2020年(岗位职责)第讲分清职责共同负责

1、。真的吟?太隹了我们 晚上就去偷油唱吧第5讲分清职责共同负责【本讲重点】没有偷到油的三只老鼠工作中的推诿扯皮 对付推诿扯皮的两种方法没有偷到油的三只老鼠一天，在厨房角落的一个洞里，三只老鼠一一白、黑、灰这三种毛色的老鼠一起商量 偷油的事情。e哥儿们丈蚪了豊 发现灶台上面有一甌 油咱们可昱捋久投有 唱到油了.但皋我们蛊么上去呢丁灶台 我们可讥爬上去I但是袖两在 灶台的中何，我们是没焉亦法 爬上去的，我己经观赛过了°星呀I遠的确是个难孵决的问 题 > 怎么办呢*哎r有办徒T1S¾K¾¾毛鼠的头上， 菠站圧巫茲鼠的头上不酬可以 唱到了吗？焙想的舸挺美,你

2、站在上 面唱，我们卩茁T面绐询 白白垫背-iftnLl白天丿房子的主人发现灶台上 的灘”认定是老竄干的，就 从邻居家借了显猫东对加这 些老鼠e老鬼洞内三只老鼠听 到貓叫的声音既害怕却 又有些不甘也O现在怎么办呢？我们 日子琥过了？ZMQ我看要转移才好.悅们就不会动动脑 筋？老虎还有弓盹的时候难道 你们没有发现押只猫一到中午就 打嗑睡P那时侯/就该是我们吃 东西的时候了，a策二天中午，厨房的灶 台上，三只老鼠又在u 演”叠罗汉.白老鼠在盘 下面，观老鼠在白老鼠头 上P黑老鼠在星上而6黒老鼠刚把头探进油漣里面丿 不知是什么原因，油擢一下子倒 了"还发出了很大的动静。CB三只老鼠顾不上嗚

3、油连滝带爬地飞快 跑回了洞惊魂未定的老鼠 们开始争吵起来。O简直要吓死我了 ut到噬的东西没吃着，还打翻了 油韶 > 遶下町垛了 J圭找几旦猫硼t我们这下我们可娶主玩完T7ii .巨三曲汽有捲忖抽 珞是谁推倒的油第？不是你白老囤#就是铝老鼠U我在摄上面1是我推了 一下油相，但是我也不履 违拝呀F是下面的灰老鼠 的身子家徽掛了一下我 才一下失去了平衝惟倒 袖毋的.不是我的责任TCD我可没有推倒油瓶I 不关我的事IlE3X- m 贵啟哨，我好像听到门外 報時的芦音我才不 由目主地抖了遠一下的， 所以，我也观有贵性口眇我是窸沁了一下身 孑，但黒我也不昱拔意的 是白者扇先抖工一下，叢 2&quo

4、t;J3jiJJ斗 了 _ 下.反正也不星我的责枉?三只老鼠彼此争执不休，一个个赌气地不理对方了。三个老鼠最终也没有再吃到油，其原因就在于互相扯皮，不肯担负责任。在现实的工 作生活中，互相推诿责任，相互扯皮也同样是影响工作效率的一个重要原因。工作中的推诿扯皮图5-1 工作中的推诿扯皮绩效管理是以工作为基础的。我们平常在划分部门与岗位的职责时，需要注意职责不 能重叠，也不能留有空白。有重叠就容易导致相互推卸责任，存在空白又会出现无人负责。 要坚持“横向到边，纵向到底”的原则。如果这个基础不好，也就是分不清楚责任，那么， 改进、提高也就无从说起。就像我们盖一栋楼一样，如果基础打不好，这幢楼必然就不

5、牢靠。 工作中大量存在的推诿扯皮现象会使绩效管理形同虚设。【情景片段】场景：办公室内 ,两个人在交接工作人物甲：新的工程部经理 人物乙：原工程部经理 甲：“这回你调到集团下面的分公司去做老总，恭喜呀。 ” 乙：“哪里哪里！不过我很开心，我终于可以离开这个位置了。 ” 甲：“这话怎讲？”乙：“老弟，不是我打击你。这个位置可难做呀！你刚来，要有充分的心理准备。这个部门是因为公司 这些年进行 GMP 改造，有大量的工程项目上马，才开始组建的。不仅工作量大不说，还经常得罪人。以 前，公司每回考核，都是我的成绩最低。不过虽说成绩低，我也问心无愧。咱们公司采用的考核方法是中 层干部互相提意见，我的工作量比

