工程项目营销阶段风险管理ppt课件

1、工程项目风险管理1.工程项目风险管理概述1.1风险管理1.2工程项目风险1.3工程项目风险管理1.4工程项目风险管理过程11.2工程项目风险工程项目风险1.2.1工程项目风险概念工程项目风险概念项目风险是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。 风险即不利的情况或损失发生的可能性。 风险是项目的一种固有和难以避免的特点（尽管风险的程度可能大不相同）。 所有的项目管理都是风险管理。 项目经理的目标就是与项目可能碰到的各种各样的风险作斗争。21.2工程项目风险工程项目风险1.2.2工程项目风险特征工程项目风险特征 客观性：客观性： 风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。风险的存在

2、取决于决定风险的各种因素的存在。 突发性：突发性： 风险的产生往往给人以一种突发的感觉。风险的产生往往给人以一种突发的感觉。 多变性：多变性： 风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征坏程度等方面呈现动态变化的特征 相对性：相对性： 风险往往蕴藏机遇，风险往往蕴藏机遇， 无形性：无形性： 风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被风险不像一般的物质实体，能够非常准确地被描绘出来。描绘出来。 工程风险的特性31.2工程项目风险工程项目风险1.2.3工程项目风险分类工程项目风险分类按风险来源分类按风险来源分类按风险对项目的影响分类

3、按风险对项目的影响分类按风险的可控性分类按风险的可控性分类按风险对项目目标的作用分类按风险对项目目标的作用分类 自然风险、社会风险 经营风险、技术风险 积极风险 消极风险 可控风险 不可控风险 工期风险、费用风险 质量风险、市场风险 信誉风险41.3工程项目风险管理工程项目风险管理1.3.1工程项目风险管理概念工程项目风险管理概念 风险管理是在风险产生危害之前识别它们，把可能遭受的损失降到最低限度，从而有计划地消除或削弱风险，保证项目的正常实施，这是项目管理不可缺少的重要活动。它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 5风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止

4、风险产生真正的危害”对待风险的被动态度对待风险的主动态度 不同人对风险环境所采取的态度： 为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人； 既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人； 不愿意承担任何风险的人士为保守型人士； 风险态度的决定于人们的经验、知识背景、财务能力、技术能力、管理能力、整体经济环境以及政策环境等； 风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。6 提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度 施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施。 加强风险管理 突出施工技术

5、措施和质量安全操作规程的落实，项目所有人员都要认识到风险的危害性，提高遵章守规的自觉性。7风险研究与管理是企业最重要工作之一 风险管理事关企业的存亡 风险管理直接影响企业的经济效益 做好风险管理有助于提高重大决策的质量 风险管理能减弱企业年利润和现金流量的波动 高度的风险意识会使企业在遇到困难、发生危机时，临危不乱，及时采取有效的补救措施 有助于确立企业的良好信誉 风险管理还有助于加强企业的社会地位，有助于其履行社会责任，有助于企业发展与其他合作者的友好协作关系8项目管理项目管理项目进度管理项目进度管理 项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制项目人力资源管

6、理项目人力资源管理 项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发项目采购管理项目采购管理 项目采购策划 供方评价与选择 项目采购文件编制 合同管理 合同收尾项目范围管理项目范围管理 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制项目质量管理项目质量管理 项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制项目风险管理项目风险管理 项目风险识别 项目风险评价 项目风险对策开发 项目风险控制项目综合管理项目综合管理 项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制项目费用管理项目费用管理 项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制项目信息管理项目信息管理 项目信息策划 项目资料分配和

7、传递 执行情况报告 项目信息管理收尾9风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对措施开发风险管理计划编制风险监控 确定可能对项目造成影响的风险，包括机会和威胁。 对项目风险和条件进行定性分析 通过对风险事件的分析，测量风险的概率和造成的影响程度 制定增大机会和应对威胁的措施 编制一份管理项目风险的活动计划 跟踪已识别的风险，评价风险管理计划和风险应对措施的有效性 工程项目风险管理是建设项目的当事人通过风险识别、风险分析、风险评价和风险控制，对项目中可能遇到的风险合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术手段进行有效的控制，尽量减少风险带来的负面影响，以最低的成本获得最大安全保障的决策及行动过程。

