金百泽集团绩效管理手册初稿

1、金百泽集团绩效管理手册文件编制时间编制人职位版本2011年7月26日黄泽全人力资源高级管理师1.0文件审核时间审核人批准人职务张仁辉人力资源部经理/集团总裁文件发放时间发放对象目录第一部分 绩效管理基本理念3第二部分 金百泽集团绩效管理制度5第一章 总则5第二章 绩效考核的组织5第三章 绩效管理体系6第四章 绩效沟通及绩效结果应用8第五章 附则12第三部分 金百泽集团绩效管理流程3第四部分 金百泽集团绩效管理表单21第一部分 绩效管理基本理念第1.1条 绩效管理是金百泽集团企业管理的中枢和核心，通过绩效管理体系公司可以对企业运营目标达成状况进行定期分析，同时发现管理弱项，进行持续改进。第1.2

2、条 金百泽集团绩效管理以实现并超越公司发展战略和年度经营目标为根本，强调结果与过程并重。第1.3条 金百泽集团在实施绩效管理的过程中，始终坚持公平、公正原则，层级考核原则，评价沟通原则，强调结果原则、过程监控原则、绩效申诉原则。第1.4条 金百泽集团实行全员绩效管理，从上至下分为总经理、总监级绩效、部门经理级绩效和主管级、专员、工人级绩效，按照考核周期分为年度绩效、季度绩效和月度绩效三类。第1.5条 金百泽集团绩效管理体系包括公司战略目标确定、绩效指标建立、绩效合同/计划的签订、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通与绩效结果应用。第1.6条 绩效管理是一个高度依赖沟通的管理体系，强调各级管理者在绩效管

3、理过程中的主动、积极沟通。第1.7条 金百泽集团绩效管理强调正向激励为主，负向激励为辅，同时做到赏罚分明，奖优罚劣。第1.8条 金百泽集团绩效管理的核心目的是绩效改进，而不是绩效考核本身。第1.9条 金百泽集团建立绩效指标的理论基础是冰山素质模型，即员工产生好的工作业绩取决于员工的工作技能和工作态度，在金百泽集团，评价员工绩效的指标既包含关键业绩指标，也包含能力、态度等素质指标。第1.10条 在绩效管理过程中，公司强调发挥各级管理者的作用，即直接上级对下属的绩效状况具有评价、辅导的权力。第1.11条 金百泽集团最大化的运用绩效结果，应用领域包括计发绩效工资、职称晋升、年终奖金评定、培训需求识别

4、、岗位调整、公司决策等。第1.12条 当员工对考核结果有异议时，可以按照一定的程序提出绩效申诉。第二部分 金百泽集团绩效管理制度第一章 总则第1.1条：绩效管理宗旨绩效管理是指通过对目标及结果的评价，建立客观公正的激励体系。建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战略目标统一，员工绩效与公司绩效的统一；强化团队合作，保证金百泽集团公司发展战略的执行，推动公司战略实现。通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。指导和规范公司考核管理体系的运作，激励员工主动高效、创造性地达成目标。第1.2

5、条：绩效管理原则金百泽集团在实施绩效管理的过程中，始终坚持公平、公正、过程监控、强调结果、指标变更原则。第1.3条：适用范围本手册适用于集团集团中心各部门及各下属分公司的全体员工。绩效考核的对象分为高层管理人员、中层管理人员和基层员工。新员工自入职起适用本规定，但绩效挂钩从转正之日起。第二章 绩效考核的组织第2.1条：绩效管理委员会负责确定公司绩效考核总体要求。根据公司发展战略，制定和修正公司绩效管理政策。负责高层管理人员的年度绩效考核系数的审核。负责绩效争议的最终仲裁。负责对公司总裁的具体考核。第2.2条：总裁负责绩效管理制度的审批。负责公司年度经营计划、集团各部门、各分公司KPI的审批。负

