试论金福猴公司家族式管理的利弊

1、试论金福猴公司家族式管理的利弊作者姓名：X X专业名称：X X指导教师： 讲师试论中小企业的家族式管理的利弊摘要随民营经济已成为中国经济增长的重要支撑力量。但是，民营企业实行家族式管理还是通过外聘经理人员管理，不仅在理论界存在不同观点，企业也面临两难选择。本文从家族企业及家族式管理的利弊分析出发，结合影响家族企业管理模式选择的各种关键因素，为企业根据不同条件选择恰当的管理模式提出了参考意见。关键词：民营企业 家族式管理 管理模式选择模型- 24 -AbstractNon-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese ec

2、onomic growth. However, both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the choiceof management modes: to base the management on patriarch or professional managers through recruitment .After analyzing the strengths and weaknesses of family businesses and patch-based management,this article offer

3、s some advice on how to select proper management mode for different enterprises through discussing the crucial factors affecting the modeselectionKeywords: eprivateenterprises，patriarch-based management，selection of managemnet modes目录摘要IAbstractII目录III前言51 家族式管理的由来72 家族式管理存在的合理性及评价83 家族式管理的利113.1 有利

4、于企业的创立113.2 反应灵敏与强大的执行力113.3 心理契约成本低123.4 领导者的人格魅力124 家族式管理的弊134.1 协调企业内部及相关人事关系比较困难134.2 融资困难134.3 决策易受感情因素影响145 影响家族企业管理模式选择因素分析155.1 企业规模155.2 企业所处的生命周期165.3 企业的经营战略165.4 企业所处的环境175.5 影响民营企业管理模式选择的其他因素176 家族企业新的发展方向和变革研究196.1 大力培养优秀人才196.2 建立民主科学的决策机制206.3 创建有个性化的家族企业文化20总结22致谢23参考文献24前言金福猴食品有限公司

5、可能大家都不怎么了解。但作为一个典型的家族企业，其中的创建，发展，瓶颈，突破，转型都很具有代表性（我是这家族企业的一员，我想就我的角度来为大家大概简单叙述一下这个过程）。企业创建于04年5月，企业最原始的两个股东是我父亲和母亲。企业的创建后面临几大问题，第一就是资金，由于修厂房还有大量的农副产品原材料的收购其中的资金相差很远，在亲朋好友的大力支持下，企业解决了资金这个最大难题。第二就是人员问题，但出于我父亲在我们家族出于家长的地位，还有在小镇上的声望所以工人和一些管理人员都很快得到了解决。第三销路问题，我二舅原来有这方面的网络，所以满足刚刚开始的货物的流通都还是没有问题.一些技术上的提供都是我

6、母亲的同学，他们的公司已经在这方面有4年多的经验了.所以有了这些亲朋好友的各方面的支持和鼓励，在04年的5月公司在成都市金牛区大丰镇成立了！就在04到05年天时地利人和在我们企业体现得淋漓尽致。前期条件的艰苦是不用多说的，其中企业还是走了不少弯路，但大家的团结，前面收购的原材料后期的涨价，让企业真的是叫飞速发展。就这样金福猴就慢慢的启动稳步前行了。虽说其中还是有不少的艰难困苦和心酸苦辣但总归来说一直都算是在加速前行。企业慢慢走过了三四个岁月，慢慢的眼前的地方以存在了很大的局限性，企业不得不考虑新修厂房于是在08年6月金福猴由大丰成功的入住了成都市郫县安德镇。由原来的6亩地扩展为20亩，接着是一

7、些后勤两个重要管理人员营销总监和生产总监的添置就这样公司想由原来的小作坊慢慢转型为制度化规范化公司。就在父母春风得意的时候，公司隐藏的问题随着时间的推移终于爆发了出来，这些都在他们的意料之外：首先是人员的控制，由于父母的能力有限，对于新进入的两个总监在能力和思维上都远远超过了他们，所以对于他们的管理，父母深感压力。第二就是资金链：公司规模的更新，管理成本的增加，销售网络扩展的速度没跟上，还有就是融资的困难等等让公司在资金链控制上如履薄冰。第三：公司家族人员对一些岗位的新人员的排斥：家族人员一直以来对公司的忠诚度那是无可厚非的，但是如果要突然引进一些新人员在这些岗位上，家族人员肯定是心里面有想法

