策略联盟的主要形式及实施策略

1、    策略联盟的主要形式及实施策略             上个世纪80年代以来，随着技术革新的迅猛发展与经济全球化趋势的不断加强，越来越多的企业家意识到，要想更好地应对市场挑战和商业机遇，取得竞争优势，企业间需要进行有效的合作，以协调冲突、降低成本、规避风险、共享利益。基于这种认识，企业间纷纷结盟合作，以共创竞争优势。除了通常采用的并购、联合、参股等合作形式外，许多企业采用了一种反应更迅速、更富有弹性，且不需扩大企业规模就可增加实力的合作方式

2、策略联盟。    策略联盟的内涵    所谓策略联盟，是指两家或两家以上企业为了共同的目标，通过交换彼此的关键资源，在一定时期内携手合作以创造竞争优势的一种经营行为及合作方式。与其他合作形式不同，策略联盟不是组织性的联合或合并，而只是一种营运上的联合策略。它是基于成本、效率以及竞争优势等因素的考虑，从战略上与其他企业建立的一种较为松散的关系网络。联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都具有独立平等的法人资格。    国外经验表明，在资源及时间的限制下，企业为了生存和快速有效地扩大市场，组建策

3、略联盟是最佳选择。在80年代以前，资讯行业毫无疑问是IBM独领风骚，然而当微软与英特尔建立策略联盟，互相支持软硬件的作业结构后，短短几年时间里，风云突变，Wintel一夜之间主导了整个资讯产业的发展。据美国布兹艾伦汉顿公司的统计，自1987年以来，美国企业联盟的形成速度以平均25%的比率递增。在过去10年中，在企业联盟方面最活跃的25家企业已取得了17.2%的资产回报率，比财富500强的平均值产回报率高出40%，从上世纪90年代早期开始，美国规模最大的1000家公司因结盟而得到的收入已增长了两借多。    策略联盟的主要形式    策

4、略联盟的形式多种多样，有人认为，从联盟程度的深浅，可以将其分为产品层次的联盟、组织层次的联盟、事业层次的联盟；也有人认为，联盟的形式可以分为后向（下游）联盟、前向（上游）联盟、横向联盟和多样化联盟。目前比较常见的且作用显著的联盟形式主要有以下几种：    1.标准联盟。标准联盟是指合作各方共同制定行业规范和标准，获取市场权利。显然，如同“游戏规则”的制定者，能使自己的产品或技术衍生为产业的主导范式，无疑会极大地拓展企业市场的权利。因此，为了在产业标准竞争中处于有利地位和分散风险的需要，上个世纪90年代，行业中一些处于领先地位的企业常常围绕关键的核心技术建立联盟，共

5、同确立产业标准。如1998年摩托罗拉、诺基亚、爱立信和公司创立了WAP无线应用协议论坛，并制定了WAP标准。WAP论坛设立后，使摩托罗拉、诺基亚、爱立信等论坛发起企业开发的、具备WAP功能的手机成为了新千年的主流手机产品。    2.技术联盟。技术联盟（或研发联盟）指两个以上具有独立法人地位的企业联合致力于某一技术或产品的研究开发行为。技术联盟是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品采用较多的合作形式。这种联盟有利于集结各种资源和各方优势，节省研究费用、降低开发风险、缩短研发周期，使双方迅速进入技术创新前沿。如2002年4月份，北京NCR与日本富士通达成了技术策略

6、联盟。北京NCR作为全球自动柜员机生产商的领导者，具备一系列金融自助服务解决方案及广阔的环球销售及支持网络；而具备全球市场竞争优势的富士通则在广泛应用高科技自动柜员机市场的日本占据首席位置。双方为加强在自动柜员机研发领域的效率，以更快的速度推出最新自动柜员机产品，共同建立了一支研究小组，专门负责研发最新的ATM技术，并应用到双方的产品上。但是，NCR和富士通仍然是两家独立的公司，在自动柜员机的批发、零售及售后服务方面依然存在着竞争关系。富士通公司客户交易系统部总裁广西光一指出：“近年来金融服务行业的几个重大改变，如业务全球化、互联网科技的普及、创新的结算方法，以及金融业与零售业的紧密合作等，都

7、促使业界对金融自助服务解决方案的精密技术有更高的要求。与我们单独发展比起来，富士通及NCR的联盟结合了双方的发展优势，更有利于我们以更快的速度和更低的成本满足市场不断发展的需求。”    3.营销联盟。营销联盟指各方共同合作致力于某一种或几种产品的销售或服务等营销活动。如IBM公司和理光公司合作销售个人电脑，与富士银行合作销售金融软件。营销联盟中共用销售网络、特许经营等是当前国际流行的商业理念，是既安全又受益快的联盟形式，有利于企业销售网点快速低成本增长。如美国宝沽公司的产品在中国的销售，就是借助于相关中国企业的销售网络获得成功的。此外，基于消费者具有“品牌偏好”

