班组基础管理建设活动策划书

1、发动机公司柴油机厂总装车间班组基础管理建设活动策划书 编制： 审核： 批准： 员工八个职业化素养精于专业，严格按流程和标准做事坚持不懈的身体力行5S管理现时、现场、现物的解决问题珍惜资源，消灭一切浪费善于学习，不断自我反思持续改进，永不自满懈怠相互信任，主动合作善待协同体，自觉维护企业的声誉目录 一、活动背景 二、活动目的 三、指导思想 四、整体要求概 述第一节 一、现有班组组织结构合理性探讨 二、班组基础管理现状分析 现 状第二节 一、班组组织结构规划 二、基础管理建设模型 建 模第三节 一、基础管理规范 二、日常工作标准化 三、规范运作、有效制衡、实现管理责任 四、职业化队伍建设建 标第四

2、节 一、活动宣传 二、经费预算 第五节宣 传预 算 一、组织结构 二、活动计划 附 录第六节第一节 概述一、活动背景在当前国内汽车行业所面临的“十二五选拔赛、十三五淘汰赛”竞争形势下，江淮汽车将“树立行业品质新标杆”作为十二五战略规划主要目标，围绕此目标公司领导在十一届四次职代会中明确提出“深入推进基础管理达标，将安全、质量、成本责任落实到岗位”，全力打造“品质的JAC”，发动机公司在此基础上提出将2011年作为发动机公司基础建设管理年，充分利用六西格玛思想，实现“生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化、员工职业化”，全力支撑公司十二五战略规划。同时，柴油机厂也一直在倡导班组基础管理创

3、新建设，近几年来也取得了骄人的成绩，为了巩固管理基础，创新班组自主管理模式，结合公司的管理需求开展了此次活动。2、 活动目的在2011年，将柴油机厂总装车间的基础管理工作进行改进与创新，形成管理系统化，执行标准化的指导文件，有效保障班组各项基础管理工作的有效执行和实施，最终建立班组自主化管理模型，实现员工专业化能力建设与提升。3、 指导思想自主管理、专业化四、总体要求 认真落实公司领导在十一届四次职代会中提出的“深入推进基础管理达标”要求，以六西格玛思想为指导，以“员工八个职业化素养”及“卓越绩效”为目标，坚持从本部门本单位实际出发，改革创新，务实求效，创新班组基础管理模式，加强基层组织的实践

4、中建功立业，持续推进企业发展，为“制造更好的产品，创造更美好的社会”的企业愿景贡献力量。 第2节 现状一、现有班组组织结构合理性探讨自2003年发动机公司成立以来，一直致力于班组基础管理建设，同时也取得了阶段性的成果，随着公司规模的不断扩大，班组基础管理仍然秉承“小而精”的传统管理模式，此模式在现有的公司发展规模及战略方向下已显得捉襟见肘，其主要体现在以下几个方面：班组安全管理安全员班长（人员810人）工段长班组质量管理 质量员宣传改善管理宣传员车间相关方专业管理班长（人员810人）工序操作员工班组物资管理 核算员班组安全管理安全员班组质量管理 质量员宣传改善管理宣传员工序操作员工班组物资管理

5、 核算员班组组织架构1 班组组织结构仅仅体现了管理范围小的要求，管理职能未产生变化，且班长与工段长的职能重复。2 “精”即专业化水平，组织结构里质量、安全、宣传、成本核算人员均为兼职，难以实现、提升其专业化管理能力。3 工段长一人与所有业务对接，管理业务范围较大，密度相对较低，所有精力全部放在日常事务的处理上，缺少对管理方向的思考。4 管理思想与信息传递随着信息链的加长不断衰减。二、班组基础管理现状分析班组作为企业最基础单元，公司的各项指标最终落实到班组，班组管理办法及流程的编制主要依据公司的方针方策、程序文件要求及管理需求，其最终目的是支撑公司的战略发展需求，而管理办法、流程的编制、落实过程

6、及在此基础上编制的基础管理软件存在以下几个方面问题：1 依据公司方针方策及体系管理要求编制的各种管理办法及流程相对稳定，而基础管理需求会随着不同时期有所不同，而管理办法无法满足管理需求的更改（办法、流程适用能力较差）。2 班组现有的管理软件(管理项目）在分厂的管理办法中未完全体现，未体现的“盲区”较难与分厂、车间形成统一。3 各模块对员工的培训没有形成系统，对各模块的管理思想引导、知识面推广、分厂及车间全员的技能训练等形成较大的阻碍。4 员工及班组长对自己的成长方向较模糊，没有相关机制支撑全员成长目标。5 各级管理流程、管理过程、实施过程等的评价机制形式单一化，较难真实、有效的反映不足点和改进