8、的：是不信任我？还是想一脚把我踢了？很多疑问和心头不舒服的情绪都暴露了出来，最终在工作上爆发。在这关系到一个企业存活的关键时候，父母每天早上七点起床晚上12点一点都还在总结，希望勤能补拙，终于他们的努力感动了身边的人，一些矛盾随时间也有些化解，就这样公司度过了最严峻的两年，但一些根本的问题和矛盾任然没有得到最根本的解决。这些问题一直影响着公司的发展和再次转型！就在父母很纠结的时候，生产总监介绍了他们进入了一些培训课程，例如林伟贤的BSE,林轩熙的五点零，金朝阳的理财课程，西南交大的MBA等等。这一系列的课程让父母不仅在心灵上得到了洗礼还在态度和思维上得到了很大的提升，最终要的是认识了很多的一些

9、优秀的上进的上层人士。经过这些不断的充电学习，父母对公司内这些问题都能很好的有效的解决。在今年，随着人力总监的进入，各个部门，各个岗位的制度的建立和人员的培训都逐渐的完善。在销售方面父母也充分的给营销总监设立了一些管理制度，父母的提升让他也看到了希望，今年公司新招聘了一大批营销人员，到现在司的销量以接近完成了去年整年销量。1 家族式管理的由来家族企业是由婚姻、血缘或收养关系而产生的亲属之间投资组成,从事生产经营活动的企业组织形式。它从家庭经济演变而来,是人类社会最早产生的经济组织形式。本文讨论的家族式管理的定义为:婚姻、血缘或收养关系而产生的亲属之间投资组成的企业中,由家族成员们共同实施对生产

10、经营活动进行管理的方法和模式。追溯家族式管理的来源,恩格斯的话说明了其历史的源远流长。在我国唐朝时期就存在的经济组织形态的三种形式中,家庭式作坊居其一。近代欧洲, 1891年在罗马教皇的教谕中宣布神赋予家庭“能带来利润的财产”及把它“传给孩子们的权利”,用法律形式确立了家族式企业及管理企业的权利。当代,无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着。由于中国家族企业产生的特殊背景致使其长期以来处于一种被歧视状态，并形成了非常鲜明的特点。企业创立所需资金主要来源于亲朋好友，而创立后的发展资金主要依靠自我积累、滚动发展，超过60%的家族企业没有从银行贷过款。仅有19.37%的家族企

11、业拥有科研机构，大多数家族企业没有想到或没有能力通过自主研发的方式获得先进技术。但有39.37%的家族企业采取外聘专家或顾问这种较为经济实用的形式获取技术。所以在管理上，大部分家族企业采用的自然而然的家族式管理。也就是家族式管理的由来的根本原因。 2 家族式管理存在的合理性及评价根据中国社会科学院和中国工商联1997年在21个省250个市对1947家家族企业所作的调查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女参加了企业的工作。企业经理中有26%是企业主自己、17%是业主的亲友、5%是同乡，由没有个人关系的人担当经理的不到50%，37%的业主认为只有让亲友管理才放心。2001年有关私营企业的调查数

12、据显示(见表1):从总量上看，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8%;而就各具体管理岗位而言，“三总师”·、“财务部门主管”、“销售主管”等非决策性和专业性较强的岗位从社会招募的比例大于其他岗位，而“总经理”、“副总经理”等涉及经营控制权的关键岗位的社会招募比例比其他岗位低。这说明家族企业可以通过外聘职业经理人补充内部管理资源的不足，但对经营控制权仍十分看重，主要还是通过家族内部产生供给。在信任程度较差的情况下，这种管理模式能较好地自我保护。从决策权的分布看，约50%的业主由自己决策，不到50%交由董事会，把经营权交给雇来的经理的不到1%。可见

13、，家族式管理在民营企业中占有很大的比例，这种管理模式对民营企业发展究竟起什么作用?是否应该逐步摒弃家族式管理，建立现代企业制度和治理机制呢?据调查，浙江私营企业中私人股份所占比例在90%以上，其中大股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟约占14%的股份，业主和家族其他成员合计占企业股份的80%左右。现阶段中国的民营企业多数是产权家族式的企业，这说明家族企业与家族式管理有其他企业所不具有的优势。创业者在创办企业之初,公司往往面临着资金、技术和管理等资源的匮乏,如果某一环节出现问题,公司就会面临破产和倒闭的危险,家族的内部资源正好可以弥补这一不足。家族企业与普通企业相比,最

