业务流程设计与优化

1、2 业务流程设计与优化业务流程设计与优化 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 Hammer内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化流程设计演练游戏流程设计演练游戏分组进行，每组人数为3-8人各组讨论安排人员数量及组员在流程中承担的角色和活动 实

2、施流程 计算和公布各小组业绩思考思考什么是流程？什么是流程？两个关键词两个关键词流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？顾客的订单是什么？流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制什什么么是是流流程程（p pr ro oc ce es ss s）？（H Ha am mm me er r）流流程程就就是是一一组组共共同同给给客客户户创创造造价价值值的的相相互互关关联联的的活活动动进进程程。产品/服务输出流流 程程活活动动1 1活活动动2 2活活动动3 3客户需求输入流程发展历史回顾流程发展历史回顾手工业作坊时代（18世纪中期）手工业作坊时代（18世纪中期）专业化分工和专家时代（1

3、7761984）专业化分工和专家时代（17761984）开始重整（19851993）开始重整（19851993）结束重整（19941995）结束重整（19941995）流程优化和流程管理（1996至今）流程优化和流程管理（1996至今）组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动3活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和市场环境的变化要求我们更加关注客户的需

4、求和满意满意 过去过去 现在现在 竞争程度：温和的温和的激烈的激烈的变化速度和频率：缓慢的缓慢的快速的快速的 顾客的要求：软弱的软弱的高要求的高要求的企业关注的重点：以自己的方便以自己的方便来经营业务来经营业务为客户的方便为客户的方便来经营业务来经营业务 客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。 客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。 传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求足客户需求触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。流程的流程的VT/ET？例：例：IB

5、M客户信贷流程客户信贷流程总结：流程的作用总结：流程的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。Fast、Right、Cheap、EasyFast、Right、Cheap、Easy流程是对业务运作的规范，可以不断的总流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。结和固化优秀的经验。企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面

6、谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化流程体系识别开始于整体地观察公司流程体系识别开始于整体地观察公司应该将组织视为一个紧密关联的流程系统应该将组织视为一个紧密关联的流程系统 R esearch and D evelopm ent M anufacturing M arketing and S ales M anufacturing P lant M anufacturing P lant M anufacturing P lant M arketing S ales R esear

7、ch P roduct D evelopm ent C ustom ers needs prom otions products designs N ew product ideas P roduct specs orders orders S uppliers m aterials 流程的分类流程的分类G.Watson将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经常使用到）常使用到）设计和开发设计和开发市场和销售市场和销售采购采购生产生产服务服务分销分销控制控制支持支持流程的分类流程的分类American Productivity and Quality

8、 Center(APQC)将组将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组:理解市场和客户理解市场和客户开发愿景和策略开发愿景和策略设计产品和服务设计产品和服务市场和销售市场和销售生产和交付（制造型企业）生产和交付（制造型企业）生产和交付（服务型企业）生产和交付（服务型企业）收款和客户服务收款和客户服务开发和管理人力资源开发和管理人力资源管理信息资源管理信息资源管理财务和固定资产管理财务和固定资产执行环境管理执行环境管理管理外部关系管理外部关系管理改善和变革管理改善和变革流程体系的层次化流程体系的层次化流程体系文档应包括流程体系文档应包括:一

9、个企业流程模型一个企业流程模型 (Level 0)对每个流程的定义对每个流程的定义 (Level 1)对关键子流程的定义对关键子流程的定义 (Level 2)对关键活动的操作规范对关键活动的操作规范 (Level 3)例：例：A公司的核心业务流程结构图公司的核心业务流程结构图(Level 0)市场管理MM市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发IPD集成产品开发IPD计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务CS客户服务CS备件管理安装信息管理问题

10、管理服务策略管理集成供应链ISC集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理例例:A公司的产品开发流程公司的产品开发流程(Level 1)阶 段概 念计 划开 发验 证集 成 产 品 开 发硬 件 开 发服 务 /支 持软 件 开 发营 销IPM T/P D T决 策 评 审 点 & 关 键 里 程 碑 生 命 周 期 终 止财 务可 用 性生 命 周 期交 付 件 /更 新 检 查 点 制 造市 场 管 理 输 出发 布概 念计 划技 术 评 审 3GA行 销 里 程 碑 制 订 业 务 计 划优 化 业 务 计 划技 术 评 审 5技 术 评 审 4技 术 评