8、10风险识别 风险分析风险应对计划制定风险应对控制风险态度 工程项目风险管理过程11 风险识别是找出影响项目质量、进度、成本等目标顺利实现的主要风险项目管理者可能面临的风险不可抗力风险 特殊风险 资源供应风险 法规变更风险 行政性风险 利率变化风险 通货膨胀风险 技术故障/设施质量风险 完工风险 市场风险 经营风险 偿还期限风险 费用超支风险 违约风险 人员风险 合同变更风险 合同文件缺陷风险 施工现场条件变化风险1.3.21.3.2工程项目风险识别工程项目风险识别121.3.21.3.2工程项目风险识别工程项目风险识别 识别三大步骤：（1）收集资料（2）估计项目风险形势（3）根据直接或间接的

9、症状将潜在的风险识别出来 识别风险是风险管理的第一步，是整个风险管理系统的基础。缺乏这一基础，任何风险管理都无从谈起。13确认不确定性的客观存在建立初步清单确立各种风险事件并推测其结果制定风险预测图进行风险分类建立风险目录摘要 是否存在不确定性 确认不确定性是客观存在的 明确列出客观存在的和潜在的各种风险 初步检查清单是确定更准确的清单的基础 清单中应列出有分析或参考价值的各种数据 推测初步风险清单中开列的各种重要的风险来源以及与其相关联的各种合理的可能性 赢利和损失 人身伤害 自然灾害 时间和成本、节约或超支等方面 重点是资金的财务结果 以二维图形评价某一潜在风险的相对重要性 曲线群中每一曲

10、线均表示相同的风险，但曲线距离原点越远，风险就越大 通过对风险进行分类能加深对风险的认识和理解 通过分类，辨清了风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标 依据风险的性质和可能的结果及彼此间可能发生的关系进行风险分类 将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，形成一种总体风险印象图 每个人都不再仅仅考虑自己所面临的风险，而是自觉地意识到项目的其他管理人员的风险，还能预感到项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应 风险管理人员应随着信息的变化和风险的演变而及时更新14一、收集资料1.项目设计文件2.项目前提假设和制约因素（其它计划输出）3.可与本项目类比的先例（历史资料）它可以从项目资料文件、

11、商业数据 、 项目组的经验知识等渠道获得。风险识别的程序：15二、风险形势估计 风险形势估计是要明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源，以确定项目及其环境的变数。 风险形势估计的内容（依据：项目计划、预算、进度等）1.项目及其分析2.对行动路线有影响的各方面考虑3.分析阻碍项目的行动路线4.项目行动路线的比较16识别项目风险的方法识别项目风险的方法方法描述方法描述文件资料审核文件资料审核通过对项目计划、项目假设条件和约束因素及以往项目文件资料的审核以识别风险因素信息收集整理信息收集整理一般采用头脑风暴法、德尔菲法、访谈法和SWOT技术进行信息收集和整理检查表检查表检查表是有关人

12、员利用其所掌握的知识设计的。使用检查表的优点是它能够按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。但它的不足之处是专业人员不可能编制一个详细全面的检查表流程图法流程图法流程图是将项目全过程按其内在的逻辑关系制成流程图，针对流程中的关键环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对项目全过程造成的影响及程度因果分析法因果分析法（鱼骨图）（鱼骨图）利用因果分析图将风险问题与风险因素之间的关系表现出来。一般风险因素包括人、机械设备、材料、方法（工艺）和环境等工作分解结构工作分解结构识别风险首先要明确项目的组成、各组成部分的性质、组成部分之间的关系、

13、项目同环境之间的关系，而这些工作可以通过工作分解结构来完成三、风险识别技术和工具17确认不确定性的存在建立初步清单确定各种风险事件并推测其结果绘制风险预测图进行风险分类建立风险目录摘要风险识别过程框图风险识别过程框图18风险识别：检查表（Checklist）生命周期生命周期可能的风险因素可能的风险因素全过程全过程 对一个或更多阶段的投入时间不够 没有记录下重要信息 尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段启动启动 没有书面记录下所有的背景信息与计划 没有进行正式的成本-收益分析计划计划 指定完成项目的人不是准备计划的人 没有写下项目计划 遗漏了项目计划的某些部分执行执行 主要客户的需要发生了变