14、大的优势在于管理成本方面。创业初期,家族企业能以较低的成本迅速集聚人才,团结奋斗,甚至可以不计报酬,在很短的一个时期内获得竞争优势,较快地完成原始资本的积累。同时家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性,尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员,从而在执行上成员之间更容易达成共识。此外,家族成员的心理契约成本低,成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员,从而使家族企业具有强烈的凝聚力。家族关系还有助于减少企业的委托代理成本,信任和忠诚可以减少市场交易成本。因此,绝大多数企业在开创之初,自然而然就走上了家族企业模式,带有浓厚的家族式管理的色彩。我国许多民营

15、企业在创业之初选择家族企业和家族式管理有着复杂的社会背景:首先,家族企业的兴起是在中国经济体制强烈巨变、游戏规则不断变更的背景下产生的。在这个市场规则迅速调整的过程中,企业为了赢得市场的竞争优势,不得不经常地突破已有的政策限制,或者采取各种各样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍在使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对企业的忠诚。这样的管制性环境决定了以家族忠诚为纽带的家族式管理是一种相对安全的选择。其次,在法律法规尚未完全建立和有效实施以及信用体系不健全的条件下,企业内部要素的结合只能建立在相互完全信任的基础上,这种信任就是以家庭的血缘为背景的,离开了家庭的血缘关系,就无法建立这种相互信任的

16、关系。信用观念淡薄,机会主义就会盛行,企业所有者的利益就很难有保障。所以,家族式管理是对这种法律规范不健全和信用体系不健全的必然反应。再次,文化方面。“家”在中国人心中有着至高无上的重要性,“家文化”传统在中国的现实生活中表现得淋漓尽致。正是在这种厚重的“家文化”支配下,中国式家庭关系的模式也自然地移植到了企业之中,并且一直影响着企业的发展。在中国,计划经济规则渐渐失效,健全的市场经济规则还在逐步地建立之中,因此,家庭和家族规则自然就成为夹缝中发展起来的家族企业创建和发展的支撑构件。当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限,需要以家族资本去有效融合社会的财务资本,需要与非家族成员共享企业

17、的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时,或者甚至需要完全放弃家族控制时,家族企业主不能与时推移,依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作,依然用家族的规则来管理企业,那么这时的家族企业组织就是不合理的,其管理必然是低效的。我们常常发现:在家族企业中,由于亲情关系的纠缠,家族规则往往不能或难以抑制家族成员的违规行为和内讧,因而造成企业的衰亡。我国的家族企业只有短短的20年的发展历程,而且家族企业向公众转化的条件尚未成熟,传统的儒家文化在我国的影响极为深远,因而家族企业和家族式管理在我国将相当长时间地存在。但从长期趋势来看,发展到一定阶段,具有一定规模家族企业向现代企业过渡不仅具有必要性,而且

18、具有必然性。这一转变过程的关键是与社会资本的融合,如果不能有效地与社会资本融合,为数众多的家庭企业就难逃脱“一代创业、二代守成、三代衰亡”的规律。3 家族式管理的利家族企业与家族式管理殡有悠久的历史，事实证明家族企业与家族式管理目前依然具有较强的生命力。在某些发达国家如法国、意大利，特别是在亚洲新兴工业化国家或地区如新加坡、韩国、香港，中小企业中的很大一部分是家族企业，并且多数是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江私营企业中私人股份所占比例在90%以上，其中大股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟约占14%的股份，业主和家族其他成员合计占企业股份的80

19、%左右。现阶段中国的民营企业多数是产权家族式的企业，这说明家族企业与家族式管理有其他企业所不具有的优势。3.1 有利于企业的创立家庭是社会的基本单位，在创立企业时人们自然会把家庭与企业这两种形式加以结合。家庭的凝聚力是维持家族企业所有权的非财务原因。家庭往往是家族式企业融资来源的最初渠道。利用血缘和亲缘关系，家族企业不仅容易获得创办企业所需的人力资本和物质资本，而且凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全身心地投人，甚至可以不计报酬，能够在短时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。特别是在我国市场经济发展初期，市场秩序不够正

20、常、产权和契约法规尚不完善、契约的履行得不到可靠保证的环境下，家庭制度作为一种有效的替代制度，减少了企业创立的风险。3.2 反应灵敏与强大的执行力在信息社会，有胆识、能当机立断的人才能真正把有价值的信息变成财富。从家族整体利益来看，通常情况下利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。家族企业管理的集权性决定了决策的快速性。由于其不存在对上级部门的请示，也无须交董事会讨论，只要在以家庭为主体的管理层形成统一意见，甚至家长一个人即可拍板，而且不用去怀疑他的动机。在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，能够在执行中很好地贯

