装饰公司岗位责任与绩效考核

1、一、公司组织机构（见附图1）二、公司工装部工作流程与岗位责任（见附表1）1、工作流程是线，岗位责任是点，点支撑着线，线贯穿着点美图公司工装部工作流程与岗位责任一览表（附表1）工作过程过程描述参与部门或岗位岗位职责备注和甲方接洽，了工程部经理1、做好二传手，通过总经理直接接手甲方要求的工作：明确各岗位工作和解甲方意图：使用功任时间要求C熔能、效果要求、匚程岗2、考虑该项工程项目经理人选按造价、工期要求等位洽助设计师1、理解、意会甲方意图、要求岗预算员1、理解甲方工程范困、各分部及总造价要求PJI位项目经理1、了解匚程各方面要求段按照甲方意图，设计师1、 按照甲方意图出设计方案1、此阶段侪设计师用

2、专业的语言任2、通过预算员的概算控制可能有几次循哈设计出一套或几套方岗3、通过项目经理的施工工艺控制环过程PJI案位4、细化设计方案、出图2、设计田冲5、工程部讨论通过，报甲方工作时间与仅6、 报侦算员出概算预算工作时工程部经理1、 把握整体设计方向间的分配n助2、 协调、配合各部门工作岗3、负责和甲方领导沟通阶位项目经理1、设计方案在施工中是否可行预算员2、设计方案是否超出或不足计划投资段材料员3、为设计师提供相关材料性能、规格等参数1、根预算员1、根据施工图出概算1、此据设计施工图任2、招投标工程直接做投标书（包括经济标、商务标）阶段可能有几次出工程概算岗3、根据甲方要求调整概算，并指导设

3、计方案调整循环过程2、 如位2、 此工程为招投标工程部经理1、甲方对设计与报价的认可与否，指导设计与报价的修改直至定稿过程往往不需要工程无前而两助2、向总经理汇报结果在设计完成后才报个过程，直接岗3、工程确定后，工程将进入施工阶段，确定项目经理开始做，也可以进入投标过程位4、制定绩效考核表同时进行，同时价、设计师1、配合预算员概算工作进行更方便施E2、预算过程是一个检验图纸的最好过程，改正图纸错误或不详之处方案的确定与概确3、根据最终定稿设计，出标准图算的统一，缺点项目经理1、研究施工方案是侦算有可能修定2、挑选施工队伍改次数增加3、对工程成木、I：期、度量文明施1：管理的初步制定阶材料员1、

4、广解该1：程材料种类及数量，做好市场准备段工程已确定到1、和甲方建立联系，明确甲方现场主管、主管领导及联系方式如工程直人员进场前时间任2、现场三通一平及具体负责人接进入施工阶c段岗3、施工队伍，与工长签订施工合同，人员进场计划段，无准备阶位项目经理4、项目组管理人员配备及办公生活环境段，但各项准备阶开5、工人进场计划及生活管理工作及计划必6、公司管理制度与安全教育的制定和贯彻须在施工中尽7、工程施工进度计划快补齐，以便比段工准 备阶 段8、 工程材料计划9、 催工程前期款较助 岗 位工程部经理1、 与甲方工程合同的签订2、 与项目经理绩效考核表的签订3、 配合、协调项目经理工作及与甲方协调工作

5、4、 审核三大计划5、 审核与工长签订的合同设计师1、 准备详实的施工图纸2、 对项目经理与工长进行图纸交底预算员1、 给项目经理提供工程量清单，以便项目经理成木控制2、 审核工长工资表，人工费控制并签字材料员1、 审核材料计划2、 定制采购计划保管员1、建立材料保管台帐办公室1、 工人、管理人员的进场服装、生活后勤保障2、 交付材料员一份库存台帐，以便减少库存3、 合同管理财务部1、 了解本工程需要资金情况2、 向总经理汇报每个月资金需要情况3、 木工程建立台帐施工 过程阶段工程进入实质 施工阶段任 岗 位项目经理1、 工期、质殳、成本控制2、 现场安全、文明施工3、 向工程部经理汇报工作4