11、 审 6制 订 初 始 财 务 评 估 报 告合 同优 化 财 务 评 估采 取 定 价 行 动机 械 开 发 知 识 产 权 /资 本 分 析建 立 客 户 服 务 支 持策 略任 命 书定 义 市 场 需求制 订 制 造 策 略制 订 订 单 履 行 策 略建 立 客 户 服 务 支 持计 划制 定 选 料 计 划采 购进 行 供 应 商 分 析 进 行 硬 件概 要 设 计 进 行 软 件概 要 设 计进 行 机 械详 细 设 计制 订 客 户 过 渡 策 略制 定 销 售 预测ID可 服 务 性 需 求制 订 行 销 计 划进 行 硬件 详 细设 计进 行 软 件详 细 设 计建 立

12、和 测 试 子 系统硬 件 开 发开 发 生 产 流 程提 供 后 续 的 客 户 支 持进 行 生 产 流 程 验 证启 动 生 产开 发 机 械开 始 销 售发 布准 备 销 售 队 伍准 备 客 户 服 务 &支 持转 产行 销 计 划客 户 过 渡订 单 履 行早 期 支 持 程 序 (ES P)准 备 发 布 /发 布 书 /公 开 发 布 /培 训 建 立 客 户 过 渡 计 划制 订 订 单 履 行 计 划制 订 早 期 支 持 计 划执 行 客 户 过 渡 计 划执 行 早 期 支 持 计 划监 控 营 销 &客 户作 出 产 量 承 诺停 止 销 售合 同 谈

13、 判订 购 早 期 器 件选 择 供 应 商 (最 终 )订 购 生 产 器 件监 控 供 应 商 绩 效准 备 定 价 函评 估 损 益监 控 生 产管 理 供 应 /要 求进 行 每 月 预 测技 术 评 审 1停 止 支 持停 止 生 产推 动 产 品发 布 产品执 行 订 单 履 行 计 划制 订 项 目 计 划 W BS 1/2级监 控 和 管 理 项 目系 统 工 程- 质 量 保 证 /可 靠 性行 销P D T业 务 计 划 开 发项 目 管 理功能流程GA组 建PDT解 散PDT准 备 EOLIP D -AS -20000218-02制 订 项 目 计 划 W BS 3/4级

14、需 求 变 更 控 制配 置 变 更 控 制规 格 变 更 控 制技 术 评 审 2工 程 发 布 管 理 启动准 备 项 目 任 命 和 章程开 发 & 测 试软 件进 行 机 械详 细 设 计进 行 初 始 生 产系 统 建 立 & 功能 测 试(集 成 )监 控 和 管 理 需 求 、 规 格 书 和 配 置评 估 发 布 准 备建 立 订 货 环 境渠 道 启 动分 配 &定 位 需 求建 立 系 统 设 计 &规 格 书 可 用 的 决 策 评 审 包业务流程ID可 制 造 性 需 求制 订 早 期 支 持 计 划 方法建 立 系 统 测 试 &

15、;认 证 计 划进 行 系统 认 证测 试进 行 Beta 测 试进 行 内 部 测 试 (性 能 )建 立 产 品 需 求测 试开 发建 立 生 产 计 划设 计 生 产流 程开 发 开 发 测 试 设 备支 持 Beta 测 试发 布 EOL以 用 户 为 中 心 的 设 计 (U C D )进 行 UCD评 估制 订 UCD竞 争 基 准制 订 UCD计 划探 索 选 择 概念和提 供 技 术 选择民 族 语 言 支 持 (N LS)制 订 翻 译 计 划进 行 翻 译信 息 开 发建 立 技 术 文 档 计 划技 术 文 档 开 发印 刷 、 装 运 、 存 放 技 术 文 档工 业

16、设 计 & 人 类 环 境 学设 计完 成 UCD 设 计开 发 生 产 测 试 设 备支 持 Beta 测 试进 行 UCD 审 计支 持 早 期 支 持 程 序 客 户准 备 早 期 支 持 程 序 客户 支 持例例:A公司的产品发布阶段子流程公司的产品发布阶段子流程(Level 2)内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基

17、础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程业务域业务域：手机交易驱动事件驱动事件子流程名称子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与专卖点（商场）接触客户查询客户接受价格、型号并下订单销售要求服务服务初始化服务初始化客户开始使用手机通话服务通话支持服务客户以现金、支票、存折、信用卡付款通过电信网点、银行、网上支付话费收款指定日期前客户没有付款服务暂停客户取消通话服务服务终止通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程客户生命周期业务生命周期安 置客 户销 售