8、，即当消费者对某一产品产生依赖后，他会逐渐把其信赖转移到这一产品的抽象的晶牌上，因而，只要是挂这种品牌的商品，都会赢得消费者的认同。最近，晶牌联合的营销联盟正在被许多企业尝试。如在各自继续独立晶牌经营的同时，李宁体育和朝华数码开始致力于打造一个全新的开放式的合作平台“运动数码盟军”。双方在品牌推广与市场销售等方面展开合作，消费者能够在指定的李宁专卖店中看到朝华数码的产品展区，有机会在购买李宁运动用品的同时体验MP3等数码产品所带来的音乐激情；在李宁的一些市场活动中，朝华数码产品也以促销奖品的形式出现。同样，在朝华数码的各零售终端将出现“李宁”的展品和标志，在全国范围内“李宁”产品为主要促销奖品

9、。这种晶牌营销联盟的双方企业虽然身处不同行业，但在目标用户群、品牌个性、产品特征、用户理念等方面所存在的相当多的重合性，使合作成为可能，如乐百氏与新浪网的结盟、迪斯尼与可口可乐的结盟等。晶牌营销联盟有助于共同提升品牌形象、扩展市场、取得双赢的协同效应。    4.制造生产联盟。制造生产联盟指合作各方利用各自在生产上的优势共同协作生产，共创晶牌产品。如欧洲空中客车公司生产的A300和A310宽体客机，由德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造优势结合在一起的联盟取得了成功。在制造生产联盟中，联合创牌是一种比较好的联

10、盟形式，如在我国家电业中，从琴岛利勃海尔到海尔名牌系列，从三洋荣事达到荣事达名牌系列，从长岭阿利斯顿到长岭名牌系列，都大大提高了这些企业在国内外的知名度，并使这些企业逐渐发展成为世界的名牌企业。    实施策略联盟应注意的几个问题    1.正确地选择合作伙伴。建立策略联盟的目的是通过不同企业优势互补和整合而达到11>2的协同效应，获得预期的经济效益。利益的获得以及合作远景的实现无不依赖于伙伴之间的合作，此外，策略联盟是一个风险性较高的竞争战略，其实施过程中的任何一个环节的失误都有可能引起伙伴关系出现危机，从而导致联盟的失败，由

11、此带来的伤害是巨大的，除了人力、财力、时间的消耗与浪费外，更重要的是机会的丧失，这对企业来说可能是致命的。因此，合作伙伴选择适当与否直接关系到企业的生存与发展。选择合作伙伴一般应遵循以下基本原则：    （1）创造利益的潜力。企业在选择合作伙伴时，必须考虑与之结成伙伴关系后，能否创造出更高的价值。联盟各方一般应具有某方面的竞争优势，且具有功能上的互补性，这是建立策略联盟的基础。如果联盟各方都不具备优势或优势不明显，甚至具有明显的弱点，双方又都想借助对方发展自己，那么从战略上讲，这种联盟很难成功。    （2）趋同的价值观。参加联盟的企

12、业拥有趋同的价值观，是促成成功的合作伙伴关系的一个重要因素。在选择合作伙伴时，应重点考虑以下核心价值观：第一，合作企业对合作竞争的目的“双赢”是否有共识；第二，合作企业间对产品或服务的品质看法是否一致。    （3）有利的合作环境。在选择合作伙伴时还要重点考虑以下问题：合作企业对伙伴关系的态度是否有诚意；合作企业间是否能相互信赖、信息共享、风险共担、亲密协作；合作企业间是否能着眼于未来。    2.及时地进行信息沟通。要注重联盟伙伴之间企业文化的整合和差异协调。企业之间在进行联盟时，会面临不同的企业文化与管理风格，在联盟的过程中出现一

13、些纠纷是不可避免的。无论联盟处于什么目的，都必须经常进行信息沟通，协调在文化、企业目标和管理方式上的差异，以预防矛盾的发生。策略联盟的各方不仅要了解彼此的差异性，更要了解不同文化、不同管理风格的优缺点，相互学习和借鉴，取长补短。    3.注重联盟经验的积累与存档。大部分企业在建立联盟时往往依靠几个专家或一个小团体，会忘记把建立联盟的经验存档，而联盟的管理专家离职后会让企业手忙脚乱。企业联盟的管理应该组织化与系统化，以保证联盟双方在作业程序、行动上的一致性。联盟的企业应该经常检讨结盟关系，同时也要征询联盟伙伴的意见，逐渐将联盟的能力机制化，运用于其他的联盟关系上。善于联盟的企业总是借助联盟来提升自己的竞争力，如IBM、惠普等公司都拥有上百个策略联盟。    4.正确看待策略联盟。策略联盟已经成为时下许多企业热衷的经营形式，通过建立策略联盟，可以提高参与方的核心竞争力，开拓新的经营领域，降低成本、共享信息和规避风险。但是，需要强调的是，策略联盟不是把企业做强做大的唯一形式，合作与竞争是企业成长的一把“双刃剑”，如果只有合作没有竞争，企业就缺乏革新技术、提高产品或服务质量的动力；如果只有竞争没有合作，就会使企业两败俱伤，谁也难以成长壮