企业人力资源管理理论与实践新探索

1、企业人力资源管理理论与实企业人力资源管理理论与实践新探索（现状与趋势）践新探索（现状与趋势）中国人民大学劳动人事学院教授、博导中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋彭剑锋2 彭剑锋，彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏 基石管理咨询集团董事长，中国人力资源 开发研究会副会长、企业人才分会会长，中国企业联合 会管理咨询业委员会副主任，北京企业家 协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事 学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨 询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、 山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理 顾问、专家组组长, 他

2、所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。3人力资源升级：人力资源升级：4一、 质变与不确定的混沌（灰度）时代，人力资源管理的新挑战、新思维质变时代的主色调：灰度（黑白重质变时代的主色调：灰度（黑白重叠）叠）灰度融合（网状结构、平台经（网状结构、平台经济

3、、融合、无边界、社交化）济、融合、无边界、社交化）多元化混沌（中间状态、（中间状态、大数据、大方向、大数据、大方向、非精确、动态复杂非精确、动态复杂）活力（价值迷惘、工作（价值迷惘、工作倦怠自我管理、潜能释倦怠自我管理、潜能释放放 、激情）、激情）创新（客户价值（客户价值创新、微创创新、微创新与颠覆性新与颠覆性创新）创新）（多元要素、（多元要素、叠代人才、新叠代人才、新生代、生代、包容、包容、尊重个性、跨尊重个性、跨文化文化）6二、质变与转型时代：中囯企业需要重回基本面（回归文化与人、回归科学管理与软实力）o 回归文化与人：打造基打造基于价值现的于价值现的新领导力，新领导力，推动推动人力资人力

4、资源升级源升级。中国企业要重回基本面o 回归科学管理与软实力：打打造软实力造软实力，激，激活人才价值创活人才价值创造。提升人力造。提升人力资源效能。资源效能。71、中国企业要重回文化价值面：重新思考企业的使命、定位与核心价值观，回归客户价值、回归人文关怀、回归打造基于价值观的新领导力。对领导者的要求：自我超越与创意执行力、全球视野、全产业链战略思维、客户价值导向、组织协同领导力、基于人文关怀的管理模式、务实实干接地气的领导风格，持续奋斗的新狼性文化。 新领导力要素新领导力要素1、自我超越自我超越（自我批判、走出成功陷阱、超级业务经理转型）2、创意执行力创意执行力（具有企业家精神的职业经理人）3

5、、全球视野全球视野（全球市场与资源意识，跨文化沟通）4、全产业链战略思维全产业链战略思维（产业链竞合思维与整合力）5、恊同领导力恊同领导力（全局意识、跨部门协同领导力）6、持续奋斗持续奋斗（重塑激情，更高远的追求，持续奋斗） 9人才经营三角驱动企业人力资本优先发展与价值人才经营三角驱动企业人力资本优先发展与价值增值（企业经营的本质是经营人才）增值（企业经营的本质是经营人才）人才经营三角人才经营三角经营知识经营知识经营心理经营心理心理资本管理知识管理经营能力经营能力能力发展管理人才经营铁三角人才经营铁三角o 基本理念：基本理念：企业就是经营人才、经营客户，经营客户本质上也是经营人才。将人才上升到

6、战略与经营层面，就是要通过经营人才实现人才的价值增值，提升企业人才的系统价值，从而提升企业的整体人才竞争能力。o 主要内容：主要内容：(1)(1)知识管理：知识管理：通过知识管理使个人知识公司化，建立知识共享系统，放大人力资源效能，通过知识的协同，提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度，实现组织的知识价值增值；(2)(2)能力管理：能力管理：建立基于战略和业务的分层分类能力要素体系，创新能力评价技术与方法，优化能力机制与制度，实现个人能力发展与组织核心能力同步成长；(3)(3)心理资本管理：通过文化管理与心理资本管理：通过文化管理与优化人力资源生态环境，和谐劳资关系与人际氛围，提升员工满意

