项目管理培训资料

1、Project2003项目管理培训教材青岛港（集团）有限公司2010年第1章 项目管理基础知识1.1 项目和项目管理什么是项目？项目(Project)就是为了完成一个具体的目的而设计的一系列行动步骤。从其真正意义上来说，项目不是一个人的事（或者说一个人的事也没必要进行项目管理），项目包括了一系列的步骤，通常需要多人协作共同完成。同样，项目也不是多人进行的单一重复性的工作，项目应具有如下特性。l 项目的短暂性：项目都有明确的时间框架，时间的长短由项目的复杂性而定，短则几天或几小时，长则可几十年，如何安排时间是关系到项目成败的一个关键因素。l 项目的目标性：项目要有明确的可度量的目标，而不能是不确

2、定的模糊的目的，每个项目所追求的目标必须服从总体运作体系的要求，项目完成的结果应该是可以依据目标说明书进行判断的，实现了项目的目标，也就意味着项目的结束。l 项目的可预测性：项目的所有任务都可以由项目管理者根据时间、资源等参数进行管理，同时还可以根据项目执行情况预测项目是成功还是失败。l 项目的可限制性；项目是受时间限制的。项目的开始日期和结束日期必须符合时间要求，总的时间和单个任务的时间应该与项目的目标说明相符合。项目还受到资源和成本的限制，例如完成项目的人员和资金都是有限的。l 项目的动态性：项目时间可以持续几个月甚至几年，同时项目是动态发展的，可能发生不能预期的变化，此时，作为一名项目管

3、理人员应该做出及时反应，根据变化对项目进行调整，否则将不能实现预期的目标。因此，一个成功的项目应该具有以下条件：l 在规定的目标时间内完成所有任务；l 项目成本不多于原资源预算；l 项目的质量符合说明书中的目标质量。项目与日常运作：工作通常可以划分为项目或运作。项目和运作的主要区别在于：项目是临时性的和独特性的，而运作则是具有连续性和重复性的1.2项目的三大要素众所周知，项目有大小之分。无论是什么样的项目，都包括如下三个基本要素：l 时间；指的是反映在项目日程中的完成项目所需要的时间。l 费用：指的是项目的预算。这取决于项目资源的成本，而项目资源包括人力资源和物力资源。l 范围：指的是项目的目

4、标和任务，以及完成它们所需要的工时。时间、费用和范围这三个要素构成了所谓的项目三角形，如图所示根据项目的不同，对这三个要素的要求也不同。如果项目强调最大利润，最少成本，那么就应将费用放在第一位，将时间和范围放在第二位；如果项目强调最快完成，那么就应将时间放在第一位，将费用和范围放在第二位。这个放在第一位的要素，称之为关键要素”，在制定项目计划时首先将它固定下来，然后再固定其他要素。但是，对其中某个要素的调整会影响范围时间费用到其他要素。1.3什么是项目管理项目管理(Project Management)项目管理（Project Management）是指为了完成一个特定的目标，应用一定的规范或

5、规章制度对项目的资源进行全面的规划，组织，协调，控制并使之系统化的过程。通过对项目的管理，从而使其在运行过程中避免或尽量少地出现问题。在项目实施中，项目管理者要注意下面几个关键要素：l 项目的计划工期；l 项目的预算控制；l 项目的资源管理；l 项目的质量保证。在项目管理过程中，首先要严格控制项目的进度，保证项目在规定的时间完成；其次要合理利用资源，并将项目的费用尽量控制在计划的预算之内；同时，要跟踪项目执行的情况，保证项目按照规定的质量标准执行。1.4项目的生命周期项目就像每个人的一生，它也是从开始到终结不断发展和变化着的，同样它也可以划分为多个阶段，这些阶段就构成了一个项目的生命周期。项目

6、生命周期通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。通用的生命周期结构通常具有以下特征：l 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。l 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。l 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更和纠正错误 的代价在项目接近完成时通常会显著增高。项目阶段：为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之

7、成为项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。项目的生命周期的几个阶段 确定项目目标阶段 制定项目计划阶段 调整项目计划阶段 跟踪项目阶段 项目总结阶段 1.5项目管理技术项目管理作为一门应用学科，经过了几十年的发展，已经具有了一套比较完整的理论和方法体系，这些技术和工具能够帮助项目管理工作者有效地实现项目管理的目标。本节就一些常用的项目管理技术做简短介绍。 1任务分解结构技术(Work Breakdown Structure)任务分解结构法通常简称为WBS，它用来将一个整体的项目按照一定的原则进行分解，这样能够对项目进行灵活和有效的控制。 2甘特图(Gantt Chart)“甘特

