商业地产标杆企业案例研究课件

1、Code of this report | 1 Copyright Centaline Group, 2010中原市场研究部2013 03商业地产标杆企业案例研究商业地产标杆企业案例研究Code of this report | 2 Copyright Centaline Group, 2010商业地产标杆企业案例研究商业地产标杆企业案例研究l对标企业选择l华润案例研究l对标企业案例借鉴l附件1：综合体分析及香港太古广场案例l附件2：开发社区商业专题研究Code of this report | 3 Copyright Centaline Group, 2010对标企业选择理由对标企业选择理由

2、标杆就是某个领域里的领导者和先行者。找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。前车之鉴有利于降低业务开拓的成本，前人栽树后人纳凉，减少了业务受挫的机会，提高效率。标杆管理的标杆管理的三个特性三个特性 榜样的力量是无穷的 业务的可复制性 跟随、模仿超越p 为什么学习标杆为什么学习标杆Code of this report | 4 Copyright Centaline Group, 2010p 怎么来选择标杆怎么来选择标杆目的目的搜索搜索甄别甄别明确选择标杆要解决什么问题明确选择标杆要解决

3、什么问题找到目标群找到目标群分析确定谁是标杆分析确定谁是标杆目的目的甄别筛分甄别筛分收集标的收集标的选对标杆做对事选对标杆做对事Code of this report | 5 Copyright Centaline Group, 2010Step 1Step 2Step 3Title in here行业行业对标对标Title in here管理管理特色特色Title in here业务业务对标对标1.行业领导者行业领导者 - 行业的龙头行业的龙头 - 行业中最有潜力行业中最有潜力2.相同业务中做得最好的相同业务中做得最好的 - 财务指标优越财务指标优越 - 持续增长持续增长3. 在管理活动中富

4、有特色的在管理活动中富有特色的 - 业内口碑业内口碑 - 咨询公司推举咨询公司推举不拘一格选标杆不拘一格选标杆Code of this report | 6 Copyright Centaline Group, 2010最后确定对标企业最后确定对标企业中化方兴欲进入商业地产市场中化方兴欲进入商业地产市场标杆选取步聚标杆选取步聚Code of this report | 7 Copyright Centaline Group, 2010行业领导者对标指标对标指标万达万达 绿地绿地龙湖龙湖中粮中粮华润华润新鸿基新鸿基企业特征企业特征民企、非上市民企、非上市国企、非上市国企、非上市民企、上市民企、上

5、市国企、上市公司国企、上市公司央企、上市央企、上市香港企业、上市香港企业、上市企业业务企业业务范围范围商业地产商业地产文化产业文化产业万达酒店万达酒店连锁百货连锁百货住宅地产住宅地产能源、金融、商业地能源、金融、商业地产、建筑、汽车服务产、建筑、汽车服务等多元化公司等多元化公司住宅、商业住宅、商业贸易、实业、金融、贸易、实业、金融、地产地产华润置地业务：华润置地业务：住宅、商业地产住宅、商业地产地产开发、投资业地产开发、投资业务、酒店经营，物务、酒店经营，物业管理，建造服务，业管理，建造服务，金融服务和保险等金融服务和保险等企业业绩企业业绩20122012年商业收入过年商业收入过千亿，同比千亿

6、，同比1111年年953953亿稳中有升亿稳中有升20122012年房地产业务年房地产业务首破千亿，首破千亿，1212年加年加大商业综合体开发，大商业综合体开发，目前自有商业超过目前自有商业超过350350万平米，开发规万平米，开发规模超过模超过20002000万平米万平米20122012年出租物业所年出租物业所得收益得收益483373483373千千元，同比增长元，同比增长20.2%20.2%到现在为止，已经到现在为止，已经开业的项目包括北开业的项目包括北京西单大悦城、北京西单大悦城、北京朝阳大悦城、上京朝阳大悦城、上海大悦城、沈阳大海大悦城、沈阳大悦城悦城 天津大悦城天津大悦城 安定门大悦