7、度与幸福指数，从而提升员工价值体验与企业雇主品牌价值。112、回归对人的尊重与重视，由依赖低回归对人的尊重与重视，由依赖低劳动力成本优势到依靠高素质人才。劳动力成本优势到依靠高素质人才。人力资源管理对象结构性变化要求由人力资源管理对象结构性变化要求由简单用人、挖人到简单用人、挖人到经营人才经营人才。将人才。将人才上升到战略，进入经营层面。由粗放上升到战略，进入经营层面。由粗放式人力资源管理到人力资源效能管理式人力资源管理到人力资源效能管理 123、重回科学管理基本面：重回科学管理基本面：精典科学管精典科学管理四化：理四化：最优化、简单化、规范化、最优化、简单化、规范化、标准化标准化。现代科学管

8、理四化：。现代科学管理四化：数据化数据化、流程化、集成化、智能化、流程化、集成化、智能化 13中国企业要重回科学管理基本面o 经典科学管理四化 现代科学管理四化回归科学管理、回归管理者基本功2、简单化；、简单化；3、规范化；、规范化；4、标准化；标准化；对组织：任何行业、企业和专业管理都必须共同遵循对组织：任何行业、企业和专业管理都必须共同遵循对个人：在任何管理岗位都适用，并需要遵循对个人：在任何管理岗位都适用，并需要遵循 管理基本功：管理基本功：是做好基础管理工是做好基础管理工作所需要的功夫，也是员工职业化所需作所需要的功夫，也是员工职业化所需要的基本技能。要的基本技能。犹如武术的基本动作（

9、犹如武术的基本动作（马步、踢腿、击掌）、套路和内功马步、踢腿、击掌）、套路和内功什么是管理基本功？什么是管理基本功？基本规则基本规则工具工具方法方法16 （= = ）管理者应具备的基本能力管理者应具备的基本能力管理自我 管理团队 管理业务 管理协作 管理文化 A PC D检查进度记录与计划一致建设办公环境5S与Q12分工管理进行工作分工落实改进措施创意管理沉淀知识经验成果案例管理设定愿景目标愿景目标管理企业愿景与文化经营战略与模式评估沟通绩效绩效管理记录管理会议管理执行各项任务反馈与跟催项目化管理时间管理开展学习培训小组学习制定工作标准流程管理标准管理明晰组织活动活动管理检讨成果偏差处理存在问

10、题反思12345111213141516678910案例：管理者的16项管理基本功（新奥）18o4、回归软实力：、回归软实力：从硬实力到软实力，从硬实力到软实力，从求存到求可持续发展，从野蛮成长到从求存到求可持续发展，从野蛮成长到文明成长。文明成长。o软实力的核心：人才、技术、品牌、管软实力的核心：人才、技术、品牌、管理、机制与文化。中国企业与世界级企理、机制与文化。中国企业与世界级企业软实力对标（业软实力对标（十三个要素：公司治理十三个要素：公司治理、人才开发与文化、业务结构、自主研、人才开发与文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风

11、险管理、信息化、并构重组、管控、风险管理、信息化、并构重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理）国际化、社会责任、绩效衡量与管理） 华为的五种软力量华为的五种软力量（任正非：一江春水向东流）华为案例 (2).ppt1、价值观的力量价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成共识、统一思想）2、利益分配的力量利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系）3、制度的力量制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台）4、团队的力量团队的力量（emt团队轮值主席制与团队协同文化）5、机制的力机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为本） o新四化：归核化、价值化、

12、流程化、平台化、 三、人力资源管理新趋势三、人力资源管理新趋势n1、归核化归核化：人力资源管理归核于服务人力资源管理归核于服务企业核心能力培育与核心业务发展企业核心能力培育与核心业务发展。企业人企业人才能力发展才能力发展（人才成长管理）（人才成长管理）与组织能力发与组织能力发展成为人力资源管理核心。构建基于战略的展成为人力资源管理核心。构建基于战略的能力发展地图。将人力资源上升到战略进入能力发展地图。将人力资源上升到战略进入到经营。同时与人力资源专业服务公司建立到经营。同时与人力资源专业服务公司建立长期战略合作伙伴关系，不仅人力资源事务长期战略合作伙伴关系，不仅人力资源事务外包外包.，而且人力