6、较大，而且要和大多数部门打交道，出现问题的可能性自然也当然高了， 所以经常被投诉。 ”甲：“你能说的具体点儿吗？” 乙：“你知道吗？每次工程项目做完了，我把厂房、设备交接给车间，他们会在验收时百般刁难我；施 工前和过程中让他们提意见及要求他们不提，验收时却使劲提意见。好不容易验收完成了，按说就没有我 的事情了吧。但过两天，一出了点儿什么事，他们就找我们部门的麻烦，说工程和设备质量不过关。经常 捅到上面去，搞得我很被动。 ”甲：“是吗？这可是个问题。 ” 乙：“对呀，这就像我们去找裁缝做衣服，衣服完成了，当时试穿时也合身。谁知没几天，纽扣掉了一 个，你说这是当初裁缝没有缝好衣服呢，还是穿衣服的人

7、用力过大而揪掉了纽扣？兄弟，一个字， 难'， 你就慢慢地熬吧。 ”点评：这个问题很有普遍性，基本上每个公司都存在这样的问题。这个问题最基本的 解决方法是分清楚责任， 也就是说， 在工作程序上把责任分清楚。 工程项目部门可以是一个 项目型的部门，部门内有一些项目组，项目组的成员可以由各个部门抽调；另外，对于项目 的验收可以由别的部门来组织相关部门从不同的角度共同验收， 就可以在一定程度上解决了 工程部门与其它部门的纠纷了。对付推诿扯皮的两种方法企业要理清职责，才能有效地进行绩效管理。如果管理者遇到推诿扯皮的现象，运用 以下两种方法解决是很有效的：重建流程，分清责任；共同担当，轮流负责。1

8、. 重建流程，分清责任 部门和员工间出现推诿扯皮现象的一个重要原因是工作流程存在着问题，部门和员工的职责划分不清。因此，重新审视工作流程的运转过程，改变不合理的运转流程，明确各 个岗位的职责，是克服推诿扯皮现象的首选方法。【情景片段】背景： B 公司是东北一家生产手喷油漆的公司。以前主要依靠经销商进行销售，为了在激烈的竞争中 脱颖而出，公司现在决定自建销售渠道。他们从珠江三角洲开始试点，在那里设立了营销C 公司，除了负责开发终端客户，还负责将手喷漆送到客户手中。场景 1 ：办公室女上级（不快地） ：“公司设置营销公司的目的本来是想更加贴近市场、增加销售额，现在的状况是销 售额没有增加，运营费反

9、而大大增加了。这到底是怎么回事呢？”张经理：“”场景 2 ：办公场所送货员：“凭什么扣我的分，要说送货不及时，车辆使用率低，我们还不是在听调度员调遣吗？他们怎 么说，我们怎么做，干嘛岀了问题全往我们头上扣？”调度员：“反正我是根据配送计划通知送货员送货的。至于他们送不送，我可管不了。”张经理：“”场景3 :办公室张经理：“兄弟，你这次一定得帮帮我。你在顾问公司工作这么多年了，必然见多识广，我的问题，你肯定能解决。”顾问：“得，就别奉承我了。我们就直接进入正题吧！在电话里听你讲了个大概，现在你把你们公司的 业务流程，再具体给我说一下。”张经理：“你看，我们公司的业务流程是这样运作的，我们主要依靠

10、四种岗位，它们是业务、电话接线、送货、调度等，四种岗位的员工们密切配合形成一个完整的业务流程网来进行运作：接线员负责接收订货电话并把电话反馈给调度员；调度员负责接收业务员和接线员的订货信息并将它们转化为配送计划，通 知送货员按照客户要求的货名种类型号、数量等各种要来及时送货；送货员负责从调度员那里接收配送 计划并按调度单送货；业务员就负责开发新客户、向老客户收款、对客户进行需求征询，并对客户的订 货信息反馈给调度员。你看，这不是各负其责吗？搞不懂怎么又会岀问题呢？”手喷漆的配送流程送货员顾问：“那考核呢？你们怎么对他们考核？”张经理：“我们公司一贯以考核推动工作进步，每个岗位都有关键指标。岗位

11、名称关键业绩指标电话接线员需求信息准确性调度员车辆效率 送货及时性送货员车辆效率 送货及时性 客户满意度例如说电话接线员的关键业绩指标是需求信息准确性；调度员则是车辆效率和送货及时性；送货员还 是车辆效率、送货及时性以及客户满意度。”顾问：“暂停，上面的指标好像有重复嘛！调度员与送货员同时承担了送货的及时性和车辆使用率这两个关 键指标。是不是这样？”张经理：“是啊！ ”顾问：“问题找到了 张经理：“什么？”顾问：“你看，有两种岗位都影响到送货的及时性和车辆使用率，放在考核上，就很难操作。因为分不 清到底是由调度员还是送货员的岗位应该负主要责任，绩效考核就会面临很大的争议。”张经理：“说的是！那

