正确的岗位上是衡量管理者管理工作 成败的一个重要标准， 这就要求管理者必须要坚持客观的用人标准， 根据企业岗 位的实际需要， 而不是根据自己的喜好进行选择。 另一方面要合理使用人才。 企 业经营是个系统工程， 岗位的多元化要求人才的多元化， 在安排岗位时要尽量做 到适才适位。用人之前先识人，企业须按能力、个性、兴趣、经验等几个指标全 面考查拟用人才，在此根底上，因人定岗，合理安排岗位。如果没有根据职工本

12、身的特长以及气质特点进行工作岗位的安排， 使其长处得不到发挥， 最终可能会 埋没了人才，对企业、对职工本人都是一种损失；其次是要善于用人之短。所谓 用人之“短，顾名思义，就是根据每个人的特点甚至是个性，将其在平时看似 短处的地方合理利用，从而到达一种意想不到的效果。与传统的用人观念不同， 用人之短恰当地利用了某些人的 “短处 和某些工作的特殊性， 而这些也恰恰是 我们过去在用人工作中经常无视的方面。 缺点之所以成为缺点， 关键是没有认识 它，没有透过缺点看到后面潜在的优点。4.3 提升授权下属的能力 应根据下属能力的大小合理授权，给予其相应的职责，放手让其大胆的做， 允许其犯错误， 只要不是方

13、向性和政策性的大失误， 并在一定的范围内为其承当 责任，这样才能不至于使其畏首畏尾，瞻前顾后，才能激发其工作潜能，促进各 项工作的开展。当然，在授权的过程中，要强化对被授权者的监督，及时纠正偏 差。有权必有责，还要规定被授权者的责任，并要确定执行的标准，在执行的过 程中按照标准进行督查， 及时纠正偏差或者是修正标准， 保证执行的效果。 特别 要注重的是提高企业中层干部的执行力。 在一个企业的管理架构中， 如果把其比 喻为人的身体的话， 企业的领导者就可以看作是大脑， 中层就是躯干， 基层是腿， 躯干是否坚挺， 是这个人能否健康行走的关键。 在企业中， 中层管理人员既是执 行者，又是管理者。他们的作用发挥得好，是企业领导者联系基层职工的桥梁； 发挥得不好， 是横在高层与基层之间的一堵墙。 如果一个企业的骨干中层队伍的 执行力很弱，那么，企业的开展方略将无法取得成功。4.4 提升执行监督的能力很多企业领导者以一种高高在上的姿态， 认为自己只要把政策制定出来就行 了，只管大事， 对细节的管理完全放任， 这就很有可能会因为细小的过失而全盘 皆输。领导者站在全局的角度， 可能对每一个细节看的比一般的职工要清楚的多， 能够及时的发现执行过程中的偏差。 因此管理者的任务就是要保证在企业的管理 和工程的实行过程中每个细节都执行到位，从