13、资源运营管理也接受外包，而且人力资源运营管理也接受外包服务。（人力资源战略与业务伙伴角色、人服务。（人力资源战略与业务伙伴角色、人才经营与核心人才队伍、领导力发展与管理才经营与核心人才队伍、领导力发展与管理者基本功、职业发展通道与能力发展学习地者基本功、职业发展通道与能力发展学习地图）图） 人力资源管理新四化人力资源管理新四化o2、价值化（全量化价值化（全量化）。人力资源全量人力资源全量化价值管理。人力资源管理的核心在于人力资源的价化价值管理。人力资源管理的核心在于人力资源的价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配），致力值链管理（价值创造、价值评价、价值分配），致力于组织中的每个人都成为价值

14、创造者，有价值地工作于组织中的每个人都成为价值创造者，有价值地工作和生活，并通过价值评价与价值分配激发员工潸能和和生活，并通过价值评价与价值分配激发员工潸能和价值创造力。客观准确评价每个人的能力、绩效贡献价值创造力。客观准确评价每个人的能力、绩效贡献与态度是人力资源管理核心与态度是人力资源管理核心o 将会计核算系统引入人力资源价值衡量之中将会计核算系统引入人力资源价值衡量之中,划小组织划小组织核算单位，将经营责任下移，核算组织中每个团队甚核算单位，将经营责任下移，核算组织中每个团队甚至每个人创造的价值。阿米巴与自主经营体至每个人创造的价值。阿米巴与自主经营体）. 人力资源管理新四化o3、流程化

15、流程化：流程化企业与流程化人力资流程化企业与流程化人力资源系统源系统。以客户为核心构建人力资源价值创造流。人力。以客户为核心构建人力资源价值创造流。人力资源从权利驱动转向客户价值驱动。优化人力资源价值资源从权利驱动转向客户价值驱动。优化人力资源价值流，打通人力资源价值流与业务流，提升人力资源价值流，打通人力资源价值流与业务流，提升人力资源价值创造效能，减少人力资源的隐性与显性浪费。基于流程创造效能，减少人力资源的隐性与显性浪费。基于流程的人力资源产品经理与客户经理服务体系。的人力资源产品经理与客户经理服务体系。.（基于客（基于客户价值的人力资源产品与服务户价值的人力资源产品与服务,基于客户价值

16、的能力与基于客户价值的能力与绩效体系，基于客户的组织与团队协同机制，自下而上绩效体系，基于客户的组织与团队协同机制，自下而上的人力资源系统、人才多技能化与专业化人才、专家权的人力资源系统、人才多技能化与专业化人才、专家权威与流程权威）威与流程权威） 人力资源管理新四化o4、平台化平台化。基于互联网与信息化实基于互联网与信息化实现人力资源平台化、社交化与智能化伙伴式现人力资源平台化、社交化与智能化伙伴式管理。共创共享，实现人力资源平台化生态管理。共创共享，实现人力资源平台化生态圈。组织无边界与跨界管理。成为人力资源圈。组织无边界与跨界管理。成为人力资源产品与服务交易平台、人力资源创新知识、产品与

17、服务交易平台、人力资源创新知识、最优实践共享平台。团队无边界与跨界共享最优实践共享平台。团队无边界与跨界共享协同平台。基于价值链人才整合。协同平台。基于价值链人才整合。 人力资源管理新四化人力资源管理新四化25四、质变与转型时代四、质变与转型时代：人力资源管理面临人力资源管理面临的挑战：的挑战：o 1 1、质变时代中国企业正处于新一轮的战略转型质变时代中国企业正处于新一轮的战略转型与系统变革期，企业人力资源的战略与变革适应与系统变革期，企业人力资源的战略与变革适应能力面临挑战。能力面临挑战。o A A：产业转型、可持续发展的价值诉求，使企业家的转产业转型、可持续发展的价值诉求，使企业家的转型与

18、可持续发展领导力、中基层的管理者的业务拓展力型与可持续发展领导力、中基层的管理者的业务拓展力与人力资源管理能力、员工的核心专长与技能及人力资与人力资源管理能力、员工的核心专长与技能及人力资源部门的角色与专业能力面临挑战。源部门的角色与专业能力面临挑战。o B B：新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，领军经营新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，领军经营人才与创新人才捉襟见衬，支撑战略的核心人才队伍难以人才与创新人才捉襟见衬，支撑战略的核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，人力

