XX东管理处绩效考核调研报告

1、 昆明东管理处：绩效考核调研报告     昆明东管理处     为了强化对收费队伍的有效管理，充分调动职工工作的积极性、主动性和创造性，更好地促进收费运营目标任务的完成，以及为了强化征费营运管理，规范各岗位绩效考核，昆明东管理处分别于2008年4月29日和7月22日颁发了昆明东管理处"星级"考核管理办法（试行）和昆明东管理处绩效考核管理办法。     为全面贯彻落实公司、管理处对深入学习实践科学发展观活动的要求，按照公司及管理处的统一部署，由党委

2、牵头，党群工作部和人事科组成调查小组，于2009年4月1日至2009年4月15日，赴嵩明管理所、曲靖管理所、玉溪管理所及昆石营运中心，就深入学习实践科学发展观活动进行调研，人事科主要针对各管理所有关涉及绩效考核的部门及个人进行了一次问卷调查。之后，又参阅、综合了管理处、管理所及营运中心提供的"学习科学发展观安全课题意见征求表"，作了认真的分析与研究。现将有关情况、建议、存在问题报告如下：     一、基本情况     昆明东管理处担负昆石、玉元、嵩待、曲胜、元磨（玉溪境内段）5条高速公路的营运管

3、理工作，管养路段跨越昆明、玉溪、曲靖3市、12个县，里程383.61公里，下辖嵩明、曲靖、玉溪三个管理所和昆石运营中心、35个收费站、4个监控中心、6个隧道管理站、3个拆分中心。全处现有职工1557人，处所两级机关管理人员120人，占总人数的8.4%，一线生产职工1306人，占91.6%； 35岁及以下1097人，占总人数的70.5%，35岁以上460人，占29.5%；高中及以下987人，占63.4%、中专和大专段508人，占32.6%，本科及以上学历62人，占4%。     （一） 绩效考核得到职工的广泛支持。    &#

4、160;绩效管理与绩效考核的目的在于，加强征费队伍的有效管理，充分调动职工工作积极性、主动性和创造性，更好地促进收费营运目标任务的完成，考察职工的思想政治表现和工作成绩，激励先进，鞭策后进，全面提升征费队伍素质，不断适应高速公路发展的需要。     管理处成立了以处长为组长，副处长为副组长，各职能部门负责人为委员的绩效考核评审委员会，对职工进行全方位的客观真实评价，确保绩效考评的公平、公正、公开。根据各职能部门工作职责、工作任务完成情况，制定了工作人员及各职能部门的量化考核表，对每位职工及职能部门进行量化考核和综合评价。有效提高了管理处管理人员的工作绩效

5、及职工的工作积极性。发掘职工潜力，加强职工培训教育，帮助其提高工作、业务管理综合水平。全面评价职工的各项工作表现，使职工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，向更好的方向发展。     通过管理处对管理所实施一级考核；管理所对收费中心站进行二级考核；收费中心站对收费员实施三级考核的"星级"考核管理办法，进行定期的量化记分考核，做到工作绩效与工资挂钩，体现了多劳多得、同工同酬、奖勤罚懒、优胜劣汰的竞争激励机制。营造一线职工之间你追我赶、竞争有序的工作氛围，提高了整体工作效率，真正实现以考核来促进工作的目的

6、。     绩效考核办法的执行，完善了以绩效为导向的管理制度和运行机制，对各管理所、收费站不同岗位职责是什么、应该做到什么标准、怎样奖罚等都提出了明确而具体的规定，实行三级考核模式，既处考核所，所考核中心站，中心站考核下属收费站。并确立下达明晰的绩效考核目标，每月进行考核评比、季度兑现奖惩并予以公开，既充分调动了运行人员的工作积极性和责任心，又能对班组优化运行和节能降耗起到很大的促进作用。通过科学的绩效评估，进一步完善各岗位、部门工作职责、工作标准，该奖的奖，该罚的罚，使奖惩成为一种经常性、动态性、制度化的手段行为，极大地提高了运行职工的竞争意识和工作热

7、情，提升了各基层站点凝聚力、战斗力。     （二）实现了同岗同酬，极大地提高了职工工作积极性。     管理处成立之初，收费管理工作存在较大弊端，没有统一的管理办法和执行标准。在人员方面，总段事业身份输入人员存在固化、老化问题，收费队伍整体素质受到影响，对收费人员的管理缺乏必要的调整和流动机制。在实行委托收费的路段，出现了收费人员同工不同酬的情况，没有合理的奖惩机制，不利于调动收费人员的工作积极性。     为理顺一线人员工作关系，并根据公司相关要求，结合管理处实际，对各管