14、化 搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确 项目进展报告不一致 一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务 在实施期间替换了项目团队成员 市场特征或需求发生了变化 做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束结束 一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果 在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中 没有进行正式的可行性研究 你不知道是谁首先提出了项目创意 项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准 准备计划的人过去没有承担过类似项目 没有审查项目计划，也未提出任何疑问19序号风险因素可能性影响程度高中低成本工期质量环境安全较轻一般

15、严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重RV1设计失误RV2规范不符RV3施工工艺落后RV4施工条件不足RV5工期紧迫RV6材料涨价RV7汇率浮动风险识别：风险问卷调查表20德尔菲法案例分析德尔菲法案例分析案例一：德尔菲法应用案例案例一：德尔菲法应用案例某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。风险识别的案例分析 21案例一：德尔菲法应用案例案例一：德尔菲

16、法应用案例22案例一：德尔菲法应用案例案例一：德尔菲法应用案例平均值预测：平均值预测： 在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为：（415+570+770415+570+770）/3=585 /3=585 加权平均预测：加权平均预测： 将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：570570* *0.5+4150.5+415* *0.2+7700.2+770* *0.3=599 0.3=599 23案例一：德尔菲法应

17、用案例案例一：德尔菲法应用案例 中位数预测：中位数预测： 用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下： 最低销售量： 300 370 400 500 550 最可能销售量： 410 500 600 700 750 最高销售量： 600 610 650 750 800 900 1250 最高销售量的中位数为第四项的数字，即750。 将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为： 600600* *0.5+4000.5+400* *0.2+7500.2+750* *0.3=6950.3=695 24 风险评估是指将辩识出并经分类的

18、风险据其权重大小予以排队，为有针对性、有重点地管理好风险提供科学依据。 在风险评估阶段，可根据风险的发生机率以及发生后可能产生的影响大小，对已识别的风险进行分级。在大多数项目中，风险数不胜数，因此不可能在所有风险上都投入同样的精力。风险评估的目的就是为了分清风险的轻重缓急，以便为将来如何分配精力提供准则。 对于以上不同等级的风险应给予不同程度的重视。尤其是对于被评估为级的严重风险，应进一步分析，给出相应的控制措施；对于被评估为级的一般风险，应给以足够重视；对于被评估为级的轻微风险，给予一般管理即可。概率（可能性）概率（可能性）损失损失风险增大风险增大级级 高度风险区高度风险区级级中度风险区中度

19、风险区级级低度风险区低度风险区1.3.3 1.3.3 工程项目风险评估工程项目风险评估25风险量是衡量风险大小的一个变量，可被定义为： R=f(p , q)其中R：风险量 p ：风险事件可能发生的频率 q：风险事件发生对项目目标的影响程度（损失量）衡量风险潜在损失的最重要的方法是确定风险的概率分布。概率分布表的确立依据：（1）历史资料 （2）逻辑推理及定性分析1.3.3 1.3.3 工程项目风险评估工程项目风险评估26风险分析过程1.采集数据2.建立不确定性模型3.对风险影响进行评价风险分析说明 风险分析结果必须用文字、图表进行表达说明，作为风险管理的文档，即以文字、表格的形式作风险报告。其分

20、析结果不仅作为风险分析的成果，而且应作为风险管理的基本依据。27采集数据客观统计数据主观判断数据建立不确定性模型对可能结果的评价对概率分布的评价对风险影响的评价28工程项目风险评估方法定性分析方法定量分析方法故障树法外推法专家调查打分法矩阵图分析盈亏平衡分析法敏感性分析法概率分析法决策树分析计划评审技术法蒙特卡洛法定性与定量结合分析方法综合评价法层次分析法29 在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，方案应详实、全面、有效可行、适可行、适用、有效用、有效性原则性原则经济、合经济、合理、先进理、先进性原则性原则主动、及主动、及时、全过时、全过程原则程原则综合

21、、系综合、系统、全方统、全方位原则位原则管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原

22、则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。风风险险管管理理方方案案的的制制定定原原则则1.3.4 1.3.4 工程项目风险控制工程项目风险控制30 风险管理方案是风险应对措施的的编制依据和内容框架。 项目规划中所包含或涉及的有关内容 项目组织及个人经历和积累的风险管理经验及实践 决策者、责任方及授权情况。 利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力 可获取的数据及管理系统情况 可供选择的风险应对措施 项目概况 风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等） 风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等