19、资源战发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，人力资源战略管理能力不足。略管理能力不足。. .（人力资源管理如何成为企业战略与人力资源管理如何成为企业战略与业务伙伴，如何上升到战略，进入到经营）业务伙伴，如何上升到战略，进入到经营）26、企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），但人力资源管理机制与体系不能适应企业治理结但人力资源管理机制与体系不能适应企业治理结构优化的要求。构优化的要求

20、。如何从公司治理结构的角度思考如何从公司治理结构的角度思考和解决人力问题，构建优化而高效的人力资源治和解决人力问题，构建优化而高效的人力资源治理系统（企业家的自我超越与领导团队建设。企理系统（企业家的自我超越与领导团队建设。企业领导体制与决策、管理者的人力资源责任与能业领导体制与决策、管理者的人力资源责任与能力建设、高层管理者的长期激励与约束。、集团力建设、高层管理者的长期激励与约束。、集团化人力资源管控模式，并购重组中的人力资源整化人力资源管控模式，并购重组中的人力资源整合）。合）。273 3、转型期企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向、转型期企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体

21、系的竞争，但机制与制度体系的竞争，但企业的命运系企业家企业的命运系企业家个人或几个能人身上，尚未形成价值观统一的互个人或几个能人身上，尚未形成价值观统一的互补领导团队。创业企业家与职业经理人期望错位、补领导团队。创业企业家与职业经理人期望错位、信任与承诺关系难以建立。难以获取信用红利信任与承诺关系难以建立。难以获取信用红利（授权与管控成本），双方的权益得不到尊重。（授权与管控成本），双方的权益得不到尊重。同时人力资源机制与制度不配套，同时人力资源机制与制度不配套，“头痛医头，头痛医头，脚痛医脚脚痛医脚”，人力资源的整合与协同效应难以发，人力资源的整合与协同效应难以发挥，人力资源的整体竞争力与执

22、行力不足挥，人力资源的整体竞争力与执行力不足。. .（如如何进行人力资源的系统建设，对人的管理从人治何进行人力资源的系统建设，对人的管理从人治到法治，从情理法到法理情。从依靠个人到依靠到法治，从情理法到法理情。从依靠个人到依靠组织）组织）285 5、质变与转型期质变与转型期.人力资源管理对象发生结构人力资源管理对象发生结构性变化，新生代与知识型员工成为员工主性变化，新生代与知识型员工成为员工主体，实现代际特征转换，体，实现代际特征转换，人力资源管理模人力资源管理模式与管理者领导方式面临挑战式与管理者领导方式面临挑战,同时劳资冲同时劳资冲突与劳资纠纷等群体事件频发，基于雇主突与劳资纠纷等群体事件

23、频发，基于雇主价值立场的人力资源策略转向基于劳资双价值立场的人力资源策略转向基于劳资双方价值平衡的新策略。（方价值平衡的新策略。（如何对新生代知如何对新生代知识型员工进行有效管理，如何构建新型劳识型员工进行有效管理，如何构建新型劳资关系管理新机制）资关系管理新机制）29.6 6、转型期、转型期中国人口结构进入质变期中国人口结构进入质变期,老老龄化趋势加剧龄化趋势加剧.基于年轻劳动力无限供基于年轻劳动力无限供给的人口红利消失给的人口红利消失,劳劫力基础改变，劳劫力基础改变，工资增长远高于生产率的提高百分工资增长远高于生产率的提高百分之十二点六与百分之四点八劳动力之十二点六与百分之四点八劳动力成本

24、加速上升成本加速上升,依赖低劳动力成本优势依赖低劳动力成本优势的全球竞争力丧失的全球竞争力丧失,粗方式人力资源管粗方式人力资源管理模式面临挑战理模式面临挑战（如何从依赖低劳动如何从依赖低劳动力成本优势转向用高素质人才，如何力成本优势转向用高素质人才，如何提升人力资源效能，如何进入人力资提升人力资源效能，如何进入人力资源效能管理时代）源效能管理时代）。307 7、转型期、转型期企业的人才竞争进入到白热化企业的人才竞争进入到白热化非理性竞争时代，非理性竞争时代，待遇不断提高，但待遇不断提高，但高薪留不住人才，核心人才频繁跳槽。高薪留不住人才，核心人才频繁跳槽。引进的空降部队难以存活并与地面部引进的