7、城安定门大悦城 成都成都大悦城等大悦城等20122012年酒店经营在内的出年酒店经营在内的出租业务及物业管理业务，租业务及物业管理业务，营业额达到港币营业额达到港币18.8418.84亿元，亿元，较上年同期增加较上年同期增加33.2%33.2%，期，期内新增已运营投资物业总内新增已运营投资物业总建筑面积建筑面积186.88186.88万平方米，万平方米，扩容扩容16.2%.16.2%.20112011年地产相关年地产相关业务收入较上年大业务收入较上年大幅增长幅增长111.4%111.4%（包括物业（包括物业销售、物业租赁、销售、物业租赁、酒店经营）酒店经营）组织架构组织架构商业由专门商管公商业

8、由专门商管公司进行管理司进行管理集团公司集团公司+ +城市事业城市事业部部集团成立商业地产集团成立商业地产部专门负责部专门负责集团公司集团公司+ +项目公项目公司司城市公司下设商业运营线城市公司下设商业运营线管控模式管控模式高度集权化管控模高度集权化管控模式式无成熟管控模式无成熟管控模式总部集权，垂直化总部集权，垂直化管理，管理，PMOPMO体系体系集团直管集团直管6S+BSC6S+BSC管控模式管控模式新鸿基采用的是全产业新鸿基采用的是全产业链模式，从拿地，规划，链模式，从拿地，规划，设计，园艺，购料采购，设计，园艺，购料采购，机电设备提供，混凝土机电设备提供，混凝土机械使用，建筑，工程机械

9、使用，建筑，工程监察，以及物业管理，监察，以及物业管理，维修以及智能家居等方维修以及智能家居等方面都有自身附属或关联面都有自身附属或关联公司。公司。经营模式经营模式订单地产模式订单地产模式只租不售只租不售租售并举租售并举择优持有，少量出择优持有，少量出售售整体持有，只租不整体持有，只租不售售租售并举租售并举利润结构：开发利润利润结构：开发利润+ +租金租金收入收入+ +资本增值资本增值租售并举租售并举产品系产品系各城市万达广场各城市万达广场商业三个项目品牌商业三个项目品牌饕界、蓝海国际广场、饕界、蓝海国际广场、梅随镇新都会梅随镇新都会三大产品线三大产品线龙湖天街龙湖天街龙湖星悦荟龙湖星悦荟龙湖

10、龙湖MOCOMOCO商业即大悦城商业即大悦城三大产品线三大产品线万象城、欢乐颂、万象城、欢乐颂、五彩城五彩城APMAPM商业产品模商业产品模式式企业对标指标企业对标指标Code of this report | 8 Copyright Centaline Group, 2010组织及流程再造组织及流程再造业务业务战略战略本企业本企业标杆标杆企业企业业务、职能、战略结合业务、职能、战略结合局部和整体结合局部和整体结合短期和长期结合短期和长期结合企业文化与社会环境结合企业文化与社会环境结合重点学习：业务模式、管理组织和产品线重点学习：业务模式、管理组织和产品线.p 确定标杆及向标杆学习确定标杆及向

11、标杆学习在搜索在搜索6 6家企业中，我们最后确定家企业中，我们最后确定3 3家家Code of this report | 9 Copyright Centaline Group, 2010华润案例研究华润案例研究Code of this report | 10 Copyright Centaline Group, 2010企业管理模式企业管理模式企业发展历程企业发展历程目目 录录商业产品线商业产品线代表性商业项目代表性商业项目Code of this report | 11 Copyright Centaline Group, 2010企业发展历程企业发展历程Part 3.1Code of

12、this report | 12 Copyright Centaline Group, 2010华润置地发展历程华润置地发展历程Code of this report | 13 Copyright Centaline Group, 2010物业投资并购阶段：外部资源整合异地扩张：A 弥补上一阶段问题B 核心土地储备母公司孵 化准备期确立商业模 式：租售并举+集团孵化核心：战略驱动+资源驱动新生意经：住宅+投资物业+增值服务新战略试水期核心：A 培育市场竞争力、持续盈利能力B 通过深度品质战略打造差异化竞争力C 一体化协同提高利润率D 聚焦一线城市80年代1994200020042007至今华润