6、责集团各部门、各分公司、事业部考核结果的审批。负责高层管理人员绩效考核结果的审批。负责高层管理人员绩效考核申述的意见审批。第2.3条：人力资源部组织公司年度经营计划、集团各部门、各分公司、事业部KPI的讨论及汇编工作。组织制定集团各部门、各分公司经理级及以上人员的考核方案。负责部门经理及以上人员绩效投诉的调查和核实工作。提出对各部门与公司高层考核方案的改进建议。第2.4条：所属人力资源系统负责监督各部门绩效管理工作的推进及实施。组织各部门开展员工年度素质考核。负责员工绩效投诉的调查和核实工作。负责提供考核指导和技术支持。负责绩效结果的应用。第2.5条：部门负责人（总监、经理级）负责本部门绩效管

7、理工作的具体推进实施。负责本门部门提供的绩效数据采集表审核。负责本部门员工的考核及绩效系数的转化确认。第三章 绩效管理体系第3.1条：绩效管理的主要流程本公司的绩效管理分包括绩效指标建立、绩效合同/计划签订、绩效辅导跟进、绩效考核、绩效沟通、绩效结果应用六个主要环节。第3.2条：绩效指标的类型绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和关键能力和关键行为指标（KCI）两部分。关键结果领域采用关键绩效指标（KPI ）进行考核，KPI可以根据公司的战略地图进行分解识别，或从岗位的职能职责提炼得到。关键能力和关键行为指标（KCI）是岗位取得良好绩效的能力与态度保证。第3.3条：绩效指标的建立与确认总监级（A

8、层级）的KPI主要依据公司战略地图提炼出来的财务指标及相关管理指标。其他层级岗位KPI的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。当岗位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。绩效指标由所在岗位与直线主管研讨制订，副本可提交上一级主管与人力资源部备案。根据 “20/80” 的管理原则，在一个绩效考核周期内，关键绩效指标（KPI ）选取不宜过多，一般为4-6个，最多不超过8个。各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。3.3.6关键能力和关键

9、行为指标（KCI）以该层级岗位工作所需具备的核心能力素质为制订依据，结合企业发展所处阶段提倡的企业文化，由集团人力资源部组织讨论制订。第3.4条：绩效合同与绩效计划签订公司高层和部门级理（A、B层级）适用绩效合同，其他层级的员工适用绩效计划。签订绩效合同或绩效计划的主要目的是：（1）以合同的方式体现绩效考核的严肃性，实现奖优罚劣。（2）将个人对工作业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，强化绩效挂钩。（3）有利于对工作业绩进行监督和及时反馈，保证绩效合同的实现。每年一月份，管理中心组织绩效合同双方讨论。总裁(发约人)与各事业部、分公司正副总经理（受约人）、总监（发约人）与部门经理（受约

10、人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署绩效合同。绩效合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。绩效合同主要包括五个部分：（1）关键绩效指标。（2）指标考核周期规划。（3）指标量化目标。（4）KPI保障措施规划。（5）KCI评价标准。每个考核周期开始前考核主管应与被考核员工共同协商确定完成绩效计划。绩效计划包括KPI指标、指标值的设定，工作计划、工作目标的设定，考核量表的编制等内容。第3.5条：绩效辅导与跟进在绩效考核周期中，考核负责人应及时对被考核

11、员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。考核负责人应对被考核员工的绩效计划进行中期评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现绩效目标。第3.6条：绩效考核实施职位层级与考核周期对应职位层级行政类专业类考核周期A层（副）总经理级、总监级总工级季度B层经理级高工/高技师级月度C层主管级工程师/技师级月度D层专员级技术员级月度E层工人类月度备注：工人类不含计时、计件操作工职位层级与考核内容与负责人对应考核对象考核内容考核者考核组织者副总、总监级（A层级）年度业绩考核直接上级或总裁人力资源部年度工