25、空降部队难以存活并与地面部队难以融合。企业人才的薪酬激励手队难以融合。企业人才的薪酬激励手段单一，员工满意度低、忠诚度低段单一，员工满意度低、忠诚度低，薪酬激励不具有整体竞争优势。薪酬激励不具有整体竞争优势。同时同时富裕起来的员工工作激情衰减，找不富裕起来的员工工作激情衰减，找不到新的激励手段。到新的激励手段。（如何优化人才生如何优化人才生存土壤，使空降人才存活并融入企业，存土壤，使空降人才存活并融入企业，如何运用全面认可激励员工）如何运用全面认可激励员工）318 8、转型期、转型期企业处于中间状态，组织开始惰化企业处于中间状态，组织开始惰化, ,创业创业激情衰减激情衰减, ,组织机制开始僵化

26、，活力下降，速度降组织机制开始僵化，活力下降，速度降低，系统效率低。形式主义、官僚主义盛行。许低，系统效率低。形式主义、官僚主义盛行。许多人占据职位与资源但不创造价值（多人占据职位与资源但不创造价值（如何通过人如何通过人力资源机制创新进一步激活人才力资源机制创新进一步激活人才, ,使人持续奋斗，使人持续奋斗，如何使好人不吃亏，坏人不得志）如何使好人不吃亏，坏人不得志）国有企业人力资源的基本问题：国有企业人力资源的基本问题：6、各级管理者人力资源意识与责任淡薄，超级、各级管理者人力资源意识与责任淡薄，超级业务经理心态业务经理心态。7、高层经营者薪酬水平缺乏依据及核心人才长、高层经营者薪酬水平缺乏

27、依据及核心人才长期激励短缺，人才配置非市场化，在工资总量控期激励短缺，人才配置非市场化，在工资总量控制的前提下中基层激励方式单一制的前提下中基层激励方式单一,找不到新的激励找不到新的激励手段。手段。 33附：中国民营企业人力资源主要问题：（1 1）高速成长中人才短缺与人才沉淀并存。员工）高速成长中人才短缺与人才沉淀并存。员工能力跟不上企业发展，缺乏新战略新业务所需能力跟不上企业发展，缺乏新战略新业务所需技能。龙其是经营人才严重短缺，高层领导团技能。龙其是经营人才严重短缺，高层领导团队尚未形成，领导力不足。老板疲于奔命和救队尚未形成，领导力不足。老板疲于奔命和救火。火。（2 2）企业的命运系于几

28、个能人身上，能人凌驾于）企业的命运系于几个能人身上，能人凌驾于组织之上。创业企业家与职业经理人信任与承组织之上。创业企业家与职业经理人信任与承诺关系难以建立。双方的权益得不到尊重。各诺关系难以建立。双方的权益得不到尊重。各级管理者不承担培养人才带队伍责任，重业务、级管理者不承担培养人才带队伍责任，重业务、轻人才。轻人才。34（3 3）人才吸引力不足，招聘不到合适人才（区域）人才吸引力不足，招聘不到合适人才（区域人才劣势）。引进的空降部队难以存活，空降人才劣势）。引进的空降部队难以存活，空降部队与地面部队矛盾冲突、难以融合。老员工部队与地面部队矛盾冲突、难以融合。老员工跟不上企业发展需要，难以提

29、升或退出。跟不上企业发展需要，难以提升或退出。（4 4）人力资源管理不系统，各种应急的制度不配）人力资源管理不系统，各种应急的制度不配套、相互打架、彼此矛盾。人力资源头痛医头、套、相互打架、彼此矛盾。人力资源头痛医头、脚疼医脚，改革多动症。（五线不配套：绩效、脚疼医脚，改革多动症。（五线不配套：绩效、能力、岗位、薪酬、培训）责、权、利、能脱能力、岗位、薪酬、培训）责、权、利、能脱节。节。35（5 5）人力资源成本急速增加，人力资源使用效率）人力资源成本急速增加，人力资源使用效率低，人均效率开始递减，搭便车的人增多，忙低，人均效率开始递减，搭便车的人增多，忙闲不均。人才不创造价值。闲不均。人才不