8、理所机关及管辖路段的收费站、隧道管理中心站、监控中心、拆分中心的人员编制进行了重新核编。     经与昆明、玉溪总段多次磋商谈判、友好协商，于2008年5月1日，管理处与昆明总段和玉溪总段签订了565人的劳务合作合同，其中昆石线258人、嵩待线156人，玉元线151人。但输入人员分为正式工和合同工，工资标准不统一，两部分人收入差距明显，工作积极性不高。在管理处实行"星级"考核管理办法后，严格了职工工作纪律，加强了考核力度，使一线收费人员实现了同工同酬，激励了广大一线职工的工作积极性，同时提高了一线人均工资210元，职工工作积极性得到提

9、高，并为加强管理处职工队伍建设，吸引人才，提高职工的基本素质打下了好的基础。     （三）新的激励和考核机制的建立，为吸引人才创造了条件。     针对目前管理处职工学历偏低，综合素质不高的情况，为进一步提高全员整体素质，积极和云南各大高校联系，引进优秀毕业生到我单位实习，让后择优与其签订动作合同，为单位注入新鲜血液和动力。为适应管理处的发展需要，管理处根据各管理所的实际情况，通过内部职工引荐、军队退伍安置办推荐和人才交流机构报名应聘、以及各类院校的应届毕业生等等渠道，并结合一线岗位特点，采取有效的招聘渠道组合,

10、共招收了182名一线职工。通过岗前培训和一个月的试用实习，补充到各管理所一线人员紧缺部门。使用工用人机制更趋科学、合理。  二、当前绩效考核工作面临的困难和问题     绩效考核实行一年左右，并经过此次调研，还存在如下问题：     （一）职工对绩效考核管理办法的了解还有待进一步提高。     职工对待绩效考核办法的态度是决定绩效考核办法能否有效贯彻落实的关键。但部分职工对绩效考核缺乏了解与认知，认为实施绩效考核只是"为了检查工作完成情况，把薪酬

11、和绩效挂钩"，或是"为了给职工排名，淘汰不合格员工"， 这说明仍然有部分员工对我处实施绩效考核的目的认识不清，这是部分员工对绩效考核持消极态度的原因之一。决定了他们在绩效考核中很难理解、支持绩效管理制度的实施，这是导致绩效考核制度难以彻底贯彻落实的原因。     （二）绩效考核管理办法中的考核标准有待进一步完善，部分岗位目标较低或者目标不明确。     绩效管理工作虽然起到了一定作用，但决不意味着就可以一劳永逸。绩效管理所设立的各项指标只是抓住工作的重点，难以做到面面俱到，各项指标都有

12、待进一步细化。对一线收费员的考核标准还不够完善，如何确保打分的公正、公平性仍存在一定的难度。各个岗位的工作任务和难度不一样，只有确保部门之间打分的公平、公正，使打分不至于流于形式，以保障职工的工作积极性。定量和定性指标有待探索设立更适合的权重标准。而目前考核的定性指标设立的还不够完善，探索符合实际情况的主观标准显得尤为迫切     （三）绩效工资标准的差距不大，对职工缺乏应有的激励。     据调查职工普遍认为目前在实施绩效薪酬中薪酬差距过小，还有必要进一步拉开差距，这可能是目前绩效工资制度实施后对职工激励效果不高

13、的原因。绩效管理体系必须获得奖惩体系的良好支持才能充分地发挥作用。实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果作为薪酬变动的依据成为广大职工所关心的核心问题。因此，要让绩效考核工作确实起到实效，适当拉开绩效薪酬差距，是十分必要的。     （四）部分管理人员忽视绩效管理工作，绩效反馈工作不到位。     绩效考核是管理处刚实施的一项新的管理举措。新事物的出现，在实施过程中或多或少的会出现某些问题，遇到一定阻力。这使得部分管理人员在打分上存在敷

14、衍现象，不愿意得罪人，考核结果往往大体相同，得分也是清一色的高分。     三、为了进一步有效地推进绩效考核管理制度的贯彻执行，有必要切实加强以下几方面的工作：     （一）开展更为广泛培训宣传工作，让每一个管理人员和职工熟知绩效考核管理，明确考核目标和考核办法，并能积极地参与其中；     （二）进一步细化岗位目标的制定，使得考核目标明晰化、具体化并具有一定的挑战性，提高对员工潜力的开发效果 ；     （三）进一步研究制定绩效工资的差距问题，适当加大业绩工资的激励力度，提高员工对绩效工资的认同度和满意度。     （四）加强绩效考核过程