12、作考核年度能力考核中层管理者（B层级）季度向上绩效直接上级所属人力资源系统季度平行绩效季度能力绩效基层（C/D/E层级）月度向上绩效月度平行绩效月度能力绩效说明：集团本部各部门外派分公司的职能经理考核权归各分公司（副）总经理。考核方式与权重（不含高管层级）职位层级考核方式及权重KPIKCI加分/扣分向上绩效平行绩效B层20%70%10%范围：20C层10%70%20%范围：20D/E层10%70%20%范围：20绩效考核结果提交时间层次类别考核工具考核内容负责部门/责任人考核结果提交时间副总级、总监（A层级）公司年度绩效考核表KPI绩效管理委员会次年首月25日前KCI经理级（B层级）经理级季度

13、绩效考核表KPI分管总监行政人事部次季度首月15日前KCI员工级 （C/D/E级）C、DE层级月度绩效考核表KPI部门经理行政人事部次月10日前KCI绩效考核成绩与绩效等级对应关系考核等级卓越优秀合格普通较差不合格等级代号SABCDE考核分数（M）M120120M100100M9090M8080M60M60绩效考核系数1.41.21M/100M/1000绩效考核成绩与绩效等级的正态分布：各级考核者应注意对绩效考核成绩和绩效等级进行把握，确保绩效考核成绩和绩效等级呈现为“两头小，中间大”的正态分布状态。当上下级业绩完全不对称时（分管领导的业绩分数很低，而所有的部门业绩分数都很高；或部门的业绩分数

14、很低，而员工的业绩分数都很高），将启动强制正态分布，按绩效得分高低将超出人数自动降为下一绩效等级。考核等级卓越优秀合格普通较差不合格等级代号SABCDE绩效比例0%-10%20%-30%30%-40%10%-25%10%-20%0%-5%第四章 绩效沟通及绩效结果应用第4.1条：绩效沟通绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：（1）改善及增强考核者与被考核者的上下级沟通。（2）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点。（3）帮助被考核者善用自己的强项。（4）帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤。（5）明晰被考核者发展及训练的需要。（6）为被考核者订立下阶段的目标。（7）确定日后工作表

15、现标准等。绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。绩效沟通的要求：（1）绩效沟通应该在坦率、相互信任的气氛和心态下进行。（2）考核者及被考核者均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。（3）绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人力资源部。（4）如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。沟通内容应由三大部分组成：工作目

16、标和任务、工作评估、改进措施。（1） 确认工作目标和任务1）计划完成情况及效果、目标是否实现。2）被考核者阐述自己的工作目标。3）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施。4）被考核者向考核者提出工作建议或意见。（2） 考核者对被考核者做出评估1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等。2）讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法。3）讨论对被考核者的要求或期望。4）讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导。（3） 改进措施1）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。2）绩效沟通制度

17、的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。（4）绩效沟通的流程绩效考核结果沟通拟定下阶段工作计划填写绩效沟通记录表面谈前的准备主管人员：选择适宜的时间；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序。员工：准备表明自己绩效的资料和证据；准备好提出问题。 改进措施确认主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致。讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。主管人员提出下一阶段

18、工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导。员工提出改进的设想。主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。整理面谈内容，填写绩效沟通记录表。第4.2条：绩效改进计划当实际业绩低于预期目标，且不属于外部原因时，考核主管与被考核员工应共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。必要时，绩效改进计划和具体实施方案应报上一级主管审批。考核主管应重点关注、指导、跟踪被考核员工绩效改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。4.2.4如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因造成实际业绩低于预期目标

19、，在进行充分调查的基础上，可由被考核员工提出业绩目标的调整意见，报考核主管及上一级主管批准后实行。第4.3条：绩效结果应用绩效结果的应用领域包括计发绩效工资、职称晋升、奖金评定、岗位调整、培训需求识别、公司决策等。绩效等级与绩效工资的挂钩（1）绩效等级评为S级（卓越）的，当期绩效工资系数为1.4倍。（2）绩效等级评为A级（优秀）的，当期绩效工资系数为1.2倍。（3）绩效等级评为B级（合格）的，当期绩效工资原额发放。（4）绩效等级评为C、D级（普通、较差）的，当期绩效工资系数为实际得分/100。（5）绩效等级评为E级（不合格）的，当期绩效工资为零。绩效等级与岗位任期的挂钩（1）对连续两年综合绩效