6、、 对设计、预算、材料性价比的审核调整5、 工程增减项、变更等的处理6、 做好施工日记7、 改进施工工艺8、 催工程中期款1、 跟踪工程进展助工程部经理2、 协调、配合项目经理岗3、处理应急事件位设计师1、 设计变更2、 跟踪服务3、 竣工图4、 收集施工工艺与节点做法1、 设计变更、增减项对总造价影响2、 联络、经济签证单预算员3、 编制各种报表4、 偏离工程计划造价的处理5、 内业资料跟进1、 编制材料计划：分批次、分购货地、分施工地采购计划材料员2、 负责材料验收及二次化验3、 收集材料合格证件4、 库存材料的利用5、 推荐新产品的使用1、材料保管、现场堆放管理保管员2、 材料节约监督3

7、、 库存材料永续盘点，给项目经理做好材料储备工作4、 收集材料合格证件5、 验收、收料豆核、发料点交、登帐办公室1、后勤保障财务部1、 工程费用支出：材料、人工、其他各种费用2、 每月或重要节点向总经理汇报工程财务状况竣工程自项目经理1、 工程竣工验收，做好收尾工作2、 督促本工程的验收资料及结算工作工 驳 收 阶 段检结束到竣工验收阶段岗 位3、催工程后期款助 岗 位工程部经理1、 甲方意见反馈2、 绩效考核数据收集3、 向总经理汇报工程竣工状况设计师1、出竣工图预算员1、 内业资料的整理、签章、装订2、 经济资料签章、增补计划3、 了解结算方式及具体要求，了解审计过程及相关人员材料员1、

8、材料剩料退料，余料归库2、 和保管核实材料购买、返料、回库明细3、 和财务核实付款、欠款及其他往来明细保管员1、和材料员核实材料进、退明细,建立剩料入库明细办公室1、 办公及生活用具回收与核对2、 后勤保障费用汇总汇报财务部1、 该项工程各项费用汇总2、 各项费用明细分析报工程部经理结 算工程竣工验收完任 岗 位预算员1、 资料归档2、 结算、材料价格认证、审计3、 协助绩效考核4、 数据分析各项指标助 岗 位工程部经理1、 绩效考核2、 分析各项指标偏离原因3、 协助结算工作4、 事后分析、总结得失，开个总结会议5、 积累数据，调查研究调整原有设定项目经理1、 工长工资计发2、 施工队伍的评

9、价与储备阶 段毕到工程结算完毕3、 签证、变更增减项等图纸外工程员的核实，防止漏项4、 自我评价、总结材料员1、 材料供应商的评价2、 配合预算员做好材料价格认证及合格证、发票工作3、 自我评价、总结设计师1、 自我评价、总结2、 施工工艺收集、节点详图汇编办公室1、 配合预算资料、设计图纸装订保 修 阶 段任 岗 位工程部经理1、督促回访与质保金回收助 岗 位预算员1、 编制该工程各项指标2、 积累、编制企业定额项目经理1、 保修期保修工作2、 保修期满保修金的收回财务部1、 工长保修款2、 工程尾款2、注意事项:1）工作流程中承前环节的工作内容变更、修改，对应的责任岗位应及时通知承后环节责

10、任岗位和工程部经理;2 ）具体的责任细节与操作细节，在施工中及时调整和补充。3、事后岗位总结（附表2）三、绩效考核1、员工待逋1）工资待遇（按公司计划1000万及现有人员结构计算）U-1 冈 位岗位 编制（名）计划 年薪（万 元）岗位 月薪（元）绩效 平均月薪 （元）工程部 经理18.03000项目经 理36.02000设计师15.01500预算员16.02500材料员13.41200保管员30.8800司机11.21000合 计 工资支出321、 不含设计公 司费用2、 不含福利、补 贴、工龄工资2)工资组成：岗位工资+绩效工资+工龄工资+福利、补贴(1)岗位工资：权重50%(2) 绩效工资