21、彻决策者的意图。这样的企业往往能比竞争对手更快地升降价格、消化库存、降低成本并更有效地整合资源，因而更富竞争力。3.3 心理契约成本低家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，家族企业成员之间的心理契约成本低。家族企业的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本较非家族企业低。3.4 领导者的人格魅力中国家族企业的创业者或领导者大多具有中华民族的优良传统，勤俭、朴素、吃苦耐劳，他们的创业精神在家族企业中具有良好的示范作用。相对于用规章制度进行管理，这种示范作用会对家族企业的其他成员产生较强的感染作用。在家族企业中，管理者(一般是家长)不仅严格管

22、理员工，而且更注重改善劳资关系。有些家族企业不轻易解雇员工和高福利的做法，也有效地赢得了员工的忠诚。这种“软硬”兼施、以软为主的管理手段，构成了家族式管理的又一特色。 4 家族式管理的弊毋庸讳言，家族企业与家族式管理模式是一把“双刃剑”，也存在劣势。4.1 协调企业内部及相关人事关系比较困难企业要做大要发展，需突破的一个重要瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进人企业管理核心层是专业化和规范化的必由之路。家族企业选在更大范围内选择优秀人才的结果使选择面越来越窄，可用的人越来越少。而长期的家族式管理，会使领导者变得自负，排斥外部优秀人才的加盟。另外，基于家庭关系建立起来的

23、内部信任，自然对没有血缘、亲缘关系的员工不信任。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。家族企业实际上是企业与家族的统一体，家族企业内形成的各利益集团，由于夹杂复杂的感情和血缘关系，使得领导者在处理利益关系时处于更复杂、甚至是两难的境地。家族内成员可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者帮助利益相关者获取更多利益。此时家族企业的领导者能否处理好私人情感与企业利益间的关系，事关企业能否健康发展。民营企业内部也存在一个产权明晰的问题。几个兄弟姐妹或父子、夫妻共同创业，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业继承问题时，问题就更为

24、突出，有可能导致企业被人为肢解，也有可能出现内部纷争。4.2 融资困难家族企业的性质决定了它只能在较小的范围内获得资金，家族内部的封闭性，使外界投资者很难了解企业的资产负债和真实经营情况，在这种情况下，外界投资者是不敢贸然进人的，由此造成融资困难，筹资渠道单一，这对大多数家族企业进人资金需求量较大的产业增加了一道屏障。4.3 决策易受感情因素影响家族企业成员往往会对创业伊始涉足的主营业务有特殊的感情，即使领导者提出调整发展策略，也容易遭到家族第一代成员或未参与经营的持股成员的反对。由于环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主营业务，已经由原来日进斗金的“金牛”变为需要投人大量现金的“瘦狗”，甚至成

25、为导致公司亏损的关键因素。5 影响家族企业管理模式选择因素分析既然民营企业在中国未来经济发展中有举足轻重的作用，相当一部分民营企业属家族企业，又实行家族式管理。是否这部分企业都要摆脱所有权和控制权上的家族控制变为非家族企业，相应地在管理模式上也要摆脱家族式管理呢?要回答这个问题首先要分析民营企业管理模式的选择需要考虑的因素。5.1 企业规模组织理论将组织规模视为影响结构设计的一个重要变量。研究表明，大型组织与小型组织的结构在规范化、集权化和人员比率方面是不同的。规范化是指规章、程序和书面文件，这些书面文件规定了雇员的权利和责任。大型组织具有较高的规范化程度，原因是大型组织更加依靠规章、程序和书

26、面文件去实现标准化，并对大量雇员与部门进行控制。相反，小型组织则可以通过高层管理者的个人观察进行控制。在集权化的组织中，决策由高层作出，而在分权化的组织中，类似的决策会由较低的管理层作出。随着组织的成长壮大，会出现越来越多的部门和人员，决策难以传达到最高层、或者高层管理者不堪重负。因此，组织规模越大，就越需要分权化。而在小型组织中，创立者或最高执行者通常参与每一项决策。人员比率有两种。一种是在大型组织中，高层管理人员相对于雇员总数比率较小，随着组织的成长与壮大，组织将获得管理上的经济性。一种涉及办事人员和专业人员的比率，随着组织规模的扩大，这些人员在组织规模中的比例趋于增加。办事人员比率提高，