20、都评为S级（卓越）的员工，将给予一次升职的机会。（2）对年度综合绩效等级为S级/A级/B级/C级的员工，岗位任期自动生效并增加一年。（3）对年度综合绩效等级为D级（较差），岗位任期自动结束，但若有需要，可以根据实际情况继续聘任一年。（4）对年度综合绩效等级为E级（不合格）的员工，必须给予停职、降级、转岗或辞退处理。绩效等级与薪资调整的挂钩（1）对连续两年的综合绩效一次为S级、一次为A级（高于110分）的员工，将给予一次加薪的机会。（2）对当年评为S级（卓越）的员工，将给予一次加薪的机会。（3）对当年综合绩效B级（高于90分）的员工，将给予一次加薪的机会。（4）对当年综合绩效为C级（低于90分，

21、含）C级/D级的员工，不得给予加薪。（5）对年度综合绩效等级低于E级（不合格）（包括D级及以下）的员工，必须给予降薪，降薪的幅度为1级（考核工资）。绩效等级与评优的挂钩（1）当年绩效平均得分在95分以下的，不得参与各项评优或评先活动。绩效等级的挂钩与应用绩效分数区间绩效等级绩效结论绩效系数绩效与绩效工资挂钩0-59分E不合格0060-80分D较差实际分数/100当期绩效工资*绩效系数81-90分C普通实际分数/100当期绩效工资*绩效系数91-100分B合格1当期绩效工资*绩效系数101-120分A优秀1.2当期绩效工资*绩效系数120分以上S卓越1.4当期绩效工资*绩效系数岗位工资和绩效工资

22、占比（不含副总、总监层级）职位层级工资等级范围绩效工资标准（元）经理级（B层级）1-6级20007-12级250013-17级3000主管级（C层级）1-6级10007-12级150013-17级2000专员级（D层级）1-10级50011-17级1000工人级（E层级）1-10级30011-17级500绩效工资计算（1）副总、总监级别季度度绩效奖金计算按照签署的绩效合同约定的标准核算1） 考核周期内的绩效工资=季度绩效工资标准（月绩效工资）季度绩效系数2） 考核周期内的前两个月工资按照绩效工资的全额发放3） 第三个月的绩效工资=季度绩效工资总额-前两个月已发放的绩效工资额（2）经理级人员季度

23、绩效工资计算（3）经理、主管、专员、工人级月度绩效工资计算1） 考核周期内的绩效工资=月绩效工资标准月绩效系数2） 当月的绩效工资按照实际绩效工资随基本工资同时发放（4）核算事项约定新入职当月在岗出勤不足15天，不与绩效工资挂钩，直接参照出勤状况核算绩效工资第4.4条：绩效申诉申诉主体：各级被考核者对考核结果有异议的，经与考核主管沟通未取得一致意见，可向人力资源部或绩效委员会进行投诉。申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交绩效考核申诉表。绩效申诉时效：申诉人应在获悉绩效结果或未达成一致意见后的3日内，向相关部门提出绩效申诉，逾期将不受理。人力资源部或绩效委员会受理后5个工作日内回复意

24、见给部门或本人。第4.5条：绩效指标的变更与调整绩效指标变更：仅限于因公司战略发生变化导致的部门、岗位职责或工作任务发生变化时。指标变更需要填写绩效指标变更表，并取得批准。绩效指标调整：当外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因造成实际业绩低于预期目标，在进行充分调查的基础上，确认被考核员工的主观努力后，可进行绩效指标的调整。绩效指标调整要填写绩效指标变更表，由考核负责人审批，并需报备所属人力资源部。第4.6条：其他事项内部投诉。当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时，部门有权提出投诉。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。超过规定时限不提交考核结果或

25、绩效数据的部门与个人，人力资源部门有权提请绩效管理委员会或管理中心对其绩效成绩进行扣分处理。在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动，应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。各部门及岗位绩效考核指标、权重及评分标准见绩效考核表。第五章 附则第5.1条 本制度自2011年1月1日起正式实施。与本手册规定内容相冲突的其他制度同时作废。第5.2条 本制度由人力资源部起草，并负责监督实施。第5.3条 本制度最终解释权属集团人力资源部。第三部分 金百泽集团绩效管理流程1.1 KPI指标辞典流程图1.2 KPI指标辞典流程图核心步骤步骤核心步骤说明相关制度/文件相关表单1根据公司发展战略和年度经