23、） 风险管理的工作组织（决策机构、管理流程、职责、工作标准、协调机制等） 风险管理工作的检查评估 风险管理方案的依据包括：风险管理方案的依据包括： 风险管理计划书内容框架风险管理计划书内容框架 方法：方法：确定风险管理使用的方法、工具和数据资源，这些内容可随项目阶段及风险评估情况作适当的调整 人员：人员：明确风险管理活动中领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任、能力要求 时间周期：时间周期：界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段及过程评价、控制和变更的周期或频率 类型级别及说明：类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别 基准：基准：明确定义由谁以何种方式采取

24、风险应对行动 汇报形式：汇报形式：风险管理各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式 跟踪：跟踪：规定如何以文档的方式记录项目实施过程中风险及风险管理的过程，风险管理文档可有效用于对当前项目的管理、监控、经验教训的总结及日后项目的指导等风险规划的主要内容风险规划的主要内容31 项目风险应对措施应在风险评估的基础上根据风险性质的不同有区别的采取。风险评估项目风险超过了可接受水平项目风险在接受水平内停止项目取消项目拯救项目项目风险应对方法回避风险转移风险接受风险减轻风险 潜在风险阶段的管理方法潜在风险阶段的管理方法 一般使用风险规避的方法，即通过预先采取措施对风险的进程和后果进行 控制和管理 风

25、险发生阶段的管理方法风险发生阶段的管理方法 在这一阶段通常使用各种风险化解的方法，即风险转化、转移、分担等对 风险及其后果进行控制和管理 风险造成后果阶段的管理方法风险造成后果阶段的管理方法 在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和 发展所造成的损失不不同同阶阶段段的的不不同同方方法法不不同同性性质质的的不不同同方方法法32 风险管理的综合性措施主要有经济性措施、技术性措施和组织管理性措施等三类。风险管理的综合性措施风险管理的综合性措施经济性措施经济性措施 合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计） 保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）

26、 管理成本核算技术性措施技术性措施 预测技术措施（模型选择、误差分析、 技术可靠性分析组织管理性措施组织管理性措施 主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法，建立风险预警机制技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有：可靠性评估） 决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则、决策可靠性预评估和效果后评估）33 只有做好风险控制工作，才可以说风险管理者成功地管理了风险。项目风险控制的措施和方法主要有8种。风险回避风险回避风险降

27、低风险降低风险抵消风险抵消风险分离风险分离风险分散风险分散风险转移风险转移风险自留风险自留应急计划应急计划风险控制风险控制损失损失概率（可能性）概率（可能性）风险增大风险增大高度风险区高度风险区中度风险区中度风险区低度风险区低度风险区34 风险回避是指当项目风险发生的可能性太大，或一旦风险事件发生造成的损失太大时，主动放弃该项目或改变项目目标。 项目管理者回避了风险，避免了承担风险造成的损失 也使项目管理者失去了可能从风险中获取赢利的机会 经常采取这种消极方法，就会失去生存、竞争能力，就会被淘汰 某风险所致的损失频率和损失幅度都相当高 应用其他风险管理方法的成本超过了其产生的效益考虑采取此种方

28、法的情况采用这种控制方法的时机 项目决策阶段采用这种控制方法的利弊 如果项目管理者既想生存发展又想回避风险，不宜采用此项控制方法。 投标报价前，应认真分析业主所在国的政治、经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉 编标报价阶段，要熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素 若发现项目所面临的风险超出自己所能承受的限度，应及时终止项目以规避风险。承包商的风险回避策略 不是所有的风险都能采取回避方法，如自然灾害、自然死亡等，是不能回避的 回避一种风险可能会产生一种新风险，如采用优质材料代替劣质材料避免质量风险，同时可能引起成本风险。注意事项35 风险降低又称风险减轻，恰当采用可以增加项