18、订 单供 应分 销LOV愿 意其 他 业 务 领 域接 收流 程流 程流 程流 程流 程流 程知 道付 款购 买流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）确定目标争争 取取 客客 户户确定会见时间会见订立合同接收订单实实 现现 订订 单单按订单装配发运计算应收款额收收 款款开发票收到货款入帐1:11:11:11:11:11:11:11:11:MM:1流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式装装 机机 服服 务务接受服接受服务请求务请求分配设备分配设备制订制订电话安装电话安装计划计划安装电话安装电话开帐单开帐单一个大流程：多重小流程：问题：装

19、机服务应该按五个小流程设计，还是按一个大流程设计？哪种效果好？内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具LOVPLACEORDERRECEIVEPRODUCTPAYINVOICECUSTOMERBusinessAreaBusiness A

20、reaBusinessAreaRECEIVEINVOICEACCEPTORDERSHIPPRODUCTPROVIDEINVOICECREDITACCOUNTPABOTTLENECKORDERDETAILSHIPPINGDATAPAYMENTPRODUCTSHIPPEDCUST.+ORDERDATADATAINVOICEDATAINVOICEDATADATASHIPPINGDATAADJUSTSTOCK工作流向图request invoiceProductshippedcheckshippingdatashippinginfoincompleteshippingdatacompletereque

21、stinvoiceshippinginfocomplete orInvoiceprepareddetailsincompletevalidateshippinginfoLOVRECEIVEINVOICECUSTOMERShippingClerkAccountExecutiveREQUESTINVOICEVALIDATESHIPPINGINFOPA TIMEINVOICEDATA物理流程图CONFIRMSHIPMENTRAISEINVOICEInvoiceClerkInvoiceOfficerManualAutomationREQUESTINVOICECHECKSHIPPINGDATA ORIN

22、VOICESYSTEMSHIPPINGSYSTEMPA ERROR RATECMP TIME FROM SHIPMENTMARKET MANAGEMENT PROCESSESBUSINESS OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSESRESOURCE MANAGEMENT PROCESSESAcquireOrganizationPlanStrategyDefineOperationalPlanAdministerRiskPositionAdministerBusinessDirectionDetermineProfitabilityAdministerTargetPerfo

23、rmanceDirect Corp.Communi-cationSuperviseAsset &LiabilityPositionAnalyzeMarketSegmentOpportunityDevelopProductEstablishChannelDirectMarketCommuni-cationAdministerChannelAdministerProductPortfolioReviewCustomerPortfolioAnalyzeArrangementOpportunityNegotiateArrangementProvideArrangementServicingPr

24、oductShipmentDirectHumanResourcesMaintainInvolvedPartyInformationAdministerInfrastructureResourceAccomplishSystemSolutionMaintainLiquiditySuperviseInvestmentFundAdministerFinancialResourceLegendIn scopeDIRECTION MANAGEMENT PROCESSES企业级流程框架逻辑流程图逻辑流程图和物理流程图逻辑流程图和物理流程图发生了什么录入订单逻辑流程不考虑约束条件物理流程要考虑约束条件做什么

25、谁来做怎么做录入订单细节地点成本时间4订单系统流程角度业务角度流程可以从逻辑上和物理上两个角度进行描述：可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程客户其他业务领域数据流业务领域（销售）业务领域（分销）一个业务领域是某一类的流程族用一个没有宾语的动词表述业务领域（定制）高端流程图案例：国外某高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程企业的订单履行流程通用分帐系统客户角色订单履行管道市场法律确认Mfg订单履行分配发运接收订单制造下订单检查存货未登记已登记Choose 1OutIn Choose 1接收产品付款交付税金运输货物L/N登记其它Choose 1确定合同类型开具发票录入

26、订单记录到款执行订单接受合同接收订单接受合同确定发票标识交付税金开始：客户下订单结束：货款的回收内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化可以用物理流程图详细描述子流程可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）或主流程）内部/外部内部/外部的客户的客户部门/角色部门/角色信息系统信息系统目标目标P

27、A做什么做什么由谁做由谁做做什么做什么CMP做什么做什么CSF端到端的路线/循环/工作端到端的路线/循环/工作你的业务活动你的业务活动你的客户你的客户信息流信息流1天1天1天1天3天3天2天2天8天8天3天3天做什么做什么做什么做什么(LOOP)(LOOP)在线操作在线操作部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色手动手动自动自动现状现状时间周期时间周期由谁做由谁做做什么做什么识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点内部/外部内部/外部的客户的客户部门/角色部门/角色信息系统信息系统PA做什么做什么由谁做由谁做做什么做什么CMP做什么做什么CSF端到端的路线/循环/工作端

