精益做得好体系转版不用搞

1、精益做得好，体系转版不用搞？2013年以来，精益对行业企业管理工作的引领作用愈加凸显。在行业深入推进精益管理的大背景下，我们应当如何准确定位质量管理体系在企业管理工作中的位置？如何正确处理好精益与体系的关系？怎样推动体系建设不断满足行业发展需要？观点精益管理绕不开的一环浅谈精益背景下的质量管理体系建设实施精益管理，需要有一个与企业发展战略一致的努力方向，还需选定一个基础管理突破口。可以从识别各种浪费开始，从流程改善开始，也可以从样板线建设开始，从5S管理开始。但不管怎样，实施精益管理，全面推进质量管理体系建设都是绕不开的一环。当下，行业深入推进质量管理体系建设，目的就是通过引入ISO9000系

2、列标准，解决管理中存在的“任务多责任少、工作多依据少、制度多细则少、要求多指导少、布置多检查少、汇报多审核少”等问题，做到“职责具体化、依据制度化、制度程序化、要求文件化、督办常态化、评价客观化”，真正发挥好质量管理体系的基础支撑作用，推进体系建设与精益管理深度融合，实现管理的规范严谨、高效便捷。在具体实践中，需注意做好以下两个方面的工作：一是正确处理好“五个关系”。 体系建设与精益管理的关系。质量管理体系的主线是始于顾客需求、终于顾客满意，精益管理的核心是创造顾客价值、消除浪费，二者的管理思想是高度统一、一脉相承的。近年来，国家局先后提出“五项基础工作”“五化”“五个一流”、精益管理等，这些

3、管理要求并不是相互割裂的，而是以质量管理体系为基础的。所以，质量管理体系的管理基础支撑作用一直没有变，现在不会变，以后也不会变。质量管理体系在目标导向、过程方法、成果运用等方面为精益管理搭建了基础平台，精益思想则在确立标杆、提供方法、系统管理等方面拓宽了质量管理体系工作的视野。开展质量管理体系建设，是确保精益管理取得实效的有力抓手；精益管理取得良好成效的表现之一就是真正健全完善了质量管理体系，精益管理开展得是否扎实，要以体系是否有效运行作为重要衡量标准。体系建设与知识管理的关系。现代企业尤其是大型企业，如果一个部门或车间的经验或技术无法在其他部门推广，其他部门或新人接手一项工作时都要从头再来，

4、会极大地浪费人力物力。因此，要通过体系建设，对知识财富有效整理、分类、传播，围绕“外部知识内部化、内部知识体系化、个体知识组织化、组织知识资产化、隐性知识显性化”的思路，将分散的知识变成智力资本，把个人能力转化为组织能力，使知识财富得到充分的再利用。体系建设与流程再造的关系。流程再造最早由美国著名管理学家迈克尔·哈默提出，他认为，对业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善，可以使企业最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代经营环境。从流程再造的角度看，一些行业企业的管理流程、工作流程和支持流程还不完善，甚至有空白：管理流程还未完全建立

5、，对应的相关流程还未固化；工作流程虽已建立，但流程界面、衔接和信息传递、职责不明晰，一些工作流程的配套制度还未建立或虽已建立但未及时修订；支持流程未固化，也未达到高效运转的要求。因此，要通过体系建设进一步规范流程，其中包括进一步固化管理流程，推动工作流程的制度化、规范化，提高支持流程的效率和共享程度。学习掌握体系标准与结合实际有效运用的关系。企业应根据职能和业务特点，删繁就简、创新应用、突出效果，增强体系的针对性和可操作性，确保质量管理体系建设与各项工作有机结合，将体系标准和要求体现在干部职工的工作和行为中。全面开展体系建设与逐步拓宽运用范围的关系。质量管理体系不可能一下子覆盖全部业务、解决所