29、目成功的概率。 制定先进的、经济合理的施工方案，同时拟定经济可行的技术组织措施计划 实行全面成本控制： 降低材料成本，对主要材料实行限额领用 健全收料制度，实行三级收料 合理组织安排材料的进出场，避免材料的毁损以及增加材料的二次搬运费用 降低人工及机械费用 改善劳动组织，减少窝工浪费，加强劳动纪律，严格控制计时工 正确选配和合理利用机械设备，提高机械设备的利用率和完好率，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，并避免机械设备的闲置 加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械使用费用 降低施工管理费用。根据施工预算及工期要求，制订出费用开支计

30、划，并严格按照计划执行。精简管理人员，严格出差审批手续。严格控制业务招待费用的支出。 及时办理竣工验收，编制工程竣工决算，按照施工合同规定的时间办理决算送审 及时进行现场签证，追加合同价款办理工程结算，确保取得足额结算收入，加速竣工工程款的收取。 按照工程保修规定，根据实际工程量，合理预计可能发生的维修费用，并制定保修计划，控制保修费用施工过程的措施施工完成后的措施风险降低（减轻）的含义 降低风险发生的概率 一旦风险事件发生尽量降低其损失36 风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失。例如： 提出合理的风险保证金，这是从财务的角度为风险作准备 在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵

31、消或减少风险发生时的损失。 37 风险分离是指将各个风险单位分离间隔，以避免发生连锁反应或互相牵连。 常用于承包工程中的采购和分包，如： 为了尽量减少因汇率波动而遭致的汇率风险，承包商可在若干不同的 国家采购设备，付款采用多种货币。这样即使发生大幅度波动，也不会 全都导致损失风险 工程分包是选用多家分包单位 在施工过程中，对材料进行分隔存放，分离风险单位，避免材料集中于 一处时可能遭受同样的损失可以将风险局限在一定的范围内，从而达到减少损失的目的。作用应用 同风险分散不同38 风险分散是指通过增加风险的单位以减轻总体风险的压力，共同分摊集体风险，从而减轻风险的可能后果。 企业内部扩张，增设实体

32、以分散风险 企业兼并从而加大风险承受能力 多揽项目、广种博收可避免单一项目上的过大风险 承包工程付款采用多种货币组合 工程联合承包风险分离是对风险单位进行分隔、限制以避免互相波及，从而发生连锁反应风险分散是通过增加风险单位以减轻总体风险的压力，达到共同分摊集体风险的目的工程实践39 风险转移是指在风险事件发生时将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方身上。 分包 辩护协定 无责任约定采用时机 在相应合同或协议中已有相关约定 必须让风险承受者得到一定的好处 对于准备转移出去的风险，尽量让最有能力的承受者分担采用方式 保险风险转移 非保险风险转移 通过购买保险的办法将风险转移给保险公司或保险机构

33、 通过保险以外的其他手段将风险转移出去投标担保投标担保：提交投标保证金（俗称抵押金）或投标保函，保证一旦中标，则履行受标签约承包工程。履约担保履约担保：是为保障承包商履行承包合同所作的一种承诺。预付款担保预付款担保：为保证工程预付款用于该工程项目。维修担保维修担保：是为保障维修期内出现质量缺陷时，承包商负责维修而提供的担保。 担保 合资经营 开脱责任合同工程业主的风险转移40风险自留是指将风险留给自己承担。采取风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散等方法都无法控制时，可考虑采取风险自留的方法。 处理风险的成本大于承担风险所付出的代价 预计某一风险发生可能造成的最大损失，项目管理者本身可以安全承

34、担 当采用其他的风险控制方法的费用超过风险造成的损失 缺乏风险管理的技术知识，以至于自身愿意承担风险损失 当风险降低、风险抵消、风险分离、风险分散、风险转移等风险控制方法均不可行时 自留费用低于保险公司所收取的费用 企业的期望损失低于保险人的估计 企业有较多的风险单位（意味着单位风险小，且企业有能力准确地预测其损失） 企业的最大潜在损失或最大期望损失较小 短期内企业有承受最大潜在损失或最大期望损失的经济能力 风险管理目标可以承受年度损失的重大差异 费用和损失支付分布于很长的时间里，因而导致很大的机会成本 投资机会很好 内部服务或非保险人服务优良决定风险自留的条件采用时机41 应急计划并不直接解