27、是由于随着组织规模扩大，必需的沟通和汇报也随之增加;专业人员比率提高，是由于在复杂组织中，对专业化技能的需求增加。管理人员和工作人员的百分比说明了大型组织和小型组织的管理人员和支持人员比率之间的关系。从以上分析得出如下结论:（1）家族企业在规模较小时，由于组织结构简单，信息传递较快，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。在企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，需处理的问题增多，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘由家长管理改为职业经理人管理;若原来的最高管理者(家长)仍然可以胜任，则可以继续在其位谋其职，但可以考虑外聘管理人员作为自己的参谋。（2）较大的家族企

28、业规模通常需要通过部门化来提高管理效率，这就要求在各部门配备相应的中层管理人员。即使家族企业在部门化之前在管理人员的供给上是充足的，但部门化后管理人员需求量的增加也要求家族企业必须通过外部寻源来解决管理人员的供给。（3）外聘管理人员是一笔巨大的支出，对于小规模的家族企业而言，高薪外聘管理人员可能是不经济的，但较大的企业规模所带来的经济性为家族企业外聘中高层管理人员提供了可能。5.2 企业所处的生命周期从企业生命周期分析，在创业阶段采取家族式管理的企业，往往比较容易成功。既然家族式管理可以简化监督和激励机制，那么，家族式管理的企业就是有效率的。当企业进人成长和发展阶段，家族式管理往往成为限制发展

29、的因素。当市场竞争要求家族企业突破自身界限，以家族资本去有效融合社会资本、与非家族成员共享企业的所有权、剩余索取权和经营控制权时，或者甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，依然局限于家族封闭的物质资本和人力资本的圈子内，这时的家族式管理的企业必然会遇到困难，导致效率的降低。5.3 企业的经营战略企业战略实施中的一系列决策和实际行动总是要通过对企业内部各级、各部门的分工和授权。这种分工和授权既可以促进企业战略的实施，也可能起阻碍作用，关键在于企业的管理方式要与企业经营战略相匹配。若企业采取专业化经营战略，家族式管理方式比较适合。若企业采取一体化战略，由于需配备较多业务能力全面的

30、中高层管理者，就要外聘管理者甚至是高层管理者。若企业采取多元化经营战略，需设立较多的中高层管理岗位，就必须考虑以外聘的方式解决中高层管理者的供给。5.4 企业所处的环境企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的影响。环境对企业的影响可以从两个维度去分析:环境的复杂性和环境的稳定性。复杂一简单和稳定一不稳定相结合形成一个评估环境不确定性的框架(见表3)。当企业所面临的环境为低不确定性时，家族式管理是可行的。当然，企业面对如此有利的环境，若采取其他管理方式也是可以的。当环境为中低度不确定性时，尽管环境是稳定的，但由于企业面临的环境比较复杂，一般来讲，家族式管理的企业管理人员凭借自己的能

31、力很难作出科学的判断，此时如果外聘高级管理人员会更加有利。当企业面临的环境为中高度不确定性时，影响企业决策的环境因素简单但变化非常快，此时，家族式管理具有其他管理方式不可比拟的优势。当企业面临的环境为高度不确定性时，由于环境既复杂又不稳定，此时家族式管理的企业很难准确地把握环境并预测变化趋势，此时应通过外聘管理人员来提高决策的科学性。当然，若任何人员都难以科学判断面临的环境时，少数家族式管理的当家人可以凭借其悟性和灵感作决策，并获得成功。但是，随着市场经济体制的进一步完善和竞争的加剧，这种情况出现的机率越来越小。5.5 影响民营企业管理模式选择的其他因素除上述因一素之外，其他因素也会影响民营企

32、业管理模式的选择，如经理人市场的发育程度、企业家自身的素质等。如果经理人市场不健全，市场上没有充足的、符合能力要求的经理人，企业外聘管理者便不现实，如果民营企业的创立者是一个出色的管理者，并且能够胜任复杂和艰巨的管理任务，同时家族内其他成员在管理上也能够从容应对，民营企业在发展到规模很大后也没有必要外聘高级管理人员。6 家族企业新的发展方向和变革研究面对着全球性生存发展竞争和新经济带来的挑战,家族企业欲同国外公司共同竞争,融入国际经济的共同发展潮流,就得认真审视自己一番,就得把进步的速率提高到前所未有的水平上。那么创新家族式管理不可避免地成为家族企业家们自觉与不自觉追求的行动与目标。6.1 大