13、地产业务不同阶段的发展策略华润地产业务不同阶段的发展策略Code of this report | 14 Copyright Centaline Group, 2010企业管理模式企业管理模式Part 3.2Code of this report | 15 Copyright Centaline Group, 2010华润华润集团组织架构集团组织架构Code of this report | 16 Copyright Centaline Group, 2010集团层面城市公司层面置地副总置地副总北京公司总经理北京公司总经理成都公司总经理成都公司总经理集团人事部总经理集团人事部总经理集团董事长集

14、团董事长上任集团副总集团副总置地董事长置地董事长 总经理总经理集团首席财务官集团首席财务官置地董事会置地董事会集团领导亦是置地董事会成员，具有丰集团领导亦是置地董事会成员，具有丰富房地产经验富房地产经验华润置地不存在区域公司，各城市公司相对独立置地层面华润置地组织华润置地组织架构架构（从管理层级划分）（从管理层级划分）Code of this report | 17 Copyright Centaline Group, 2010华润置地总部组织华润置地总部组织架构架构董事长总裁设计管理部工程管理部商业管理部资金及投资者关系管理部财务管理部战略运营部人事行政部物业管理部审计部投资决策委员会产品决

15、策委员会招投标管理委员会法务部产品研发设计管理工程管理成本管理采购管理商业策划招商管理商业运营商业资产管理融资管理投资者事务管理财务管理税务管理资金管理IT信息化战略管理项目发展运营管理营销管理增值服务管理人力资源管理品牌管理物业管理危机管理审计管理法务管理Code of this report | 18 Copyright Centaline Group, 2010u若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招

16、行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；业运营线运作商业策划与招商；u各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。华润置地城市公司组织华润置地城市公司组织架构架构城市公司下设城市公司下设

17、商业运营线商业运营线Code of this report | 19 Copyright Centaline Group, 20102020世纪世纪9090年代年代实行“包干管理”20062006年年5 5月月19971997年年开始实行开始实行企业核心企业核心考核指标考核指标经济经济增加值增加值（EVAEVA）19991999年年财务出身财务出身的宁高宁的宁高宁引入引入6S6S管管理体系理体系20012001年年华润提出用华润提出用5 5年左右时年左右时间间“再造一再造一个新华润个新华润”的发展战略的发展战略，确定了主，确定了主营业务发展营业务发展方向。方向。20032003年年弥补弥补6S

18、6S之不之不足，引入平足，引入平衡计分卡衡计分卡（BSCBSC）华润召开经华润召开经理人年会，理人年会，会议提出了会议提出了第二次第二次“再再造华润造华润”的的发展战略，发展战略，即以即以20052005年年为基数，用为基数，用6-86-8年时间年时间再造一个与再造一个与现有规模相现有规模相当的新华润当的新华润的发展目标。的发展目标。华润集团内部管控发展沿革华润集团内部管控发展沿革Code of this report | 20 Copyright Centaline Group, 2010集团管控模式集团管控模式6S+BSC6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持对地产业务的快速发展形成

19、有力支持华润6S战略管理体系构成该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。 2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。利润中心内部审计体系（Profitcenterinternalaudits

20、ystem）利润中心业绩评价体系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利润中心经理人考核体系（Profitcentermanagerevaluationsystem）利润中心业务战略体系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利润中心全面预算体系（Profitcenter masterbudgetsystem）利润中心管理报告体系（Profitcentermanagementreportingsystem）Code of this report | 21 Copyright Centaline Group, 2010

21、集团管控模式集团管控模式 6S 6S体系的双重核心体系的双重核心团队经理人考核体系战略 战略过程控制利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系战略人才保障团队评价利润中心业绩评价体系CEO评价经理人12条标准评价基础评价监控Code of this report | 22 Copyright Centaline Group, 2010类类GEGE模式模式利润、现金流利润、现金流6S+BSC6S+BSC下的投资模式下的投资模式利润中心利润中心使用者付费使用者付费通过集团巨大的资产负债表做大地产业务华润置地资金中心资金中心经济增加值经济增加值EVAEVA决定资

22、决定资金支付金支付纵向产业链、纵向产业链、横向关联性、横向关联性、业务整合业务整合土地、资土地、资产、资源产、资源增加协同性增加协同性6S6SBSCBSC集团集团引入引入BSCBSC后对后对6S6S的完善的完善Code of this report | 23 Copyright Centaline Group, 20106S平衡计分卡BSC财务控制型的投资管控模式战略控制中心资源配置中心业务决策中心出发点：利润中心切入点：全面预算关注点：管理信息落脚点：评价考核文化协同资本协同市场协同人才协同2525个一级利润中心个一级利润中心108108个利润点个利润点1、各利润中心自己汇报预算2、授权内的

