绩效考核流程总图

1、绩效考评体系的流程总图 绩效考评体系的建立和修改 公司平衡分数卡（不含目标值） 部门平衡分数卡（不含目标值） 指标考核 目标值制定 指标考核 目标值修改 部门/员工 考核与指导 绩效考核结果 的应用 公司平衡分数卡（含目标值） 部门平衡分数卡（含目标值） 公司绩效目标协议 部门绩效目标协议 修改后的 平衡分数 卡 修改后绩 效目标协 议 绩效评估 报告 薪资成本 工资单 绩效管理关键流程公司绩效考评体系： 考核指标的建立和修改 确定绩效指标的权数并 收集各部门反馈意见后 确认交绩效考核委员会 复核 部门部室和县公司 级平衡分数卡草案 公司总经理办公会 省公司下 的公 司级平衡分数卡 绩效管理相

2、关部门 公司总经理业绩 指标 企业管理部牵头组织各 部门建立考核部门级和 县公司公司级指标 公司关键 业务流程 省公司关于考核 指标的指导意见 公司战略 核定和审批部门 和县公司平衡分 数卡草案 部门县公司 级平衡分数卡 分解公司级指标至公司 管理层 初步进行绩效指标的有 效性测试 制定各部门负责人的绩 效指标交绩效考核委员 会复核 各部门负责人 考核指标草案 存档 单个指标特 性测试 平衡性 测试 指标相互关 系测试 确定绩效指标并收集各 部门反馈意见后确认 下 各部门、部室及部 门/部室负责人个人指标 部门/部室负责人在企业 管理部指导下建立本部 门各岗位关键绩效指标 核定和审批各部 门负

3、责人考核 指标草案 各部门负责人个人业 绩指标 存档 绩效管理关键流程公司绩效考评体系： 指标考核目标值制定和修改 企业管理部 根据企业战略目标和省公 司关于公司级考核指标值 的意见，牵头组织各部门 进行考核指标的逐层分解 ，提出绩效指标参考目标 值 总经理办公会 职能部门 企业管理部和各部门负责 人协商，初步确定部门绩 效指标的目标值 召开跨部门绩效讨论会， 确定部门绩效指标的目标 值并报总经理办公会审批 与各部门签订部门目标协 议 部门绩效考核指标 特殊情况下申请 更新目标值 年中组织对目标值修改申 请进行审核 审核修改后的部门考核目 标值，将修改意见反馈至 部门 更新后的部门绩效 考核指

4、标 绩效管理关键流程公司绩效考评体系： 部门考核与指导 公司高级管理层 部门经理 县公司总经理 报告绩效指标实际值， 并提交计算绩效指标值 的支持数据源 总经理办公会 企业管理部 公司绩效评估报告初稿 按规定的考核周期组织 对部门及县公司总经理·· 的绩效考评 汇总各个部门和县公司 的绩效指标实际值 审核部门和县公司总经 理递交的数据 审核绩效报告 绩效指标支持数据源 绩效指标实际值 核实绩效指标实际值 公司绩效评估报告 计算绩效考核得分 并交绩效考核委员会 审批通过 对于目标值与实际值差 距较大的，阐述原因 公司绩效评估报告初稿 公司绩效评估报告 公司绩效评估报告 部门分

5、公司 绩效评估报告 召开关于各县公司绩效 考核的总结会议 员工所在部门 员工与相关领导讨论， 确定员工绩效指标目标 值和素质考核期望 绩效管理关键流程公司绩效考评体系： 员工考核与指导 人力资源部 能力素质模型 员工个人发展 部门绩效指标 相关领导在工作中指导 员工，通过考核 指导 和激励员工 发生特殊情况时，员工 提出修改绩效考核目标 的申请，说明原因，并 与相关领导讨论 监督考核执行情况 员工绩效 考核指标 更新绩效考核目标值 相关领导对员工按周期 绩效考核 根据绩效考核分布比例要求审 核各部门的员工绩效考核结果 分布情况并要求修改 考核结果 A 绩效管理关键流程公司绩效考评体系： 员工考

6、核与指导 人力资源部 绩效考核 委员会 总经理办公会 员工所在部门 部门绩效 考核结果 A 与员工沟通反馈，向考核领 导小组提交考核结果（包括 优秀、有异议、不合格员工 考核结果及其处理意见） 初审绩效考核得分 ,进行必要调整 复核绩效考核得 分 ,进行必要调整 员工职业生涯 发展 员工绩效 考核结果) 编制绩效 评估报告 根据考核办法对员工 信息进行调整 薪酬信息 系统预警绩效考核 优秀信息 系统预警绩效考核不 标信息 人力资源部对绩效结果 优秀的人员进行 激励调整 总经理办公会 审批 结合员工所在部门领导意见 对绩效不合格人员采取相应改进措施， 包括降薪、警告、待岗、解除 劳动合同等 员工 离职 员工内部 招聘 调配 人员晋升 岗位发展 路线管理 薪资核算 培训 管理 薪资 管理 绩效管理关键流程公司绩效考评体系： 绩效考核结果的应用 人力资源部 财务与产权管理部 员工 员工上级领导 部门 考核 员工 考核 绩效考核结果 输入考勤信息 福利