28、到端的路线/循环/工作你的业务活动你的业务活动你的客户你的客户信息流信息流1天1天1天1天3天3天2天2天8天8天3天3天做什么做什么做什么做什么(LOOP)(LOOP)在线操作在线操作部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色手动手动自动自动现状现状时间周期时间周期由谁做由谁做做什么做什么流程图的活动框流程图的活动框每个活动用一个活动框每个活动用一个活动框给每个框的活动一个编号，给每个框的活动一个编号，例如：001 提出需求；例如：001 提出需求；要用动词词组来描述活动，要用动词词组来描述活动，例如：批准一个PO、签订合同；例如：批准一个PO、签订合同；活动框按活动发生的

29、时间顺序来排列活动框按活动发生的时间顺序来排列提出需求提出需求001001信息系统系统时间2天流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系 什么是角色？ 什么是角色？流程中的角色可不可以包含外部的顾客、供应商、协作商？流程中的角色可不可以包含外部的顾客、供应商、协作商？流程图中应突出部门还是角色？流程图中应突出部门还是角色？一个角色可不可以在流程中执行多个活动？一个角色可不可以在流程中执行多个活动？流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担？流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担？同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并

30、用相同的活动不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；动编号表示；同样的活动不同的活动评审需求评审需求003003评审需求评审需求003003处理物料处理物料003003处理信息处理信息004004活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系XOR:一个或另一个，但不是全部发生OR:一个或另一个, 或者两者, 信息流可能发生 (和/或)AND两个信息流都一定发生课程申请记录登记登记信息XORXOR拒绝登记接受登记接受拒绝信息拒绝信息拒绝信息接受信息

31、流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式用LOOP 连接表示用LOOP 连接表示用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；用决策框和返回符号表示用决策框和返回符号表示LOOPLOOP006006LOOPLOOP005005评审报告评审报告005005修改报告修改报告006006评审报告评审报告005005修改报告修改报告006006是否通过否是007007R1R1定义流程的时

32、间轴定义流程的时间轴表示流程中独立活动完成的时间；分为实际时间和目标时间；表示独立的活动之间耗掉的时间；确认瓶颈和使流程变慢的地方；可自定义时间单位；课程申请接受登记客户LOV内部/外部机构秘书课程管理者手工自动现状目标登记系统选择参加者登记系统预定宾馆房间收到通知宾馆003141登记信息客户信息选择信息选择信息登记信息学员名单学员信息CSFCSF流程图流程管理符号流程图流程管理符号关键控制点关键控制点CMPCMPPAPACSFCSF问题区域问题区域关键成功因素关键成功因素流程管理符号图例流程管理符号图例问题特征问题特征客户抱怨收到的货延迟了，其中还有很多差错LOV下订单接收产品按发票付款客户

33、业务域业务域业务域接收发票接受订单发货准备发票记帐帐户PR8PROBPROB瓶瓶颈颈详细订单发货数据付款数据产品发货数据客户+订单数据发票数据发票数据发货数据流程管理符号图例流程管理符号图例客户LOV内部/外部机构秘书课程管理者公布课程阅读公告课程信息CSFCSF课程申请接受登记登记信息学员信息PAPA学员名单内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流

34、程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程变革通常要从业务、组织和业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）（可选项）三个方面切入三个方面切入BPI（业务流程优化）的步骤（业务流程优化）的步骤一、选择流程,组建团队二、收集信息三、面谈和流程现状建模四、评估和分析现有的流程四、评估现状流程、差距分析五、设计未来的流程六、调整组织，流程试运行七、推行并纳入流程管理内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、

35、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难确定优化的目标确定优化的目标运用工具，收集相关信息运用工具，收集相关信息信息内容信息内容工具工具客户需求访谈、问卷调查、指标

36、测评、客户投诉收集等领导层的期望访谈当前的问题现状定义及评估、投诉收集、流程跟踪、审计报告等IT战略和技术技术资料收集、访谈、研讨会等分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序1.识别流程的范围及接口关系1.从更大范围的流程系统视图来看，该流程的起点在哪里？终点在哪里？2.该流程的上游流程、下游流程分别是什么？3.该流程还和其它哪些流程有接口关系？2.相应业务涉及哪些职能环节？ 流程范围 组织范围组建流程优化团队组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成