8、图”，是在国内外最广泛应用的项目进度计划管理方法之一，它是19世纪一个叫Henry Gantt的人发明的，因此为了纪念这位创始人将这种方法命名为“甘特图”，在我国也称之为”横道图"。它以一些条形图表示基本的任务信息，便于查看任务的日程，检查和计算资源的需求情况，简洁明了，所以在Microsoft Project 2003中将其作为默认视图，并使用此视图来创建初始计划，查看日程和调整计划。3项目评审技术(PERT)项目评审技术PERT，即“Program Evaluation and Review Technique是由美国海军特别项目办公室提出的一种项目管理技术，由于海军的某些项目时

9、间长，投资很大，很难为每一个活动制定一个确定的计划，因此，他们采用了概率统计计算工期期望的方法，这是一种非肯定网络分析方法。 4关键路径法(CPW)项目管理中最基本的调度分配方法是关键路径法CPW(Critical Path Method)。这是1957年在美国路易斯维化工厂建设当中发明的。它的思想是先把项目需要进行的活动列出来，然后根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期。关键任务指那些对保证整个项目按期完成影响最大的任务，由这些任务组成的序列就是关键路径。关键路径也就是在为每个活动估计了时间以后，根据活动的路基关系和持续时间计算每条路径上总持续时间，其中持续时间最长的路径就是“关键路

10、径"。假设用户要缩短整个项目的工期，就必须将注意力集中到那些关键任务上，而不是非关键任务。压缩非关键任务的时间对缩短整个项目的工期没有任何作用。关键路径法是项目时间管理中最重要的方法。第2章 项目管理知识领域2.1项目管理知识的基本概念2.1.1项目干系人项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极 或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人 也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的 要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系 人。 2.1.2项目的组织形式组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩

11、阵强矩阵项目经理的职权很少或没有有限小到中中到大大到几乎全权可用的资源很少或没有有限少到中中到多多到几乎全部项目预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职1) 职能型组织典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的 项目工作。 2) 弱矩阵型组织弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色 更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。 3) 平衡矩阵型组织平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

12、4) 强矩阵型组织强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。 5) 项目型组织在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。 2.1.3单个项目的项目管理过程 项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。 2.1.4项目管理过程组 一个过程组包含若干项目管理过程，这些过程以相应的输入输出相联系，即一个过

13、程的成果或结果成为另一个过程的输入。过程组不同于项目阶段。大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。五大项目管理过程组： 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方 案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一 组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划 变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或

14、阶段 而实施的一组过程。 2.1.5项目管理过程组与知识领域2.2项目整合管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。图 4-1 概括了项目整合管理的各个过程，包括：2.2.1制定项目章程制定一份正式批

15、准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。2.2.2制定项目管理计划对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。2.2.3指导与管理项目执行为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。2.2.4监控项目工作跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。2.2.5实施整体变更控制审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。2.2.6结束项目或阶段完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。大多数有经验的项目管理工作者都知道，管理项目并无统一的方法。为了取

16、得预期的项目绩效，项目管理工作者会以不同的顺序和严格程度，项目经理和项目团队必须考虑每一个过程，以决定在具体项目中实施各过程的程度。如果项目有不止一个阶段，那么应该在每个阶段内，以同样严格的程度实施各个过程。通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动，可以更好地理解项目与项目管理的整合性质。以下是项目管理团队所开展的活动的例子：l 分析并理解范围。包括了解项目与产品要求、准则、假设条件、制约因素和其他可能影响项目的因素，并决定如何在项目中管理和处理这些方面。l 了解如何借助结构化的方法（如 PMBOK®指南中所述的方法），来利用已有的信息，并将其转化为项目管理计划。l 开展活动，以产生

17、项目的可交付成果。l 测量和监督项目各方面的进展，并采取适当措施来实现项目目标。在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系。规划过程组在项目早期即为执行过程组提供书面的项目管理计划；然后随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，不断推动项目管理计划的更新。2.3项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。图 5-1 概述了项目范围管理的各个过程，包括：2.3.1收集需求为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。2.3.2定义范围制定项目和产品详细描述的过程。2.3.3创建工作

18、分解结构将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。2.3.4核实范围正式验收项目已完成的可交付成果的过程。2.3.5控制范围监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义： 产品范围某项产品、服务或成果