23、一切经营权3、投资建议权作用华润集团财务和管理合并项目华润集团财务和管理合并项目升级版升级版华润集团投资决策管控模式华润集团投资决策管控模式Code of this report | 24 Copyright Centaline Group, 2010华润集团孵化模式华润集团孵化模式在华润集团“6S+BSC+EVA”的投资管理战略下，集团孵化符合集团战略导向，同时可实现华润置地与母公司实现共赢。华润集团目前有5家公司在做地产，华润置地是唯一一家上市公司。集团孵化与华润置地在证券市场的操作，形成良好互动。华润早期着眼通过收购模式发展地产业务，从实践看效果不理想。“集团孵化模式”成为集团对地产业务

24、支持的主线。华润集团孵化的前提条件Code of this report | 25 Copyright Centaline Group, 2010“集团孵化集团孵化”使华润置地净资产迅速具备规模效应，成为在证券市场资本运使华润置地净资产迅速具备规模效应，成为在证券市场资本运作的核心。作的核心。“集团孵化集团孵化” 项目由华润置地团队具体进行实体开发，在项目进入销售阶段和持有类物项目由华润置地团队具体进行实体开发，在项目进入销售阶段和持有类物业成熟阶段后，注入上市公司。避免了开发阶段资本支出与财务报告之间业成熟阶段后，注入上市公司。避免了开发阶段资本支出与财务报告之间的峰值的峰值。在在“集团孵化

25、集团孵化”使华润集团的沉淀资金得到有效利用。资产注入的定价采取使华润集团的沉淀资金得到有效利用。资产注入的定价采取项目成本为基础的小幅度溢价，合理体现资金使用直接成本。项目成本为基础的小幅度溢价，合理体现资金使用直接成本。集团孵化集团孵化集团资源集团资源+ +实体开发实体开发+ +证券杠杆证券杠杆Code of this report | 26 Copyright Centaline Group, 2010华润华润“集团孵化集团孵化”资本运作模式资本运作模式华润置地资本运作的核心是：有效降低账面风险、提升财务指标、扩大股权融资空间，借助资本市场做大做强成为综合性的房地产企业。单纯从业绩表现看，

26、华润置地在房地产股中并非最突出者。但其“集团资金孵化”、“持有型物业比例”和“资本运作、财务控制能力”等优势，使华润置地在发展前景上更为明朗。234配股为主，结合现金收购增发融资销售回款资产、销售租金收益股价上升集团孵化资本运作模式1集团资产注入Code of this report | 27 Copyright Centaline Group, 2010华润集团业务版图华润万家苏果超市持股57.79%华润创业100%华润集团初步搭建起从零售经营、地产开发到资本运作的全产业链商业地产投资运营平台。集团形成商业地产三大核心品牌，即万象城、欢乐颂、五彩城，以此构建三大商业平台，大力发展商业地产。C

27、ode of this report | 28 Copyright Centaline Group, 2010华润置地的战略定位、内涵华润置地的战略定位、内涵资源+商业模式驱动产品：市场竞争力打造形成新综合竞争力新差异化竞争力持有型物业回报低，持有型物业回报低，但稳定但稳定传统产品线支持高毛利传统产品线支持高毛利内部资源整合空间内部资源整合空间万科模式万科模式同业竞争同业竞争内部内部产品、人才瓶颈产品、人才瓶颈租售并举租售并举发展速度慢发展速度慢国际视野国际视野寻标杆寻标杆市场认可市场认可销售溢价销售溢价高毛利高毛利深度品质品质战略定位：定位：持续的持续的高毛利高毛利精细设计准则毫厘工程标准情

28、感细心服务做规模？提高利润率？Code of this report | 29 Copyright Centaline Group, 2010商业产品线商业产品线Part 3.3Code of this report | 30 Copyright Centaline Group, 2010华润置地华润置地全国各城市项目布局全国各城市项目布局Code of this report | 31 Copyright Centaline Group, 2010高端住宅系列高端住宅系列华润置地华润置地万象城系列万象城系列华润万家华润万家欢乐颂系列欢乐颂系列旅游休闲与生活方式旅游休闲与生活方式五彩城系列五彩