37、理解。思考：谁来当项目经理？思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域功能区域地理位置地理位置产品线产品线客户群或市场客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商项目参与者有时还包括客户和供应商内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、

38、如何管理流程的持续优化收集信息的步骤收集信息的步骤任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管识别流程的主管或单元主管访谈流程主管和单元主管访谈流程主管和单元主管工作流调查和数据收集工作流调查和数据收集对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程案例：客户故障问题处理流程流程起点:受理客户提交的故障问题流程终点:客户提交的问题得到解决流程存在的目的 :及时解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时降低内部的处理成本输入:客户提交的故障问题供应

39、商(上游流程):客户购机流程输出:问题关闭表 进一步改善行动计划客户 (下游流程): 服务收费流程关键活动:I/T 使能器:客户故障问题管理系统组织使能器:服务人员培训制度服务人员绩效考核制度流程使能器:受理客户提交的问题故障问题分流解决故障问题向客户反馈处理结果流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度流程主管图流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人2人人2人人2流程主管流程主管/单元主管识别图单元主管识别图（费用报销流程）（费用报销流程）费用报销$M. Bucks总部办公会计经

40、理实地会计经理M. BucksJ.Joe财务总监高层流程主管高层流程主管分支流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管单元主管访谈流程主管访谈流程主管谈什么？谈什么？验证你对流程的理解验证你对流程的理解确认流程目标确认流程目标确认业务风险确认业务风险确认关键控制点确认关键控制点确认衡量成功的标准确认衡量成功的标准编制流程概况表编制流程概况表流程概况表流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人描述描述驱动事件驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源输出输出项目（项目（ITEMS）

41、和客户）和客户流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人流程目标流程目标业务风险业务风险关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人费用支付流程EPJ.乔财务总监M.BUCKS总部费用报销经理P.Change实地会计经理描述描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源帐单/发票、或其它支持员工输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和

42、客户报销后开的支票供应商例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标流程目标业务风险业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付漏掉折扣客户不满关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准职责分离申请人与批准人申请人，开支票人开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页访谈单元主管访谈单元主管谈什么？谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的

43、）发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题识别当前流程的问题倾听解决问题的想法倾听解决问题的想法内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化为什么要了解现状流程（为什么要了解现状流程（As-Is Process)思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：了解现状流

44、程的理由： 为了识别流程改进机会点为了识别流程改进机会点关注事实而非印象关注事实而非印象建立绩效改进的基线建立绩效改进的基线显示利益相关者显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性识别与其他流程和系统的关联性现状流程建模面谈的准备工作现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来将流程拆分成几个部分，并准备

45、多张海报纸分别来记录面谈结果记录面谈结果创建故事板创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模展开面谈和建模用“云”表示展开的故事情节用“云”表示展开的故事情节客户角色1角色2角色3角色4角色5?黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题

46、点、root cause、改进建议改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果可以产生奇特的效果面谈的基本规则面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力借力安排充足的时间安排充足的时间安排单独的会面地点安排单独的会面地点创造友好的氛围创造友好的氛围积极地聆听积极地聆听选择适当的人来执行面谈选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）主访者、被访者、记录者）创建现状流程模型

47、的面谈问题创建现状流程模型的面谈问题面谈时关键的问题面谈时关键的问题您执行的活动是什么您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何活动的排列顺序如何, 活动所花的时间如何？活动所花的时间如何？活动的成本如何活动的成本如何?还有其他人涉及这些活动吗还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了所有的输出是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节活动执行完了如何传到下一个环节?综合面

48、谈结果，建立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型客户故障处理流程现状图客户客户代表（大陆）中心机房值班人员网络工程师客户代表（香港）维修主管维修工程师报障001判断故障类别是否由大陆维修香港终端机ENDNo003派单Yes002报价、下终端机维修单大陆终端机005上门维修是否大陆基站网络故障能否自行解决007解决故障008实地检修009安排香港有关人员处理转香港故障处理流程YesYesNoNo004维修终端机（公司内）是否仍需报价是否仍需报价006现场报价Yes是否已处理完毕No是否已处理完毕NoR1YesR1R2R2R2NoNoYesYesA客户经理档案管理时间1天1-3天创建现状流程

49、模型的难点创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？应该如何应对这些困难呢？缺少参与缺少参与黑箱区域黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本不能达成一致或多种流程版本内容内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队3、收集信息 4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析 6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础-组织变革管理六、如何管理流程的持续优化评估是基于部分现状、部分未来评估