35、决风险，而是为可能发生的风险提供即时的处理计划。亡羊补牢的成本，是事先预防的十多倍应急计划是针对具体设备、设施、场所或环境，组织或人员，资金或企业形象，评估了风险后果的形式、发展过程、危害范围和损失程度的条件下，为降低损失，就风险发生后的应急组织和人员，应对行动的步骤和纲领，控制后果发展的方法和程序等，预先做出的、科学而有效的计划和安排。应急计划针对大多数风险，但并非所有的项目风险。这个计划包括如果触发或风险发生，相关人员所要采取的行动。风险管理中会为所有风险设立评分临界点，这项计划针对得分超过临界点的那些风险而建立。这确保了风险管理过程是可行的。风险管理过程如果出奇的费时就不能体现工作效率。

36、42 前述风险控制方法可归纳为两种最基本的手段，第一种是风险回避，即运用各种措施防范风险。123”破财消灾“以不得不的必要牺牲，换取风险真正发生时以不得不的必要牺牲，换取风险真正发生时可能造成的更大损失可能造成的更大损失紧急自救对难免发生的某些失误及时采取补对难免发生的某些失误及时采取补救措施救措施风险转嫁对于某些承包商的风险，对对于某些承包商的风险，对另一些承包商则并不一定构另一些承包商则并不一定构成风险成风险43 第二种基本手段是控制损失，即一旦风险发生时使损失最小。损失控制包括两方面的工作：减少损失发生的机会即损失预防；降低损失的严重性即遏制损失加剧，设法使损失最小化 房屋建造者通过改变

37、建筑用料以防止用料不当 通过扩大采购渠道以避免受制于供应商 通过提高质量控制标准以防止因质量不合格而返工或罚款 生产管理人员通过加强安全教育和强化安全措施，减少事故发生的机会等等 施工事故发生后采取紧急救护 安装火灾警报系统 制定项目资金方案预防损失减少损失 采取各种预防措施以杜绝损失发生的可能 要求分包商出具相关保函 承包商要求在合同条款中赋予其索赔权利 在风险损失已经不可避免地发生的情况下，通过采取措施以遏制损失继续恶化或局限其扩展范围使其不再蔓延或扩展，使损失局部化 承包商在业主付款误期超过合同规定期限情况下采取停工或撤出队伍并提出索赔要求甚至提起诉讼 在确信某分包商无力继续实施所分包工

38、程时立即撤换目的方式描述操作思路（例）工程实践44将前述过程形成文件，制定风险管理计划。 引言引言 风险管理目标 领导人员、责任、任务 风险管理组织 进度安排、 主要里程碑和审查行动、实施风险管理预算 风险规避策略的内容说明 进度安排、主要里程碑和审查行动、实施风险管理预算 风险管理的范围风险管理的范围 成本，进度、质量程序表，健康，安全，环境。 风险识别风险识别 风险情况调查、风险来源、风险分类等 风险分析与风险评价风险分析与风险评价 风险发生概率的估计 风险后果的估计 风险评价的方法 主要风险的确定 风险结果评价 风险管理风险管理 根据风险评价结果提出的建议 可用于规避风险的备选方案 规避

39、风险的建议方案 风险管理的程序 谁在该风险因素方面具有利害关系； 谁应该对该风险因素负有责任； 谁应该负责控制该风险； 如果风险出现，谁应对该风险造成的整体或部分损害承担财物责任。在制定风险管理计划时，澄清风险的归属权十分重要45计划部分计划部分风险术语风险术语绪论背景、原始资料，例如：地点，先前的风险管理，联系人姓名、电话和传真号，业务往来，组织机构，重要客户，约束条件和商业目标风险管理的范围成本，程序表，健康，安全，环境，给谁，从什么开始，目标、时间计划，项目简介，关于什么方法识别、头脑风暴法，面谈，数据收集，风险清单，减险行动，评估，可能性，后果，重要性，估价，接受能力，成本收益定量化行

40、动计划项目行动，关键决策，风险管理任务风险评估管理项目组织，风险管理团队成员，协调员，报告，专家程序表项目程序，逻辑性，里程碑，决策日期，风险行动日期，报告日期，柱形或条形统计图表机密性开始阶段达成的协议，免责报告可交付使用的内容风险清单，评估/分析结果，各类树形结构（决策、故障、事件），意外事件评估，减轻风险行动计划，深入分析，数据采集计划，试用计划，观测方法计划表项目风险管理计划框架46建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益（1/3）合理分配风险，使每个参加者都有对项目管理和控制的积极性和创造性分包工程时若采用成本加酬金合同，分包商则没有任何风险责任，他们将会千方百计地提高成本以争取工程