29、城系列商业地产商业地产橡树湾学府系列橡树湾学府系列橡树湾英伦系列橡树湾英伦系列凤凰城精品都市系列凤凰城精品都市系列华润置地的产品线自华润置地的产品线自2002年全面铺开，拥有市区系列的高层精装修住年全面铺开，拥有市区系列的高层精装修住宅，近郊系列的花园洋房，商住结合的都市综合体以及其高端产品系列。宅，近郊系列的花园洋房，商住结合的都市综合体以及其高端产品系列。在内的六条产品线。在内的六条产品线。华润置地华润置地全部全部产品线产品线Code of this report | 32 Copyright Centaline Group, 2010 华润置地万象城系列国际化及高端形象定位，开发城市综合

30、体Code of this report | 33 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 34 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 35 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 36 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 37 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report

31、 | 38 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 39 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 40 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 41 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 42 Copyright Centaline Group, 2010 华润万家欢乐颂系列锁定家庭型消费客群，定位区域型购物中心Code of th

32、is report | 43 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 44 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 45 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 46 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 47 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 48 Copyr

33、ight Centaline Group, 2010Code of this report | 49 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 50 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 51 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 52 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 53 Copyright Centaline Group

34、, 2010Code of this report | 54 Copyright Centaline Group, 2010 旅游休闲与生活方式五彩城系列倡导快乐及体验式消费，生活方式的休闲化Code of this report | 55 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 56 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 57 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 58 Copyright C

35、entaline Group, 2010Code of this report | 59 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 60 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 61 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 62 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 63 Copyright Centaline Group, 2010

36、Code of this report | 64 Copyright Centaline Group, 2010Code of this report | 65 Copyright Centaline Group, 2010代表性商业项目代表性商业项目Part 3.4Code of this report | 66 Copyright Centaline Group, 2010A-A-深圳华润中心功能定位：集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等功能于一体的标志性“都市综合体”占地面积：近10万平方米总建筑面积：55万平方米总投资：逾40亿港元物业组合：一期万象城、 华润大厦，二期项目包括超五星

37、级酒店、酒店式公寓、国际商业休闲广场和高尚住宅等。B-B-深圳万象城建筑面积：18.8万平方米租户组合：主力店次主力店专门店主力店：OleOle超市、 RelRel时尚生活百货、嘉禾影城、“冰纷万象”真冰场等品牌组合：近300个国内外知名品牌专门店，其中1/3品牌商家是首次进入中国大陆或者深圳市场。开业时间：2004年12月万象城二期图1.1.项目规划平面深圳华润中心- -万象城项目概况Code of this report | 67 Copyright Centaline Group, 2010物业名称万象城华润大厦君悦酒店停车场合计用途零售写字楼酒店停车场-建筑面积( () )159,58

38、540,99067,50655,667323,748深圳华润中心- -万象城项目鸟瞰图深圳华润中心物业组合Code of this report | 68 Copyright Centaline Group, 2010建筑设计万象城室内空间Code of this report | 69 Copyright Centaline Group, 2010业态组合在业态组合方面，万象城也突出自身的特点。主力店/次主力店所占比例40%；其中，主力店招商在2003 年12 月15 日就确定下来。国际名牌占3%，餐饮占15%，娱乐占20%，精品店占22%。Code of this report | 70

39、Copyright Centaline Group, 2010功能平面布局万象城平面功能布局示意Code of this report | 71 Copyright Centaline Group, 2010负二层功能平面布局Code of this report | 72 Copyright Centaline Group, 2010负一层主力店：华润万家超市CITYVALUECITYVALUE超级广场。华润万家超市负一层功能平面图Code of this report | 73 Copyright Centaline Group, 20101-31-3层主力店：RelRel时尚生活百货（约

