电子采购案例

1、电子采购案例【篇一：电子采购案例】目录电子化采购的概念及其战略价值1233 实施电子化采购应遵循的原则实施电子化采购应遵循的原则实施电子化采购的必要性4 电子采购的模式与及其选择策略6 案例分析海尔 5 电子采购与供应链管理实施电子化采购的必要性? 传统的采购模式存在下列问题：1 采购供应双方为了各自利益互相封锁消息，进行非对称信息博弈，采购很容易发展成为一种盲目行为；2 供需关系一般为临时或短期行为，竞争多于合作，容易造成双输后果；3 信息交流不畅，无法对供应商产品质量、交货期进行跟踪；实施电子化采购的必要性4 响应用户需求的能力不足，无法面对快速变化的市场；5 利益驱动造成暗箱操作，舍好求

2、次、舍贱求贵、舍近求远，产生腐败温床；6 设计部门、 生产部门与采购部门联系脱节，造成库存积压，占用大量流动资金。电子化采购的概念使用因特网、电子数据互换或电子文件传输来进行的企业间采购行为。供方和买方直接通过其计算机系统，传送查询、订单、 发票、 支付等。电子化采购e-procurement 是以供应链管理思想为指导，利用电子商务技术实施采购业务的管理模式，也就是网上采购。电子化采购的战略价值供应链优化降低流程成本供应商的关系? 与供应商更快地相互交流地相互交流? 加速内部流程? 无纸化 交流 ? 无纸化 交流 ? 在全球范围内与适合的供应商合作电电子采购? 更高的灵活性，有效合作? 更强的

3、供应商整合? 缩短采购时间? 减少自身库存? 消除交流过程中断? 降低流程复杂度? 简化与供应商之间的流程? 采购批量上升? 提高价格透明度流程成本下降70%采购成本节约5-10% 最佳的供应商管理效果实施电子化采购应遵循的原则 1. 以销定进2. 注重质量原则（企业形象、文化、 民族精神）3 资金安全3. 资金安全4. 经济核算原则（节省）5. 信守合同电子采购的模式一二三四五? 卖方一对多模式? 买方一对多模式? 第三方系统门户?垂直门户?水平门户?企业私用交易平台?反向拍卖电子采购模式选择策略? 卖方模式下的电子采购，使用不方便，但投资小，一般而言，大企业由于实力雄厚不会通过卖方模式来选

4、购，中小企业会选择卖方模式来采购自己所需的直接物料，般会但mro物料一般不会通过卖方模式来选购。模来? 买方模式的电子采购，产品目录工作负责，与后台系统的集成性好，使用方便，但投资较大， 大企业和有较强实力的一般会建立买方模式的电子采购系统来进行直接物料。电子采购模式选择策略? 市场模式下的电子采购产品工作复杂，与够太系统的集成性一般，使用虽不如买方模式下的电子采购方便，但比卖方模式要方便一些，投资也不是很高，大企业的 mro 方便些，投资也不是很高，大企业的mro 一般通过市场模式， 对于中小企业，市场模式也是其进行mro 物料采购唯一的理想途径。电子采购与供应链管理? 供应链环境下电子采购

5、模式则有以下优势：? 有利于扩大供应商范围，提高采购效率，降低采购成本， 产生规模效益。? 有利于实现采购业务程序标准化。? 有利于信息的沟通，促进采购管理定量化、科学化，为决策提供更多、更准确更及时的信息，使决策依据更充分。电子采购与供应链管理?供应链环境下电子采购的理论结构模型：? 供应链管理中采购流程的每个方面都可以在电子商务技术的支持下实现电子化。? 一个完整的电子采购模型主要包括六个核心部分：电子协同设计电子供应源电子协同设计、电子供应源、电子目录、电子订货、电子物流和支撑这五个部分的信息系统。? 供应链管理战略的制定必须将电子采购作为其中的一个必要组成部分，而不是一个单独战略来开发

6、和管理。? 作为价值链的一部分的电子采购还要在供应链管理的指导下与 r d 、 生产、 营销等战略联合制定，从而保证彼此的协同和支持电子目录电子订案例分析-海尔 ? 海尔是世界白色家电第一品牌， 1 9 84 年创立于中国青岛。目前， 海尔在全球建立了2 1 个工业园，2 4 个制造工厂，1 0 个综合研发中心，1 9 个海外贸易公司，全球员工超过7 万人。2 0 1 1 年， 海尔全球营业额为1 50 9 亿元， 净利润 26.9 亿元。海尔集团积极推进人单合一双赢模式创新，并取得良好的市场业绩。?海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、 推广、 发展信息