6、有问题，因此，企业应从重点工作抓起，从工作职能和业务流程入手，逐步深化、持续拓展，最终实现质量管理体系对工作的全覆盖。 二是抓好“三个环节”。职责梳理。建立质量管理体系，明确职责是基础，核心是解决三个方面的问题：解决目标问题，明确“要干什么”；解决定位问题，明确“该干什么”；解决边界问题，明确“干到什么程度”。工作中存在的错位、越位问题，大多不是由于职能定位不明确而是由于履职边界不清晰造成的。因此，在职责定位明确、细化的基础上，还要做到履职范围有边界、履职程度有限定。流程优化。优化流程解决的是“怎么干”的问题。要在逐项梳理流程的基础上，深入研究分析流程中存在的问题，按照质量管理体系建设的要求，

7、明确每项业务工作事项的主要内容、工作依据、工作环节和外部接口；扎实做好流程诊断，仔细分析每项业务运行中存在的问题，并加以优化和完善。信息化建设。质量管理体系建设的成果最终要通过信息化系统来体现和实现。企业需引导干部职工从信息化角度思考问题，促进管理模式持续创新；组织对现有信息系统的全面评估，结合流程梳理情况同步开展信息系统需求调研和总体优化。道阻且长，行则将至。质量管理体系的建设和运行是一项长期的系统工程，我们相信，体系建设的不断完善升级，必将对降本增效工作和企业精益管理水平的全面提升大有裨益。对比质量管理体系与精益管理在思想上是高度统一的。探索一、浙江卷烟厂让体系为我服务“让体系为我服务，而

8、不是我为体系服务。”在质量管理体系建设过程中，浙江公司始终坚持这样的理念，发挥好质量管理体系规范企业运作、夯实基础管理、赢得顾客满意、实现企业增值的作用。为使质量管理体系的要求融入全员行为，卷烟厂注重做好体系融合、执行和优化，实现了多种体系一体化、体系运行常态化和精益化。目前，工厂推行的管理体系主要有质量管理、环境和职业健康安全管理、能源管理、现场管理等体系，为降低企业管理成本、提高体系运行效率，卷烟厂从目标、文件、运行等方面入手，对多体系进行有效整合，确保既满足各体系管理要求与特点，又注重全过程控制，避免出现“两张皮”现象。为确保体系有效运行，工厂完善了评审标准、培训标准、执行标准，运用多种

9、手段开展执行力（包括工艺规范、设备完好、基础设施完好、标识定置定位、人员工作状态等）检查，以发现问题、督促整改。此外，卷烟厂围绕产品价值实现的主要过程，从流程接口精简、运作模式精准、操作过程精细、监视测量精确等方面入手，开展系统优化工作，不断提升体系的精益控制水平：工厂调整优化制丝生产作业运行模式，实现早中班无缝对接，降低了人工费用、班车费用，推进制丝线设备分段轮候式保养和不间歇连续生产模式，使制丝设备故障率由原来的1.13%降到了目前的0.6%，解决了维修力量短缺问题；优化高架库管理流程，6个高架库的平均故障停机率从运行初期的5%左右下降到目前的0.95%。建立图文并茂的V-SOP（可视化标

10、准作业指导书），让操作人员简单直白地掌握岗位操作要求，让维修人员了解设备维保要领，目前已经完成V-SOP32个，其中制丝车间18个、卷包车间4个、动力车间10个。 加快推进“制丝精确控制”项目，制定发布所有制丝在线计量器具操作、维护保养和校准规范，确保制丝过程精确受控；开展卷包在线质量监测装置功能完好性专项审核，优化卷烟外观质量检测器维护保养流程，确保质量稳定受控；梳理动力能源关键计量器具清单，优化真空、压空、蒸汽压力控制参数，确保动力能源供应的稳定性。 二、贵州公司在体系中导入精益思想2013年行业实施精益管理后，贵州省更加突出顾客需求导向，不断增强持续改进能力，质量管理体系各子体系均实现了