7、点。6 有效信息传达的全面性和分解程度仍需要加强关注，在传达的同时需要关注接收信息人群的吸收能力。第三节 建模1、 班组组织结构规划根据对传统班组组织结构的分析，结合柴油机厂在班组基础管理上的探索，根据生产线的划分及职能之间的强弱关系，对班组的组织结构进行重新划分。工序操作班组管理活动参与成本管理宣传管理改善管理 生产管理质量管理 CS team安全管理设备管理现场管理在线返修记录顶岗协助生产班组组织架构图副值班长副值班长副值班长返修组（2人）车间相关方专业管理员工值班长（50-70人）1 明确划分班组长及相关人员的工作职责，建立有效的管理流程，有助于各模块的技能、过程运行、异常处理能力的培养

8、。2 实现“直线型”信息传达渠道，便于各模块管理思想的统一，有助于实现班组卓越绩效。3 成立返修组，将“标准工作”与“异常工作”较完整的区分，提升各模块的工作绩效质量，同时消除“人员缺口”导致各模块运行质量下降。4 减少值班长的异常事件处理次数，为班组创新管理活动开展提供时间及资源支持。二、基础管理建设模型 在当前公司所面临的竞争形势下，消除基础管理工作中的不足，加快基础管理建设的创新已势在必行。 只有不断创新班组基础管理建设模型，使班组充满生机与活力，公司才会有生机与后劲，才能发掘出蕴藏在广大员工中的积极性、智慧和创造力。基础管理建设日常工作标准化流程化职业化队伍能力提升服务支持业务优化流

9、程制 度职能职责基础管理建设模型1 抓基础：整合、完善基础管理机制、制度、流程，规范基础管理工作的实施。2 抓标准：建立日常工作的标准及流程，权威执行，实现日常工作标准化、异常工作流程化。3 抓资源：规范运作、有效制衡、实现管理责任，以看板管理为基础，全面调动资源支持基础管理建设。4 抓能力：通过学习、交流、培训及训练达成具有职业化形象、职业化道德、职业化技能、职业化素养的班组长及员工队伍。第四节 建标一、基础管理规范制度建立流程建立职能职责建立1、班组长机制建立2、班组长及员工信息档案管理办法1、班组长选任流程2、班组长培训流程3、业务管理流程1、班组基础管理实施细则2、建立值班组长年月日工

10、作指导3、班组绩效考评细则基础管理规范建立流程1、制度识别及建立 识别日常基础管理制度，组织相关人员研讨，重新修订制度。 相关制度应包括：班组长队伍建设管理办法、班组创新管理办法、班组长绩效考评管理办法、班组长及员工绩效奖金发放管理办法、班组长及员工信息档案管理办法。2、流程编制 依据基础管理制度建立基础管理流程，流程应包括：班组长选任流程、班组长培训流程、班组长及员工绩效奖金发放流程、业务管理（P（人员）、Q、C、D、S、M等）流程。3、职能职责建立 班组管理过程要有标准，过程活动开展有指导，应建立对P（人员）、Q、C、D、S、M等各个模块管理要点的指导标准，即班组基础管理实施细则。 班组管

11、理工作方向要明确、有抓手，即制定值班长年月日工作指导，要有阶段性目标，即制定量化的班组绩效规则班组绩效考评细则。二、日常工作标准化1、建立设备预 防保养指导书2、符合一线员工的TPM作业指导书3、建立安全分层审核制度4、建立岗位安全劳保穿戴要求5、实施吊具点检6、安全达标1、建立三层次 作业标准规范2、建立三层次分层审核制度3、建立质量隐患预知训练制度1、建立生产应 急预案2、实施异常机反馈制度3、小时产能管理及分析4、生产信息日报制度5、运用生产线平衡技术提升生产效率1、建立现场作 业平面图2、建立岗位现场5S标准3、建立现场巡查制度4、建立5S改善计划5、星级现场达标1、建立成本核 算统计

12、表2、建立班组MCU经营模型设备、安全质量生产现场成本 日常工作标准化改善1、 设备、安全管理1.1设备管理 在设备管理方面，主要以点检、维护为班组设备管理的主要内容。 1 点检与维护严格按照标准执行，建立设备巡查制度，对设备维护及点检的内容进行检查、核实。2 建立设备开关机及待机管理办法，防止系统软件、数据的丢失，同防止设备发生故障导致安全、质量事故。3 根据设备特性建立设备预防保养指导书，并建立符合一线员工的TPM作业指导书。1.2安全质量标准化建设1 严格遵循公司要求，进行每月二次安全培训并记录。2 根据培训中心的要求，结合班组实际情况，组织编写班组三级安全教育教材。3 根据公司下发的危