7、化工作分不开的。海尔企业信息化建设海尔信息化过程重要的环节是现代化物流的实现。在该过程中，海尔选择了sap 公司的 erp 系统和 bbp 系统，即原料网上采购系统。在成功实施erp 系统的基础上，海尔又建立了srm（ 招标、 供应商关系管理）、 b2b（ 订单互动、库存协调）、 b2c 、扫描系统（收发货、投入产出、仓库管理、电子标签）、 订价支持（订价方案的审批）、模具生命周期管理、新品网上流转（新品开发各个环节的控制）等信息系统，并使之与erp 系统连接起来。把用户的信息可同步转化为企业内部的信息，从而实现以信息替代库存， 零资金占用。海尔ji t 采购策略物流系统海尔供应商管理海尔从

8、1998 年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200 多家优化到721 家， 其中世界500 强企业有59 家， 从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据bbp 平台网上招标的结果来确定。配额比例由原来的人海尔供应商管理海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、 交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提

9、供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等 10 个方面而对供应商的供应商的评价包含在对供应商的质10 个方面。而对供应商的供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。海尔电子化采购平台全球网上招标平台（）： 不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、 公开、 公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。海尔的bbp 采购平台：供应商均在网上接收定单，并通海尔的bbp 采购平台：供应商均在网上接收定单，并通过网上

10、查询计划与库存状态，及时补货，实现 jit 供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍； 另外， 海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占7080%）, 一方面付款及时率与准确率均达到100% ，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。【篇二：电子采购案例】案例五、惠普的电子采购方法位於美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托惠普公司历来都是商务史上的革新者。他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情 （只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了）。这种做法使得惠普公司

11、极迅速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在后面。不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由於各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。到1999 年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20 亿美元。惠普对这个问题早有察觉，并於1998 年进行过调查。调查发现，自己公司的集团购买行为过於分散，过於随便，缺乏统一的规划与控制。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回

12、来报销，而不是到与我们有供应协议的供应商那去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。”公司前采购主任说。?56age, 物流时代因此惠普公司立即着手探讨建立一个基於网路的采购系统，自在促使惠普的总数为84000 多的员工队伍全都从指定的供应商那取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商资料库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。? 在各种各样的软体选择方案中，公司的电子采购组最终选定了ariba 采购系统，并於1999 年 9 月正式启动。

13、在4 个多月的试运行时间，这套系统先后接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们确信：ariba 网上采购方案将能够让公司每年在mro（ 维护、修理与运行）项目上的支出减少6000 万到 1 亿美元。事实上，效果比原先估计的更好。 ? 在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。按照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的 bsp 概念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务专案。电子

14、商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在未来几年内得到无比迅速的发展。最早关於电子采购的想法是由买主来管理其采购网站，吸引供应商到自己的站点上来。但真正实行起来却往往很难，因为许多供应商没有自己的网上产品目录，或者根本就不想叁加买主的站点。因此，一个独立的公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与买主拉到一起。? 现在惠普的员工需要买什麽东西都上alliente 的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日后的维修与保养。总资产达四百七十亿美元的惠普公司从此能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。过去需要两个星期的采购过程，现在只需

15、要不到两天就可以完成了。对於供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用70% 的工作时间，而现在这些时间仅仅占30左右。将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或列印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台印表机需要换墨盒的时间并及时提醒他们。联想作为一个主要做it 的公司，我想首先介绍一下联想在it 行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在it 行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。? ? 另外

16、在 it 行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。? ? 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。? ? 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在it 行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。? ? 下面给大家简单介绍一下联想

17、在供应链和采购方面的一些基本状况。? ? 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。? ? 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有mp3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。? ? 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也

18、是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。? ? 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。? ? 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也

19、是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60 70来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1 2 天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。? ? 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。? ? 第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较

20、准确的预测。? ? 预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一

21、些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。? ? 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30。? ? 第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。? ? 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采

22、购计划方面的调整。? ? 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。? ? 目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。? ? 另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想

23、也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。? ? 这是我们实际在生产计划方面的一个实际的状况，在这个图里面大家可以看到，红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料的问题，就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外，通过生产计划系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前可以看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也可以通过调整、加班等等一些方式，满足客户的订单需求，这样我们可以随时的相应订单需求。这是第二部分，我们怎么样在预测和供应商之间波动时能够很好的调整计划。另外刚才介绍过通过销

24、售的预测以及采购计划和销售计划的调整，我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。? ? 另外一方面，三部分，对于客户定制方面联想的一些做法， 客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提 供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。? ? 这是我们在供应链管理方面整体的示意

25、图，通过销售预测我 们可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求 以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供 应链管理方面的一个全景图。? ? 通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、 运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。? ? 从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需 求，从而达到高效的决

26、策，另外一点是快速的信息获得，满足客户 的订单。我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客 户的需求。? ? 最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供 应商的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。? ? 另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优 胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想

27、联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要 确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一 种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业 之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。? ? 基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的 策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策 略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，我想评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，我想这是一个总体在采购的主要的流程。? ? 这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流