40、2 2万平方米）；首次进入中国内地的百货公司，开创了个性化女性消费环境。它的购物环境、商品组合和服务极具个性化。RelRel时尚生活百货F1层平面图Code of this report | 74 Copyright Centaline Group, 2010F2层平面图Code of this report | 75 Copyright Centaline Group, 20103 3、4 4层主力店：嘉禾电影城（所提出的超豪华贵宾厅概念在国内是绝无仅有的，这里可以容纳七家电影院超过12001200个座位）嘉禾电影城F3层平面图Code of this report | 76 Copyrig

41、ht Centaline Group, 2010溜冰场嘉禾电影城4 4层主力店：“冰纷万象”溜冰场；是中国第一个以休闲为主题的奥运标准真冰滑冰场，同时成立滑冰学校，在深圳倡导冰上运动 。F4层平面图Code of this report | 77 Copyright Centaline Group, 2010F5层平面图Code of this report | 78 Copyright Centaline Group, 2010三大对标企业案例借鉴三大对标企业案例借鉴Part 4Code of this report | 79 Copyright Centaline Group, 2010龙

42、湖、万达、华润案例借鉴龙湖、万达、华润案例借鉴对比项目对比项目龙湖龙湖万达万达华润华润企业特征企业特征民企民企央企，上市央企，上市贸易起家、央企，上市，善于资本运作贸易起家、央企，上市，善于资本运作业务复杂性业务复杂性多元化多元化多元化多元化多元化多元化战略特征战略特征实施三个阶段发展，目前实施三个阶段发展，目前属第三阶段即多项目，多属第三阶段即多项目，多业态，多区域发展。业态，多区域发展。区域聚焦，城市占比优于区域聚焦，城市占比优于区域规模区域规模规模联动规模联动商业租户商业租户专业开发专业开发住宅开发住宅开发+收租物业收租物业持有持有+客户增值服务客户增值服务经营模式经营模式 追求高利润，

43、同时兼顾追求高利润，同时兼顾周转周转 以住宅物业为主，逐步以住宅物业为主，逐步加大商业比例加大商业比例 商业项目采取商业项目采取“择优持择优持有，少量出售有，少量出售”的模式的模式 万达提出了订单地产万达提出了订单地产模式模式 商业地产只租不售商业地产只租不售 商铺在销售之后，重商铺在销售之后，重新进行商业规划、整新进行商业规划、整合合 租金和住宅提供稳定租金和住宅提供稳定的现金流。的现金流。 利润结构：开发利润利润结构：开发利润+ +租金收入租金收入+ +资本增值资本增值 商业地产租售并举商业地产租售并举 增长方式：物业开发带来近期增长动力，增长方式：物业开发带来近期增长动力，收租物业的资本

44、增值带来的长期回报收租物业的资本增值带来的长期回报 经营风险：通过租金带来相对稳定利润，经营风险：通过租金带来相对稳定利润，降低利润风险；抵御市场风险的能力提高降低利润风险；抵御市场风险的能力提高选择最合适自己的战略方向选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系构建自己的核心能力体系 通过运营体系支通过运营体系支撑核心能力的建设。撑核心能力的建设。Code of this report | 80 Copyright Centaline Group, 2010龙湖、万达、华润案例借鉴龙湖、万达、华润案例借鉴组织架构组织架构管控模式管控模式产品系列产品系列标杆地产做到的，对标杆地产做到的，对

45、中化方兴中化方兴的借鉴点的借鉴点龙湖：实现总部集权，战略及龙湖：实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要运营中心是企业内部最为重要的枢纽的枢纽通过通过PMOPMO组织体系，调动职能组织体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，和资源，达到项目高效运转，达成运营目标达成运营目标万达：万达：万达集团的组织架构按万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责商业管理、分。一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。院线、百货的管理。华润：华润：商业委员会下

46、专设商业商业委员会下专设商业运营线进行商业管理运营线进行商业管理龙湖：龙湖：PMOPMO体系体系“强组织、强组织、弱项目弱项目”，PMOPMO实现集团与地实现集团与地区公司有效互动区公司有效互动万达：采用高度集权化的管控万达：采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控分职能由集团总部牢牢把控华润：华润：华润华润6S战略管理体系构战略管理体系构成成2003年，华润在年，华润在6S管理体系管理体系融入了平衡计分卡的战略思想融入了平衡计分卡的战略思想龙湖：三大产品线，即龙湖：三大产品线，即龙湖天