13、险源清单识别班组危险源。4 根据公司要求，将安全消防责任层层分解，并与员工签定安全消防责任书。5 识别各工序操作环境及操作内容，编制岗位安全操作规程及岗位安全劳保穿戴要求。6 在进行登高作业时必须填写危险作业申请表，必须明确实施人、责任人、现场监护人，一人不在现场将停止作业。7 安全管理按LPA（分层审核）实施Ø 安全分层审核标准以全举每个岗位安全要素为目标，建立安全日常检查标准并实施。Ø 以车间主任、班组长、岗位员工三个层级按统一标准实施日常安全点检及管理。Ø 在生产过程中的日点检中，检查出的问题要求责任人签字确认并限期整改。8 针对岗位吊具的安全性，编写吊具点

14、检卡，每日在工作开始前按其点检内容进行确认。9 建立车间安全管理平面图。1.3安全消防标准化建设1 定期组织新员工消防演练，并形成记录。2 每年定期组织员工参加公司安全消防演练，增强员工的安全消防技能及意识，确保员工的人生安全。1.4安全文化建设 坚持开展各式各样的安全体验活动，让员工熟练掌握各类安全常识和技能。活动内容涵盖职业安全健康、安全规范操作、消防自救、地震自救、触电抢救、中暑急救、道路交通安全、家居防火、饮食安全、节能降耗常识等从企业生产运营到家居生活各方面实用常识，员工动脑又动手，生活工作全覆盖。2、质量管理2.1日常质量管理建立三级作业标准，满足不制造不合格品的需求1 检验指导书

15、规定了零部件装配前的检查标准。2 标准作业指导书规定了零部件装配及装配动作的要求及顺序。3 质量关键点识别岗位零部件装配及对发动机整机性能影响的重要性。自互检标准的建立，满足不接收、不流转不合格品的需求。4 班组自互检标准识别各工序零部件装配的重要性及质量控制的难易程度。5 在班组末道工序建立末位检验指导卡，使质量控制相对集中，也作为班组骨干员工的培养基地。6 编制款型识别速查表。 作业准备阶段的质量管理，衡量满足工艺标准的依据。 1 易损辅具按工艺要求两周点检一次。确保辅具衡量工艺要求的准确性。 2 根据前期对量具使用损坏的统计，制定量具更换周期。3 定扭扳手以1次/天的校验标准进行校验。

16、4 定扭风枪以1次/2周的校验标准进行校验。生产过程的质量管理1 在生产过程中主要从人、料、法三个方面实施过程质量控制。2 建立LPA（分层审核）制度。2.1.5质量意识提升1 编制岗位质量记忆力档案。2 建立质量隐患预知训练制度。3、生产管理3.1产能提升1 利用小时产能控制图对产能进行分析。2 使用时间管理表与日生产报表对产能进行监控。3 使用IE四原则-取消、合并、重排、简化，对产能进行提升。4 针对各工序的特点自制货架，满足产能提升的需求。3.2产能巩固1 以紧张感管理、现场作业规范管理，满足生产时间的要求。2 以异常机反馈制度，保障要货需求。3 以生产应急预案，满足生产线异常状况的需

17、求。4 以设备管理，保障生产线设备正常运作。4、现场管理1 在公司5S管理思想的指导下，首先从“2S”（整理、整顿）着手，对在线使用的工具采用行迹管理。2 根据星级现场标准，制定了岗位5S标准及现场5S巡查表。3 利用5S改善计划，提升现场管理水平。4 对在线使用的工位器具及物料实行“三定”（定置、定容、定物）管理。5、班组成本控制5.1成本管控1 生产经营单位对生产现场的成本构成及历史基础数据掌握了第一手资料，采用自下而上与自上而下几轮的预算编制即满足了公司经营目标的要求，保证基层单位预算准确性与可执行性。2 预算执行以班组为最小经营单元，专人负责，对各项费用的笔笔确认、时时核算，以加强成本

18、的事中控制。通过月度汇总分析，通报班组考核评价，通过差异原因分析，制定控制措施。5.2成本专项MCU工作开展1 建立班组MCU理念：微化成本单元，强化预算执行，持续追求成本合理化。2 根据班组特性，建立班组MCU主要经营模型，并设专人负责MCU申报工作。人工辅材低耗生产效率经营体质量控制 成品产出班组MCU经营模型自制件买入燃动三、规范运作、有效制衡、实现管理责任看板管理专业管理制度、机制班组绩效设计过程支撑设定的班组 绩效基础班组卓越绩效卓越绩效班组卓越绩效建立流程以看板管理为基础，全面调动资源支持班组基础建设,避免紧急事件的处理4、 职业化队伍建设 高效的团队要有清晰的目标，需要团队成员之