30、创造价值。（6 6）待遇不断提高，但高薪留不住人才，核心人）待遇不断提高，但高薪留不住人才，核心人才频繁跳槽。富裕起来的员工工作激情衰减，才频繁跳槽。富裕起来的员工工作激情衰减，找不到新的激励手段找不到新的激励手段（7 7）绩效考核不搞不行，但推行起来麻烦不断，）绩效考核不搞不行，但推行起来麻烦不断，员工抱怨、老板不满意、人力资源部门头疼。员工抱怨、老板不满意、人力资源部门头疼。36（8）、面对）、面对“新生代新生代”员工如何管理，员工如何管理，“新新生代生代”不那么顺从，不那么勤奋，不那么能不那么顺从，不那么勤奋，不那么能吃苦，不那么稳定，不那么有心理承受力吃苦，不那么稳定，不那么有心理承受

31、力（如何调整人力资源管理系统，适应（如何调整人力资源管理系统，适应“新生新生代代”员工的特点）员工的特点）（9）、企业家后继无人，企业的命运系于一）、企业家后继无人，企业的命运系于一人身上，举目四望，无法找到可堪大用者，人身上，举目四望，无法找到可堪大用者，领导人才储备不足。领导人才储备不足。37（10）、企业高层难以达成共识，企业部门之）、企业高层难以达成共识，企业部门之间难以沟通，老板就像天上鸟，员工就像地间难以沟通，老板就像天上鸟，员工就像地上爬的猪，鸟与猪之间没有共同语言。老板上爬的猪，鸟与猪之间没有共同语言。老板与职业经理人差距越拉越大。与职业经理人差距越拉越大。（11）人才不好找，

32、班子不好带，员工不好管，）人才不好找，班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。听话的不能干，能干的不听话。38人力资源升级：人力资源升级：一、人力资源上升到战略，进入到经营层面回归客户价值的人力资源战略与人才经营o基本观念：客户价值是人力资源管理的起点和价值取向。员工是客户，客户是员工。人力资源上升到战略,进入到经营层面o人力资源管理职能定位：上是企业战略和业务的解码器，下是员工需求的编码器。既要担当企业战略伙伴和业务伙伴的角色，又要扮演员工人力资源产品与服务者角色。.现实问题o人力资源部门忙于事务，不懂战略，不了解业务。人力资源部门的新角色定位与能力提升o找不到支撑战略与业务模式

33、创新的切入点与支撑点o人力资源战略规划成为摆设，难以落地案例支持：o基于客户价值的人力资源战略（案例：联想）o运用企业战略地图解读企业战略并制定人力资源战略地图及学习地图.（案例：上海通用）o人力资源支持企业业务创新：加多宝红色品牌行动与人力资源加多宝集团-人力资源对企业业务创新.pptxo中粮人力资源变革推动企业战略转型与落地中粮集团的人力资源管理.pptx二、由基于人力资源专业职能层面的人力资源管理到基于治理结构的人力资源管理。创建优化而高效的人力资源治理。o基本理念：人力资源管理的两大视角与两大层次：基于治理结构的人力资源管理与基于人力资源专业职能的人力资源管理；人力资源部门的人力资源管

34、理与各级管理者的人力资源管理o人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，更是各级管理的责任，企业家的自我超越与管理者的领导力建设是战略人力资源管理的核心背景：背景：中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），但企业人力资源管理治理体理人引入、国企高管全球招骋），但企业人力资源管理治理体系滞后于企业治理结构的优化，不能适应现代企业公司冶理的系滞后于企业治理结构的优化，不能适应现代企业公司冶理的要求。人力资源冶理规则