47、龙湖天街街大型超区域及区域型购大型超区域及区域型购物中心物中心; ;龙湖星悦荟龙湖星悦荟社区型社区型时尚生活中心时尚生活中心; ;龙湖龙湖MOCOMOCO高端精品家居生活馆高端精品家居生活馆万达：商业即购物广场，有三万达：商业即购物广场，有三代购物广场，目前如北京万达代购物广场，目前如北京万达属第三代购物广场属第三代购物广场华润：华润：华润置地华润置地万象城系列万象城系列 华润万家华润万家欢乐颂系列欢乐颂系列 旅游休闲与生活方式旅游休闲与生活方式五彩城五彩城系列系列 Code of this report | 81 Copyright Centaline Group, 2010龙湖进军商业地产

48、的发展步骤及产权管理方式龙湖进军商业地产的发展步骤及产权管理方式持有型商业整体发展原则：持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；新公司三年后可以拿纯商业项目。龙湖商业产权管理即择优持有，少量出售。可龙湖商业产权管理即择优持有，少量出售。可 分享城市经济、

49、地价增分享城市经济、地价增长带来的长期收益。持有物业为了平衡综合税负水平。长带来的长期收益。持有物业为了平衡综合税负水平。Code of this report | 82 Copyright Centaline Group, 2010万达的战略性决策万达的战略性决策“发展商业地产发展商业地产”住宅市场激烈的竞争，有限的消费次数，日益高涨的拿地成本促使万达开辟住宅以外的市场发展商业地产是万达经历长期摸索实践最终确定的在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种尝试后，万达认识到商业地产既可以提供长期稳定的现金流，双能使万达不脱离主业，因此发展商业地产成为万达做大、做强的首选。万达实行差异化

50、战略，采用自己特有的发展商业地产模式，使自成在众多发展商中脱颖而出最大的提升了企业形象。万达在实践中不断改进着自己商业地产的发展模式从单店、组合店、城市综合体、到如今发展影院、酒店，无论是由主动还是被动因素促成，都是万达对商业地产实现方式的不断探索。目前万达商业是第三代购物广场。目前万达商业是第三代购物广场。Code of this report | 83 Copyright Centaline Group, 2010万达第三代商业存在问题及应对措施万达第三代商业存在问题及应对措施存在问题巨大资金压力为避免出售产权式小商铺所带来的各种问题，万达第三代产品原则上实行了只租不售的模式。但这给万达资

51、金带来巨大压力。应对措施REITS（房地产信托基金）：万达引入麦格理，欲将其9项资产打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最终搁浅。CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）：万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS，成为国内首例商业地产抵押证券。Code of this report | 84 Copyright Centaline Group, 2010华润商业总结华润商业总结成功构建华润商业地产航母，红色商业地产王国成功构建华润商业地产航母，红色商业地产王国Code of this report | 85 Copyright Centaline Group, 2010商业资产管理

52、研讨商业资产管理研讨如果商业物业由城市综合体开发公司开发完成，那么该资产从产权角度与商业管理公司是什么关系？1、由商业管理公司向开发公司购买商业物业； 2、开发公司分立出单独的商业物业公司，商业管理公司购买商业物业公司股权（对价为货币资金或者其他公司股权等） 3、开发公司长期持有商业物业，商业管理公司向开发公司租赁商业物业 4、商业物业管理公司长期持有商业物业，进行运营管理Code of this report | 86 Copyright Centaline Group, 2010附件：综合体分析及香港太古附件：综合体分析及香港太古案例案例Part 5Code of this report

53、| 87 Copyright Centaline Group, 2010综合体的两种表现形式一种是城市形态的表现，在城市核心区域为了降低综合商务成本而为之，比如在一幢高层建筑内集合办公、餐饮、商业等服务场所的独栋式综合建筑体；另一种是经济形态的表现，随着项目开发规模的不断增大，规划了办公、居住、商业设施等多种独立场所，并通过一个连廊或其它各种形式将它们联结在一起，形成新型的独立式的建筑综合体，这种集群式的建筑综合体比起那种在一个建筑体内聚集多种功能的独栋式建筑综合体，显得更为经济、专业和实用。综合体（complex）附件：综合体分析及香港太古广场案例附件：综合体分析及香港太古广场案例Code