41、利润，最终将损害工程的整体效益；如果分包商承担全部的风险他将提高要价，加大预算，而总包方也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。 从工程整体效 益的角度出 发，最大限度 地发挥各方面 的积极性 通过风险的分配以加强 责任心和积极性，达到 能更好地计划与控制 公平合理，责、 权、利平衡 风险的责任和权力应是 平衡的 风险与机会尽可能对等 承担的可能性和合理性FIDIC合同条款明确地规定了承包商和业主之间的风险分配，比较公平合理 符合工程项目的惯例， 符合通常的处理方法 公认、普适合理分配项目风险原则内涵工程实践47建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益（2/3） 权衡利弊后

42、，回避风险大的项 目，选择风险小或适中的项目 对于可能明显导致亏损的项目应该放弃 对于风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也 应该尽量回避 采取先进的技术措施和完善的 组织措施，以减小风险产生的 可能性和可能产生的影响。 选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技 术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施 选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式， 并在实施的过程中实行严密的控制 加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策 对于无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决 由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担 保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具有保证， 履约的保

43、函以及预付款保函等 购买保险或要求对方担保，以 转移风险 提出合理的风险保证金，以抵 消或减少风险发生时的损失 寻找可靠的、抗风险能力强、 信誉好的合作伙伴，采取合作 方式共同承担风险 其他方式不同风险采用不同对策对策可选方案48建立风险管理系统，控制项目风险，确保效益（3/3） 风险控制贯穿于项目的进度、成本、质量、合同控制全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。 加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。 在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，

44、这是降低损失，防范风险的有效办法。 在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失将风险控制融入项目实施全过程49 风险监控就是跟踪已识别的风险，评价风险管理计划和风险应对措施的有效性。风险管理计划风险应对计划项目沟通附加的风险识别和分析项目评审风险监控依据风险监控依据风险监控的成果随机应变措施纠正行动变更请求修改风险计划1.3.51.3.5工程项目风险监控工程项目风险监控50输入工具及技术输

45、出u 风险管理计划 u 风险登记册u 批准的变更请求u 工作绩效信息u 绩效报告 u 风险再评估u 风险审计u 偏差和趋势分析u 技术绩效度量u 储备金分析u 状态审查会u 风险清单(更新)u 请求的变更u 推荐的纠正措施u 推荐的预防措施u 组织过程资产 (更新)u 项目管理计划（更新)风险监控的程序51可以使用的用于风险监控的项目风险图表风险策略风险策略当月优先序号上月优先序号风险类别规避进度拖延进度拖延13可预见减轻需求变更需求变更24可预见减轻功能未达要求功能未达要求32已知减轻费用超预算费用超预算41已知后备措施人员无经验人员无经验1010已知转移案例案例52在监视风险期间可以考虑的

46、其它迹象来源 临时请来的专家小组讨论会会议报告同项目有关的文献项目财务报表人事报告 项目阶段检查、效能监察与审计 以往项目的教训报告项目变更建议保险报告营销报告咨询报告53可用于风险监控的工具有直方图、因果分析图、帕累托图等 频数25.046510152025024.95954项目风险跟踪表项目风险跟踪表项目名称：风险标识：风险编号：减轻行动编号：风险来源：风险类别：风险发生概率：风险的影响程度：造成影响的时间：风险的跟踪情况跟踪时间减轻行动措施描述：措施开始时间：措施结束时间：发生的成本：实施人：风险影响的修订风险发生概率：风险严重程度：受影响范围的修订对进度的影响：对造价的影响：对质量的影响：对安全的影响：对环境的影响：下一步应采取的行动：执行人：填表人：日期：批准人：项目风险跟踪表55主要风险跟踪报告表主要风险跟踪报告表报告编号：项目名称：某污水外排工程编制人：报告时间：风险编号风险名称本次排名上次排名潜在后果解决进展情况RV10施工安全措施不足13发生漏水事故时，人员无法及时撤离。已通过资格预审选择有经验的承包商，具体措施尚需进一步落实。