19、间的互相信任，彼此良好的沟通。而高效团队的实现，需建立在具有“职业化形象、职业化道德、职业化技能、职业化素养”的队伍基础上。职业化队伍星级员工培训6sigm培训OJT（在岗训练）星级员工培训6sigm培训班组长能力提升培训星级员工考评机制员工成长、激励机制员工队伍基层管理者队伍评价机制职业化队伍建立模型1、 员工队伍建设1 以星级员工培训为基础，建立员工技能训练室，并有效利用技能训练室资源，全面提升员工基础素质和技能，有效保障员工日常工作的顺利开展。2 利用六西格玛全员黄带培训在员工队伍中导入六西格玛管理思想，有效拓展员工思维方式和工作方法，让员工能够自觉的运用六西格玛思想开展工作，从而达到工

20、作思维模式的统一化。3 全面导入OJT培训模式，有效提升每位员工对工作的思考能力,即透过工作或与工作有关的事情来对员工进行进行培养的模式。Ø 让员工对自己的每一项工作建立作业标准。Ø 重视员工的表达方式与表达内容的培训。Ø 让员工在开展工作之前学会确定自己的目的或目标。Ø 让员工学会使用科学的流程来开展工作。Ø 让员工在开展工作时学会运用相应的工作技巧或管理工具。2、 基层管理队伍建设（1）以员工培训内容为基础，系统性的学习六西格玛管理工具，并能有效的运用。（2）建立班组长能力专项提升与训练计划：Ø 安全、质量、生产、现场、成本、人员

21、、团队建设管理的工具及方法的运用。Ø 执行力培训。Ø 公司安全、质量、生产、现场审查流程及标准的培训。Ø 办公软件的使用培训。Ø 有针对性的运用OJT培训模式开展班组长日常训练工作。3、 评价机制的建立（1） 全面推行培训与员工发展相结合的管理机制Ø 协助员工制定职业生涯发展计划，让员工制定明确的发展计划和发展目标，从而在日常工作中形成有效的导航作用，为员工的进一步发展奠定坚实的基础。Ø 实施横向培训计划，让有能力和有突出表现的员工能够得到更高层次岗位工作内容的学习和锻炼，从而保证员工对自身职业发展计划目标的坚定。（2）建立绩效导向与

22、员工培训档案相并行的评价机制 Ø 以工作绩效评价的方式对员工的阶段性工作绩效进行总结，并有效结合员工的实际情况进行沟通，帮助员工对阶段性的工作进行总结、反思和改进。Ø 建立员工档案，将绩效与培训发展经历同时纳入到员工档案中进行管理。（3） 建立有效的激励机制Ø 对员工阶段性的学习成果给予评价和认可，从而保证员工学习兴趣的可持续发展，最终助力员工达到自身的职业发展计划目标。Ø 在人员选拔晋升时以员工档案作为有效的评价基础。第五节 宣传、预算一、活动宣传 为营造全员参与班组基础管理建设的氛围，将企业文化在一线深耕，需制作宣传横幅2个、宣传教育看板12个。具体

23、内容如下：1、 横幅Ø 深入推进基础管理达标，将安全、质量、成本责任落实到岗位Ø 基础务实，机制建设，实现十二五完美开局2、 宣传教育看板2.1班组基础建设六个流程Ø 再造：扬长避短，优化结构Ø 反思：居安思危，戒骄戒躁Ø 蓄势：不断寻找新的增长点，与巨人同行Ø 标杆：挑战优秀，挑战自我Ø 创新：学习，贵在实践Ø 振兴：打好起动十二五振兴第一战役2.2员工六个基本品格Ø 尽责：努力做好角色内应做的事Ø 感恩：以言行回报所受到的恩惠Ø 知足：品味真正的快乐，而不被各种诱惑扰乱心性Ø 忠诚：无论何时何地都坚定的履行对服务对象的承诺Ø 主动：看到事情不等别人开口就着手去做Ø 热忱：做一件事时，全身心投入直至成功2、 经费预算 根据活动开展过程的需求，经费预算如下：1、 横幅制作：4元/米×10米×2个=80元2、 宣传教育看板：50元/个×12个=600元3、 看板制作（按照生产线划分）：800元/个×5个/生产线=4000元4、 基础管理人员沙龙活动过程中的水果及书籍购买（书籍涵盖：安全、质量、生产、设备、现场、成本、团队建设）：水果50元/次×7次+书籍50元/本×7本×