11、与精益思想的高度融合，充分发挥了体系对企业管理的基础支撑作用。目标精益。积极获取并识别各类顾客需求，建立目标体系，现有的1006项指标涵盖烟叶生产、卷烟营销、物流配送、专卖管理、综合服务等主要业务。他们对每一项指标从数量、质量、成本、实现、风险等方面进行评估，运用“精益改善分析表”确立精益指标，并识别出“精准到岗位”的关键绩效指标，由此确保战略方针、目标规划、质量管理、精益管理的同策划、同安排、同监控、同考评。文件精准。2006年以来，先后引进质量管理体系、优质烤烟综合标准体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、烟草企业安全生产标准化规范、卓越绩效评价准则等。2014年，他们着手建立企业标准

12、体系，统一企业标准口径，避免了企业标准的重复、交叉和相互游离。借助管理信息系统，毕节市局（公司）固化了体系文件流程，杜绝了管理体系“多张皮”。过程精密。在确保企业标准与法律法规、上级主管部门要求、当地政府要求等保持一致的前提下，把质量要求和标准向工业企业、烟农、卷烟零售客户、材料和服务供应商、工程承包方等战略合作伙伴传递，把人事、安全、财务、信息化管理、企业文化等通用基础标准贯彻到各级平行单位（部门），把烟叶生产经营、卷烟营销、卷烟物流配送、专卖监督管理等专业业务标准延伸到相应的县级局、烟叶站点、专卖稽查中队、营销服务部、物流中转站，真正做到“左右协同、上下贯通”。 改善精细。从“点、线、面、

13、体”等角度出发，推动质量管理目标的实现和体系的持续改进。在“点”上，充分发挥“5W2H”分析方法的作用，向岗位传导压力，明确各业务层级的精益任务和工作措施；在“线”上，通过一系列改善解决发现的问题，促进业绩提升，实现流程再造、标准优化；在“面”上，通过日常渐进式改进和项目突破式改进，不断消除浪费，使企业管理呈螺旋式上升状态；在“体”上，开展卓越绩效自我评价，清除管理死角和浪费，持续提升企业管理的成熟度。三、安徽公司“五个一”推进精益与体系融合近年来，安徽省在推进精益思想与质量管理体系融合的问题上认真思考，在整体设计、机制完善等方面深入探索，逐步构建了质量管理体系运行的“五个一”工作模式。建立一

14、套以精益思想为引领的推进体系。借鉴精益理念，以“五化”为重点，对质量管理体系系统优化。建立健全精简高效、结构严密、管用实用的文件体系，做到“有标准的执行标准、无标准的建立标准、标准不适用的改进标准”，实现业务工作之间“上下接口清晰、平行职责明确、前后衔接顺畅、深浅程度适当”；强化对关键节点的控制，抓住“公开点、风险点、创新点、考核点”四种关键控制点，确立“抓住关键点、盯死一条线、提升一个面”的管理思想，加强过程控制、流程管理；开展服务标准化建设，根据岗位职责合理分解业务流程、细化工作标准，建立岗位标准化作业手册，确保“事事有标准可依、人人有标准可循”。聚焦一组以顾客价值为导向的目标指标。针对当

15、前卷烟营销工作面临的困难，识别并满足顾客（零售客户和消费者）的合理化需求，建立科学合理的顾客满意度信息收集系统，把顾客需求作为推动体系持续改善的原动力；瞄准降本增效工作主线，系统梳理成本费用指标，并从中筛选出降本增效指标，确定合理指标值，搭建“人人有目标、人人有方向”的目标体系；从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将指标分解到部门、班组和岗位，以目标引领精益改善方向。打造一支以创新为驱动的贯标队伍。发挥领导层作用，形成领导层设计部署、中层组织推进、基层贯彻执行的工作推进架构；强化内审员队伍建设，培养一批掌握标准知识、精通企业管理的高素质审核员队伍；注重全员改善创新，以体系为平台发现管理短板，借助创新工场和知识管理信息平台，推动创新资源聚集和共享。研究一批以降本增效为核心的精益课题。在普通员工层面开展合理化建议征集、金点子评选、QC小组活动、小