11、：权重50%(3) 工龄工资：以到公司服务年限，每满一年每月发工龄工资50元，5年封顶。(4)福利：工龄满2年，以员工固定工资为办理各种保险基数，当员工固定工资未达到本市办理各类保险最 低限，按本市低保基数为其办理保险。补助如节日补助、生日礼物，结婚礼金，直系亲属丧葬慰问金等。通讯补贴, 交通补贴。2、绩效考核1)绩效考核内容：能力、态度、业绩、他人的反应。2)绩效考核指标：质量，造价，工期，成本控制，团队精神。3)绩效考核周期：单位工程4)绩效工资计算公式：项目经理：A=(BxO.5%o+Cx4%o) xa设计师：A =(BxO.3%o+Cx3%o) x a布算员：A=Cx2.O%oX a材

12、狗员：A= Cxl.O%ox a保管员：固定工资+奖金-罚款司机：固定工资+奖金-罚款A：绩效工资B：工程部工程总造价C：所负责工程总造价a ：绩效工资计发系数5)绩效考核具体办法(1)名词定义：考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评 估。°被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核 人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。审核人的意见也可以为小组的统一意见。(2)绩效考核工作流

13、程图1|-算1|-发系上一级审核绩效而谈考核人评价进度汇报及冲划而谈制定绩效考第一个环节：制定绩效考核表绩效考核表制定时间在工程开工前，由总经理和工程部经理制定。 绩效考核表（项目经理岗位）被考 核人核项 目号考核 指标考核标准权 重自评 分数考核人评 分数（21 理）1工期202成本403质量304其他105创新5合计考核人 签字被考核 人签字审核 人签字绩效考核表（其他岗位）被考 核人核 项目号考核 指标考核标准权 重n 训为数考核 人评分数 （项目经 理）考核 人评分数 （工程部 例）1完成 时间402完成 质量403其他204创新5合计考 核人签 字被考核 人签字审核 人签字考核标准：

14、考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方而设计考核标准其他为：能力，态度，周边反应创新为：新工艺，新模式等的应用权 重：是指各项指标在考核期内重要性的比例，各项指标权重之和为105%,其中创新为5%为奖励劝重。 考核标准划分：A、工期评分标准为：提前完成：120按时完成：100合理延期完成：80延期没造成后果完成：60延期造成后果完成：0B、质量评分标准为：优良:120合格：100基本合格：80不合格：0C、成本控制评分标准为：（去掉合理变更、增减项因素）少于计划3%： 120计划-3%3%： 100大于计划3%： 60大于计划5%: 40大于计划10%： 0第二个环节：计划面谈考核人要依据

15、绩效考核表向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考 核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考。计划而谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标传递 给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在绩效考核表上签字，一式三份，双方各一份， 报绩效考核报审批人一份。被考核人对绩效考核表确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。第三个环节：工作进度汇报及反馈进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活, 可以随时进行。书面沟通可采用工作进度汇报表，

16、一般每周一次或在任务的控制点进行，工作进度汇报表 包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等 项目（见表三）。工作进度汇报表时间范围：月 日至月 日被考核人部门签字第四个环节：被考核人自评被考核人自己客观、实事求是的对自己打分。第五个环节：考核人为被考核人进行评分评分方法与环节四相同。考核人必须依据客观、公正的原则。A、客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况。B、公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核

17、违反 了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。第六个环节：考核人与被考核人进行绩效而谈考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考 核人的不足方而不是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。考核不是为了制造员工间的 差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找 缺点的机会，不要将被考核人与其他人进行比较，更不能把绩效考核当作替老板克扣员工薪水的一个办法。在绩效而谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的 确切意思。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对 于考核人的评分达成一致，双方在绩效考核表上签字确认，如果不