35、与秩序混乱成为中国企业人力资源管要求。人力资源冶理规则与秩序混乱成为中国企业人力资源管理的首要瓶颈。理的首要瓶颈。p 主要表现：主要表现：美的美的 创建优化而高效的人力资创建优化而高效的人力资源治理源治理.ppt.ppt1 1、许多国企与民企通过上市己成为公众公司或多元股份公司，、许多国企与民企通过上市己成为公众公司或多元股份公司，但国企仍沿袭传统干部管理机制，党管干部原则没有赋予但国企仍沿袭传统干部管理机制，党管干部原则没有赋予新含义，党管干部原则变为管干部一切直至终身。民企仍新含义，党管干部原则变为管干部一切直至终身。民企仍然是基于血缘而不是能力与贡献进行高管的选拔任用。然是基于血缘而不是

36、能力与贡献进行高管的选拔任用。2 2、企业家难以自我超越，可持续领导力不足、企业的命于系、企业家难以自我超越，可持续领导力不足、企业的命于系于企业家或几个能人身上，领导团队没有形成。于企业家或几个能人身上，领导团队没有形成。3 3、货币资本与人力资本矛盾关系难以协调。要么所有者缺位、货币资本与人力资本矛盾关系难以协调。要么所有者缺位、要么经营者与所有者混为一体，权责不清、利能不等要么经营者与所有者混为一体，权责不清、利能不等4 4、科学的决策机制与程序尚未确立，企业陷人无休止的控制、科学的决策机制与程序尚未确立，企业陷人无休止的控制权与决策权之争。团队智慧难以形成。权与决策权之争。团队智慧难以

37、形成。5 5、创业型企业家与职业经理人信任与承诺关系难以建、创业型企业家与职业经理人信任与承诺关系难以建立。难以莸取人才信用红利（授权与管控成本）。立。难以莸取人才信用红利（授权与管控成本）。空降的高薪职业经理人难以创造价值、难以存活。空降的高薪职业经理人难以创造价值、难以存活。6 6、富裕起来的高管及核心人才创业激情衰减、不愿持、富裕起来的高管及核心人才创业激情衰减、不愿持续艰苦奋斗。企业持续激活与动力机制枯竭。续艰苦奋斗。企业持续激活与动力机制枯竭。7 7、企业从一个单一产品型企业发展成为多元的或基于、企业从一个单一产品型企业发展成为多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效

38、，价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，集团总部难以创造价值，集团整体的人力资源管理集团总部难以创造价值，集团整体的人力资源管理平台难以建立，集团没有建立有效的人力资源管控平台难以建立，集团没有建立有效的人力资源管控系统。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺系统。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺8 8、企业高层人力资源决策组织缺失，各级管理者不承、企业高层人力资源决策组织缺失，各级管理者不承担人力资源管理责任，培养人才意识淡簿、带队伍担人力资源管理责任，培养人才意识淡簿、带队伍能力不足。能力不足。三、由基于股东价值最大化化的人力资源策略到基于劳资双方价值平衡的人力资源策略。o基本观

39、念：人力资源管理策略既要基基本观念：人力资源管理策略既要基于股东的价值诉求又要反映员工的价于股东的价值诉求又要反映员工的价值需求，还要反映相关利益者的价值值需求，还要反映相关利益者的价值诉求，要基于劳资双方诉求，要基于劳资双方（相关利益者（相关利益者）价值平衡来制定人力资源策略价值平衡来制定人力资源策略o各相关利益者的价值诉求最终统一于各相关利益者的价值诉求最终统一于客户价值与组织绩效。客户价值与组织绩效。合规合规劳动用人合规、劳动关系合规、劳动条件合规、劳动制度合规、劳动报酬合规等和谐和谐工作关系和谐、团队氛围融洽、劳动关系处理和谐等合理合理人力资源体系完整，各模块之间逻辑清晰，政策举措合理

40、得当发展发展以员工能力培养与提升和激励与评价为主要手段，以组织能力提升为目标v人力资源管理四个层面的价值人力资源管理四个层面的价值人力资源管理面临的十大风险o 1、规章制度制定、公示风险、规章制度制定、公示风险o 2、事实劳动关系存续风险、事实劳动关系存续风险o 3、无固定期限合同订立风险、无固定期限合同订立风险o 4、试用期运用不当风险、试用期运用不当风险o 5、员工流动便利风险、员工流动便利风险o 6、企业用工成本增加风险、企业用工成本增加风险o 7、不当裁员风险、不当裁员风险o 8、劳务派遣运用风险、劳务派遣运用风险o 9、核心员工跳槽风险、核心员工跳槽风险o 10、个人承包使用风险、个