50、是基于部分现状、部分未来了解现了解现状流程状流程设计未设计未来流程来流程评估评估现状现状评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤1、确认流程的目标,引导流程的初始评估2、捕捉对流程强处和弱处的第一印象3、制订流程处理的初步决策4、识别和分析流程中的杠杆点5、根据流程使能器进行评估6、评估流程单个步骤7、集成改进点关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估确定流程的主要测评指标确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致对流程的愿景和目标达成一致引导流程的初始评估引导流程的初始评估确

51、定流程的关键绩效指标（确定流程的关键绩效指标（KPI）流程周期消耗的资源输入输出缺陷缺陷满意度效果缺陷 (E)客户满意度 (F)效率输出/输入 (B/A)输出/资源 (B/D)周期 (C)供应商客户CAEDBEFApprove customer credit applicationEventSubprocesses ResultCredit applicationis submittedComplete applicationEvaluate applicationDecide on applicationInformcustomerSet upcustomerCustomer isnotif

52、ied, recorded, and enabled to place ordersCase for actionVision Were losing market share to competitors offering fast or instant credit, and our image is declining.Our paper-based workflow involves many starts and stops, and involves several departments and job functions.We dontt capture the right i

53、nformation on the application, so we need to go back to the Customer repeatedly.We cant answer Customer queries about in-process applicationsThe effort and delay arentt justified for small Customers who pose minimal risk as a group.Credit Representatives spend most of their time on small accounts, n

54、ot on large ones where their expertise is needed.Unless we fix the process, our market share will continue to erode and closure of the operation is likely.We will offer instant, secured credit to small Customers.Applications from large Customers will be handled in two days or less.All staff will per

55、form higher-value work, and have more authority-Credit Reps will focus on large clients, and Credit Admin Clerks will handle small applications completely.Independent surveys will show that Customers perceive us as the Customer Service leader in our industry.Once the new process is implemented, our

56、market share decline will slow, and within one year we will again be growing at 12% per year.Actors Mechanisms Metrics ApplicantSales RepresentativeCredit RepresentativeCredit Administration ClerkCredit BureauWord Processing ClerkMarketing Administration ClerkCustomer Data Maintenance ClerkCredit Ap

57、plicationCredit ReportNotification LetterSales System1 to 4 work hours and up to 7 elapsed days per application6 Credit Representatives150 applications per month, growing 10% per year75% approved, 25% declined85% of applications come from small Customers90% of our sales volume comes from 10% of Cust

58、omers10% of applications come from previously denied Applicants, and 10% from former CustomersSmall Customer bad debt write-offs are less than 2% of sales, and overall they are approximately 1% of sales 案例：批准客户信贷申请流程案例：批准客户信贷申请流程引导流程的初始评估引导流程的初始评估流程评估要素：1. 客户满意度 2. 周期3. 返工/缺陷 4. 决策制定5. 人力资源利用 6. 成本7

59、. 信息有效性 8. 流程管理采用后面的评估标准进行打分，结果可以分为 高，中，低 采用后面的评估标准进行打分，结果可以分为 高，中，低 流程初始评估的标准：顾客满意、周期流程初始评估的标准：顾客满意、周期1、顾客满意：顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于它们的期望和需求）L不了解流程顾客的期望和需求，或不满足；M了解流程顾客的期望和需求并一般地满足；正式的、可重复的流程可能不存在；H正式地、经常地收集流程顾客的期望和需求，一贯地满足并经常超过。顾客一贯满意并有时快乐评估标准：L不了解周期；或流程的目标和顾客需求没被满足；M有评估周期，有相关的目标；周期一般能满足流程目标和顾客的需求；H流程

60、的绩效正朝向业界的最佳目标；周期一贯地满足或超过流程目标和顾客的需求评估标准：2、周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？流程初始评估的标准：返工流程初始评估的标准：返工/缺陷缺陷 、成本、成本3、返工/缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？L流程中返工多；产出的缺陷超过流程顾客的要求；没有评估和目标（不到位）；M具有相关的返工和缺陷目标；流程中的返工情况是可接受的；产出的缺陷水平复核顾客的期望；H流程的绩效正朝向业界的最佳目标；具有一个闭环的系统以驱动持续的改进评估标准：L执行流程的成本相对于它的产出的增值是高的。流程的成本可以表征为高的返工、低的产出、低的资本使用率、高的库存或等待；M流程的成本有评估，具有目标；流程的成本在一个可接受的范