26、营计划，绘制公司年度战略地图。公司发展战略 公司年度经营计划副总、总监绩效合同2按照部门属性，确定对应高管绩效，由此确定对应的战略指标分解绩效管理制度副总、总监绩效合同3本部门内部讨论，建立部门内部KPI无部门绩效辞典4按照部门建立的KPI进行具体化定义无无5整合各部门绩效指标库，编制绩效指标辞典绩效指标辞典6经领导审核，发布绩效指标辞典绩效指标词典无7按照职位不同执行对应的绩效考核流程无无8根据工作目标适时更新绩效指标辞典绩效指标辞典指标变更表9绩效指标辞典的分析、总结与评价绩效管理制度绩效检讨表1.3 公司高管级绩效考核流程图1.4 公司高管级绩效考核流程核心步骤步骤核心步骤说明相关制度/

27、文件相关表单1公司经营KPI目标规划 公司年度经营计划无2按照部部门属性，确定对应副总、总监绩效，并编制年度绩效合同副总、总监绩效合同无3相应部门提供绩效数据，并审核确认无绩效数据采集表4绩效过程跟进与监督实施无绩效考核表5直属副总经理（总监）或总裁给予绩效考核评分与绩效面谈无绩效沟通面谈记录表6绩效检讨与分析、总结无绩效检讨表7绩效结果的运用：对应高管的年度绩效工资的核算绩效管理制度绩效考核结果汇总表8存人事资料档备份，并作有序记录无绩效考核表1.5 部门经理级绩效考核流程图1.6 部门经理级绩效考核流程核心步骤步骤核心步骤说明相关制度/文件相关表单1公司经营KPI目标规划公司年度经营计划无

28、2依据副总、总监绩效合同，按照年度分解成季度绩效考核表副总、总监绩效合同绩效考核表3相应部门提供绩效数据，并审核确认无绩效数据采集表4绩效过程跟进与监督实施无绩效考核表5对应直接上级给予绩效考核评分与绩效面谈无绩效沟通面谈记录表6绩效检讨与分析、总结无绩效检讨表7绩效结果的运用：季度绩效工资的核算绩效管理制度绩效考核结果汇总表8绩效结果存人事资料档备份，并作有序记录无绩效考核表1.7 主管级、专员、工人级绩效考核流程图1.8 主管级、专员、工人级绩效考核流程核心步骤步骤核心步骤说明相关制度/文件相关表单1按照岗位属性，直接上级与员工沟通确认工作目标中的考核指标绩效管理制度无2确认考核表的考核相

29、关内容无绩效考核表3依据信息采集数据，实施沟通后直接上级对下属绩效考核评分绩效管理制度绩效数据采集表4绩效结果的差异，员工提出申述，逐级审核申诉意见无绩效申述表5内部对绩效结果的公布传阅无绩效考核汇总表6绩效的运用：绩效工资的核算、人事调整绩效管理制度无7绩效结果的总结与分析无绩效检讨表8绩效结果存人事资料档备份，并作有序记录无绩效考核表第四部分 金百泽集团绩效管理表单1.1 部门级理（B层级）绩效合同金百泽集团2011年度部门经理工作绩效合同rev1.0责任人签名： 时间： 下达人签名： 时间： 金百泽集团部门经理2011年度工作绩效合同公司名称：深圳金百泽电子科技股份有限公司员工姓名：xx