41、人承包使用风险四、由基于职位的人力资源管理到基于职位十能力的复合式人力资源管理o基本观点；人力资源管理的双重基点基本观点；人力资源管理的双重基点：职位管理与能力管理系统：职位管理与能力管理系统。o人力资源管理的基本目标是实现企业人力资源管理的基本目标是实现企业与员工能力同步成长与员工能力同步成长o员工能力发展与评价体系建设是核心员工能力发展与评价体系建设是核心o基于战略的学习地图基于战略的学习地图人才发展人才发展.pptx50建立基于职位建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统能力的复合型人力资源管理系统1 1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职

42、种、职位）（职能、职种、职位）o 对集团的职位体系进行整体规划、合理分对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。类，形成职位管理系统。 512 2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）3 3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与

43、职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案解决方案4 4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系体系52行行政政事事务务处处理理能能力力人人力力资资源源管管理理能能力力财财务务分分析析能能力力财财务务处处理理能能力力现现金金业业务务处处理理能能力力结结算算处处理理能能力力国国际际结结算算能能力力业业务务产产品品成成本本效效益益分分析析风风险险管管理理能能力力产产品品设设计计及及流流程程优优化

44、化能能力力直直接接营营销销能能力力市市场场营营销销策策划划企业的管理人才标准一般由通用胜任能力素质、企业的管理人才标准一般由通用胜任能力素质、专业胜任素质和领导力三部分组成。专业胜任素质和领导力三部分组成。核心胜任素质以客为尊精诚协作求真务实学习思进诚信自律强弱兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员弱支持管理岗位支持岗位业务岗位业务管理岗位弱领导力项目管理能力组织协调能力决策能力领导能力后台支持管理能力前台专业技术能力专业胜任素质核心价值观某集团管理人员人才

45、标准内涵框架53职类职类管理决策类管理决策类产品交易类产品交易类风险控制类风险控制类信息技术类信息技术类管理支持类管理支持类操作类操作类职种职种决策决策指挥指挥经营经营管理管理管理管理执行执行产品产品研发研发推广推广产品产品销售销售交易交易风险风险防范防范稽核稽核监察监察资产资产管理管理软件软件开发开发产品产品e化化系统系统运营运营人力人力资源资源财务财务管理管理研究研究规划规划行政行政柜台柜台服务服务运营运营服务服务会计会计结算结算行政行政服务服务职层职层核心核心层层董事长董事长总行行总行行长长/ /副董副董事长事长/ /总总行副行行副行长长总行行总行行长助理长助理/ /总监总监/ /分分行

46、行长行行长总行部总行部门总经门总经理理/ /分行分行副行长副行长资深产品经理资深交易员资深风险经理资深审计师资深架构师中坚中坚层层分行部分行部门总经门总经理理/ /支行支行行长行长总行部总行部门副总门副总/ /总行部总行部门总助门总助/ /分行部分行部门副总门副总/ /支行副支行副行长行长/ /分分行部门行部门总助总助/ /支支行长助行长助理理高级产品经理一级产品经理资深客户经理高级客户经理高级交易员一级交易员高级风险经理一级风险经理高级审计师一级审计师资深资产评估师高级资产评估师高级架构师一级设计师资深产品工程师高级产品工程师高级系统管理员资深人力资源经理高级人力资源经理资深财务管理师高级财务管理师资深研究员高级研究员高级行政管理专员高级运营专员高级会计核算员骨干骨干层层二级产品经理三级产品经理一级客户经理二级客户经理二级交易员三级交易员二级风险经理三级风险经理二级审计师三级审计师一级资产评估师二级资产评估师二级设计师三级设计师一级产品工程师二级产品工程师一级系统管理员二级系统管理员一级人力资源经理二级人力资源经理一级财务管理员二级财务员研究员助理研究员一级行政管理专员二级行政管理专员高级柜员一级柜员一级运营专员二级运营专员一级会计核算员二级会计核算员高级行政服务专员一级行政专员基础