33、力培养优秀人才 企业要做大、要发展需突破一个重要的瓶颈就是管理的专业化和规范化,家族企业也不例外。管理学大师德鲁克曾提出,家族企业要能生存和保持有效运作,在高层管理人员中,无论有多少家族成员,也无论他们多么出色,至少要有一位非家族成员。而家族企业任人唯亲,使得企业对外不能吸引优秀的专业人才加盟,对内不能调动能力强的“外人”的积极性。由家族企业的人才劣势所形成的与市场环境的不协调和不适应,使得不少曾经风光一时的家族企业走向了没落和衰败。典型的例子在国外如王安电脑,在国内则有三株。在企业间的竞争上升为人才竞争的今天,如何解决好人才需求的问题,已经成为家族企业保持持续发展的重要任务。家族企业走专业化

34、和规范化管理的途径有两种:一是培养家族成员,使他们成为专业化管理者。这样,他们所具有的家族身份加上专业化的管理知识,不但有利于专业化经营管理的推行,还有助于排除各阻力并推动组织创新,这种方法既不改变企业的所有权和控制权的家族归属,也不影响家族成员的管理,是家族企业的最佳选择。如希望集团公司就是这方面的典范。二是通过在企业内部建立一套完善的激励和约束机制,培养和选择能力强的“外人”参与公司的管理也不失为一种上佳选择。有人认为:家族企业要发展,必须引进职业经理人。但是,目前,中国的职业经理人队伍还不规范,还没有个人信用作保证。中国职业经理人的最大风险是道德风险,基于中国特定的社会文化环境,企业所有

35、者与职业经理人之间的信任关系难以在短期内建立。因此,家族企业在引进职业经理人时,还必须慎重考虑。6.2 建立民主科学的决策机制家族企业实行集权式领导使得企业内部缺乏完善的决策机制。经营决策的正确与否主要取决于领导人的素质和能力,而一个人的能力与智力总是有限的,这实际上孕育着错误决策的较大风险,同时,也使得企业员工的创新意识降低,导致企业的竞争力下降。因此,家族企业必须处理好领导者个人权威与完善的管理制度之间的关系。解决好集权和分权之间的关系。为此:首先,应在企业内部建立规范化、制度化和民主化的决策机制。企业领导人在做出重大决策时应集思广益,听取专业人士和参谋人员的意见,在调查研究的基础上决策,

36、改变过去那种凭直觉的做法,减少决策风险。其次,提倡参与管理,鼓励员工对企业提出合理建议,改变过去那种片面要求下属服从的做法,允许他们对上级的命令持不同看法,鼓励创新,调动员工的积极性。第三,应进行有效的授权,用人不疑,疑人不用,应对下属的能力充分信任,赋以相应的权责利,鼓励其独立完成工作。6.3 创建有个性化的家族企业文化利用企业文化进行管理是人力资源发展到今天的必然要求,也是管理者追求的最高管理境界。企业文化是员工共同认定的企业核心价值观念,它规定了人的基本思维模式和行为模式。先进、成功的文化将更能适应竞争的要求,更具生命力,在最大程度上使员工关心企业,与企业同心同德,对企业尽职尽责。可是,

37、许多家族企业却忽视企业文化的建设,使整个企业既没有明确的纲领,也无具体措施,大到企业宗旨原则,小到具体战术,一切随心所欲,没有明确方向,因此,遇到困难时就显得毫无凝聚力。文化是一种价值理念,当企业制度约束失效的时候,就要靠企业文化约束,一套大家接受的价值观念对企业来说是十分重要的,它可以帮助企业员工树立正确的人生价值观,形成团结和谐的人际关系,从而全力以赴地向共同目标努力。松下幸之助的“以诚为本”,沃尔玛的“永远简朴”,不仅使家族谨记在心,而且在整个企业都是浸透骨髓的。正是这种无形的优秀家族企业文化确保了家族企业的永远兴旺。因此,建立有个性化的家族文化是至关重要的。家族企业经过最初的原始积累和

38、发展,如何对企业的管理模式进行改造显得越来越重要。随着创业者本身素质的提高和新一代家族成员的成长,以及经济全球化和高新技术所带来的深刻变化,都为切实解决好这些问题提供契机。家族企业在走向现代化的过程中,通过探索、加强自我改造,一定能扬长避短,找到适合本身发展又与众不同的现代化经营管理模式,走上持续发展的道路。总结民营企业实行家族式管理还是选择其他管理模式，在理论界一直存在不同的观点，企业对此也面临两难选择。事实证明，存在两难选择是情有可原。不管在理论上还是在实践上都显示出，家族式管理模式既有优势又有劣势，但是，这并不意味着家族式管理已经过时。民营企业到底选择何种管理方式，应综合考虑各种因素，尤其是企业的规模、企业所处的生命周