12、我们应该怎么做呢？”顾问：“给我点儿时间，我会找到办法的。”场景4 :办公室顾问（神采飞扬，推门进）：“办法有了。”张经理：“真的？”顾问：“嗯，我通过对业务流程的分拆、合并，调整了组织结构，改变了岗位职责，这样也就改变了每 个岗位的考核指标。因此，避免了由多个岗位同时负责一个指标的问题。你来看，这是我设计的新的运作流程：手喷漆的配送流程我们首先要引进一套先进的信息系统，通过利用信息化工具，可以去掉调度员的岗位，很多计算、调 度的工作都改由计算机来完成。例如说接线员直接往信息系统里输入订货信息；送货员直接通过信息系统 查询送货信息。这样做既快捷、又方便，而且流程的改变，也导致了岗位职责的变化：

13、业务员只负责开发 新客户并将客户信息录入数据库，电话接线员专门负责接收客户信息并将信息录入数据库，而送货员只负 责送货和收款了岗位名称主要岗位职责业务员开发新客户将客户信息录入数据库电话接线员接收客户信息，将信息录入数据库送货员送货收款顾问:张经理：“这样一来，真的简化了好多程序。那绩效管理也有很多变化吧"对呀！岗位职责的改变，同时也改变了各个岗位的业绩考核指标。岗位名称关键绩效指标接线员需求信息准确性送货员车辆效率 送货及时性 客户满意度 回款业务员新客户开发顾问：“每个岗位都有自己的关键绩效指标。接线员为需求信息准确性；送货员为车辆效率、送货及时 性及回款。业务员为新客户开发。所

14、以说，老兄，还是流程上的问题。原有的考核指标存在重叠现象，导 致了责、权、利不清晰，难以考核。新的流程会帮助你彻底解决这些问题，你就放手干吧！”场景5 :办公室张经理：“兄弟，太感谢你了，自从采用了新的流程之后，扯皮明显地减少了，工作效率也得到了大幅度地提高。约个时间，回头我请客，让我好好答谢你一下！”点评：张经理的顾问就是通过对不合理的工作流程进行改造，从而解决了令张经理头 疼的问题。通过流程的改造，分清职责可以大大减少扯皮的事情，进而大幅度地提高工作效率。从订单的接收到实现销售，最后赢利是一个穿透企业内部各个部门之间的过程。在这 个过程中，只有各个部门相互协调与密切配合，互相支持，企业才能

15、最终实现赢利。为了达 到这个目的，很多企业运用了诸如部门职能说明、岗位说明书、流程等一系列的管理工具， 希望通过这些管理工具，使得各个部门各司其职，协调配合。但是，在实践中很多工作是很 难划分职责的。有些人认为对很难分清楚的职责就不要进行考核了。但是有些指标不考核， 或者说没有人具体负责，会给公司带来很大的损失。所以，即使对于这些很难划分职责的工 作，管理者也必须对它进行考核。2.共同担当，轮流负责在实际工作中，有一些职责确实是很难划分清楚的，需要几个部门或几个人来共同负 责。但是在实践中发现一个问题，就是企业的很多部门共同负责时，结果就是谁都不负责。 究其原因，这是本位主义的思想在做怪一一反

16、正不关本部门的事，让别人去管好了。这样， 解决问题的热情就会受到很大影响。解决这个问题的关键就在于轮流负责一一通过建立几个部门轮流承担职责的机制来解 决这个问题。轮到哪个部门负责时，必须组织大家一起为这件事情出力。在考核上，加大考 核期轮值者对于共同指标负责的权重，迫使轮值者站在全局角度， 并在考虑其它部门工作的情况下，组织完成共同负责的工作内容，这样就可以从机制上来根本解决这个问题。表5-1共同负责责任权重示例指标名称员工离职率责任部门责任权重强相关部门人力资源部50%弱相关部门公司发展部20%用人部门30%【自检】请你阅读以下情景，并回答相关问题。A企业是一家生产生物制品的上市公司，公司所

17、处的行业非常好，市场前景很不错，在当地是非常有 影响的一家企业。企业效益好了，自然也想引进优秀的人才，于是纷纷从大专院校、海外招聘很多优秀的 员工进入公司。但是，这些员工进入公司后不久，有许多人又纷纷离去。公司总裁召开会议，对此进行研 究。总裁：“最近，咱们公司离职现象很严重，从离职报表上反映，离职的原因主要有四个方面：薪酬待 遇问题；工作量不充分；企业文化氛围不好：没有晋升通道。我想听一下大家的意见。”人力资源部经理： “我们好不容易招回人来，但是用人部门却不知道珍惜，没有人的时候说人不够，工 作人员素质不高；而来了人又说新人眼高手低，做不了事情，真是的，反正最后都成了我们人力资源部门 的责任。”用人部门：“要用的人找不回来，公司就是这个待遇，留不住人我们也很着急。我们也想留住这些人才 呀！”企业文化部：“我们在公司中努力倡导好的企业文化， 尽量想让这些新员工能够在一种宽松的文化氛围 内努力进行工作，但是我们因为权力有限 ,致使能做的事情也自然有限，人员流失我们也着急。 ”1. 分析各个部门的回答，你认为 A 企业出现离职高的情况，究竟应该由哪个（哪些）部门负责？A.人力资源部（）B.