54、of this report | 88 Copyright Centaline Group, 2010综合体的特点q 是一种城市设计的缩影，较小依赖其他配套、其自身功能互相补充，而且能够互相支撑；q 一般位于城市中心区域；q 能有效的解决城市中交通等方面的压力；q 向业态互动、功能复合化、使用全时段的方向发展；q 多种功能有机匹配，可以减少投资风险；q 一般规模较大，投资较高，经济风险大；q 对建筑设计要求较高。综合体（complex）Code of this report | 89 Copyright Centaline Group, 2010附：综合体与单功能物业的比较比较因素综合体单功能

55、物业功能复合性、适应性单一性区位一般在城市核心区域根据功能确定建筑形式多样化单一投资风险较小较大总投资一般较大相对较小经济风险较大较小客户来源具有自我寄生功能，部分来自于内部全部来自于外部客户活动体验式的目的性的客户综合使用成本较小较大综合体（complex）Code of this report | 90 Copyright Centaline Group, 2010Hotel酒店Office办公 Shopping商业Apartment居住ComplexTraffic交通Exhibition展览Entertainment文娱Restaurant餐饮综合体是将城市中商业/办公/居住/旅店/展览

56、/餐饮/会议/文娱/交通等城市生活空间的三项以上进行组合都市综合体分析（complex）Code of this report | 91 Copyright Centaline Group, 2010商业办公酒店公寓相互支持关系相互要求标志性定义档次为商业和酒店带来潜在客户大堂可以与酒店共享承担某种社会职能形成完善配套、信息平台个体差异所在、活力的核心利用其它功能 价值最大化补充其它功能现金流来源商业的档次要求不影响办公、酒店的大堂和昭示性公寓可轻松享有酒店服务和配套设施，共享办公办来的客户。公寓在面积、服务功能上要和酒店形成分工和差异（重视中长期居住者需求）。综合体（complex） 各部分

57、功能的相互关系Code of this report | 92 Copyright Centaline Group, 2010模式1 均衡发展的模式模式3 以酒店为核心功能的发展模式模式4 以商业为核心功能的发展模式Complex =hotel+office+shopping+apartment+ Complex =office (主) +apartment(次) + HotelShoppingComplex = hotel(主) +apartment(次) + OfficeShoppingComplex =shopping (主) + OfficeHotelShopping综合体发展的四种模

58、式综合体发展的四种模式模式2 以写字楼为核心功能的发展模式Code of this report | 93 Copyright Centaline Group, 2010案例（香港太古广场）案例（香港太古广场） 模式模式a a：各项功能均衡发展：各项功能均衡发展位于香港及九龙(荃湾)两条地铁线的交汇点甲级写字楼+顶级购物中心+五星级酒店+顶级酒店式公寓定位为香港最顶级的综合体物业Code of this report | 94 Copyright Centaline Group, 2010案例（香港太古广场）案例（香港太古广场） 关键驱动因素关键驱动因素q提供24小时房间餐饮服务/洗衣服/中央

59、冷气调节q可使用港丽酒店的游泳池/健体中心及商务中心海景q 套房面积定位56平米/110平米/245平米q高层单位面海景的酒店式公寓适当加大公寓面积（315平米）q太古购物广场汇集国际名流q会议展览中心使TriMe成为香港时尚发布场q金钟电影院引领港岛娱乐文化q高档餐饮品牌店以及融入商场各角落的咖啡休闲吧商业太古广场为中环地区的时尚品牌与活力中心q多家五星级商务酒店+高级酒店式公寓使TriMe成为夜间中环的活力中心q各功能空间相互连通/延展了共享空间q统一管理与相互服务达成了最大化的资源共享酒店通过国际五星级酒店及国际品牌商场建构综合体价值标杆酒店式公寓星级物管+多产品组合Code of th

60、is report | 95 Copyright Centaline Group, 2010附件：开发社区商业专题研究附件：开发社区商业专题研究Part 6Code of this report | 96 Copyright Centaline Group, 2010尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求商户住户开发商1、商户赚钱才能继续经营2、社区成熟，住户才能舒心3、住户满意，开发商才能赚钱 开发社区商业的原则开发社区商业的原则Code of this report |