30、x员工声明：作为xx公司的部门经理，我知悉并认可金百泽集团绩效管理制度、金百泽集团薪酬管理制度及其它相关管理制度的规定，对本绩效合同的所有内容无异议。员工承诺：我接受并愿意担任金百泽电子科技股份有限公司xx经理职务，承诺遵照金百泽集团中长期发展战略及2011年经营发展计划的相关要求，与公司的领导及集团分管领导、以及所分管部门的员工一起同心协力，努力达成如下目标：绩效领域考核目标考核方法及计算公式考核周期规划权重一季度二季度三季度四季度年度向上绩效平行绩效素质绩效备注说明：1、 利润的影响非单方面，所以考核指标中的【实际利润/计划目标】最大值为1。2、 单项绩效指标的考核分数不设保底和封顶，各项

31、指标的总和得分也不设保底，但设置封顶，以上各个绩效指标的实际数据皆从2011年9月1日起开始计。3、 各部门经理的绩效指标的更改需经过总经理审批同意方能生效。4、 以上绩效指标的实际达成数据需经过人力资源部审核无误后才加以应用。5、 关键能力和关键行为采取上级评价。深圳市金百泽电子科技股份有限公司2011年总体经营指标及部门指标说明序号目标项目全年度目标值第一季度目标值第二季度目标值第三季度目标值第四季度目标值向上绩效12平行绩效12345678各KPI的保障措施规划指标基本保障措施具体实施计划开始时间结束时间具体执行岗位绩效分数的转换与绩效应用绩效分数区间绩效等级绩效系数绩效结论与季度绩效薪

32、资挂钩0分-60分E0不合格061分-80分D实际分数/100较差季度标准工资*绩效系数81分-90分C实际分数/100普通季度标准工资*绩效系数91分-100分B1合格季度标准工资*绩效系数101分-120分A1.2优秀季度标准工资*绩效系数120分以上S1.4卓越季度标准工资*绩效系数1.2 部门经理（B层级）KCI考核表部门经理关键能力和关键行为评价标准考核指标评分标准060618081100101120业务能力（40%）执行能力25%常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好能够充

33、分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高解决问题的能力25%遇到问题，束手无策，经常需要求助于上级处理发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法创新能力25%因循守旧、不思变革、面对不完善、不合理的现状不闻不问能够对责任范围内的现状进行适当检视，局部创新，改善不完善、不合理状况能够定期对所负责工作进行全面检视，系统性地进行创新，提高效率、增进效益思想活跃，能有计划、有步骤地开展创新活动，在提高效率、增进效益方面成绩显著专业技能25%本岗位所需专业知识有所欠

34、缺，技能应用较差基本具备本岗位专业知识，但是技能应用并不熟练掌握的本岗位专业知识和技能能够符合岗位的要求熟练掌握本岗位专业知识和技能，能总结经验不断提升工作效率沟通协作能力（30%）沟通能力40%交流中不善于抓住中心议题，表达自己的观点不够清晰，不能准确的接收别人的表达知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点，能倾听别人的意见、观点交流中能用清楚的理由和事实支持自己的观点，善于倾听善于针对不同交流对角调整适当的语言和表达方式，简明扼要又让人易于理解，善于倾听并适时地给予反馈团队组织30%工作中不善于组织人员、分配任务、协调相关关系，组织成员意见大工作中能够进行基本的人员组织和任务分

35、配，能协调基本的工作关系，完成任务工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调，顺利完成任务能够根据成员的特长合理分配工作，擅长协调工作相关的各方关系，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务协同配合30%部门之间协调本位主义思想严重，不能进行有效协调基本上能够按照本部门职责范围进行相关工作协调，态度一般能够站在对方立场思考问题，部门之间工作协调容易，沟通态度良好站在公司战略实现和流程快速实现的立场与相关部门进行工作协调，态度积极、主动职业素养（30%）责任心40%面对任务，设法逃避，或者敷衍了事能够履行岗位职责，承担应有的责任勇于接受任务，承担责任，出现问题时不回避，不推脱能勇于接受艰巨任务，出现问题时勇于承担责任主动性40%工作态度消极，经常怠工，常常不能按时完成工作任务工作需要经常性的督促，缺乏主动性，有时无故不能完成工作任务工作积极主动，能够按时完成工作任务在行动上表现出很强的紧迫感，不靠上级压力，主动性非常强，一切都以工作为重学习态