19、所具有的特性和功能。 项目范围为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。在进行项目范围管理的 5 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，尽管本章未把该规划工作单独列为一个过程。该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于项目的需要，范围管理计划可以是正式

20、或非正式的、非常详细或高度概括的。根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成。项目范围管理各过程需要与其他知识领域中的过程整合起来，以确保项目工作能实现规定的产品范围。2.4项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。图 6-1 概括了项目时间管理的各个过程，包括：2.4.1定义活动识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。2.4.2排列活动顺序识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。2.4.3估算活动资源估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。2.4.4估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。2

21、.4.5制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。2.4.6控制进度监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。在开始项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队需要先开展规划工作。该规划工作是制定项目管理计划过

22、程的一部分，编制出进度管理计划。在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径法（CPM）和关键链法。在进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术。进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需要而定。进度管理计划中应包括合适的控制临界值。需要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出，应用进度计划编制工具，来制定项目进度计划。已编就并获批准的

23、进度计划，将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动开始执行，项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。图 6-2 概述了进度计划编制工作，展示了如何结合进度计划的编制方法、编制工具以及项目时间管理各过程的输出，来制定项目进度计划。2.5项目成本管理项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。图 7-1 概括了项目成本管理的各个过程，包括：2.5.1估算成本对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。2.5.2制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。2.5.3控制成本监督项目状态以更新项目预算

24、、管理成本基准变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。 精确程度。应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如精确至 100 美元或 1000 美元），并可在估算中预留一定的储备金。 计量单位。对不同的资源设定不同的计量单位（如人时、人日、周或总价）。 组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。用做项目成本账户的 WBS

25、 组成部分被称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。 控制临界值。应该为监督成本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间。如果偏差落在该区间内，就无须采取任何行动。临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。 绩效测量规则。应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应：定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户；选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；规定完工估算（EAC）的计算公式，以及其他跟踪方法。关于挣值管理的更多信息，参考挣值管理实践标准3。 报告格式。定义各种

26、成本报告的格式与频率。 过程描述。对 3 个成本管理过程分别进行书面描述。上述所有信息都以正文或附录的形式包含在成本管理计划中。成本管理计划是项目管理计划的一个组成部分。取决于项目的需要，成本管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加客户的运营成本。在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成

27、本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术，如投资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析等。应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。2.6项目质量管理项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。它通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系。图 8-1 概述了项目质量管理的各过程，包括：2.6.1规划质量识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。2.6.2实施质量保证审计质量要求和质量控制测量结果，

28、确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。2.6.3实施质量控制监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。它适用于所有项目，无论项目的产品具有何种特性。产品质量的测量方法和技术则需专门针对项目所生产的具体产品类型。例如，软件产品开发与核电站建设，需要采用不同的质量测量方法和技术，但是项目质量管理的方法对两者都适用。无论什么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果，例如：质量成本（COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。项目决策可能影响未来的产品退货、保修和召回，从

29、而影响运营阶段的质量成本。因此，由于项目的临时性，发起组织可能选择对产品质量改进（特别是缺陷预防和评估）进行投资，以降低外部质量成本。2.7人力资源管理项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。项目团队成员也被称为项目员工。尽管项目团队成员各有不同的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员尽早参与，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。图 9-1 概述了项目人力资源管理的各过程，包括：2.7.1制定人力资源计划识别和记录项目

30、角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。2.7.2组建项目团队确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。2.7.3建设项目团队提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。2.7.4管理项目团队跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。为了更好地开展项目，项目发起人应该与项目管理团队一起工作，特别是协

31、助为项目筹资、明确项目范围、监督项目进程以及影响他人。2.8项目沟通管理项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部（位于组织的各个层级上）还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。图 10-1 概述了项目沟通管理的各过程，包括：2.8.1识别干系人识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。2.8.2规

32、划沟通确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。2.8.3发布信息按计划向项目干系人提供相关信息的过程。2.8.4管理干系人期望为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。2.8.5报告绩效收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。2.9项目风险管理项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。图 11-1 概述了项目风险管理的各个过程，包括：2.9.1规划风险管理定义如何实施项目风险管理活动的过程。2.9.2识别风险判断哪些风

33、险会影响项目并记录其特征的过程。2.9.3实施定性风险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。2.9.4实施定量风险分析就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。2.9.5规划风险应对针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。2.9.6监控风险在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。项目的未来充满风险。风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。风险可能有一种或多种起因，一旦发生可能有一项或多项影响。风险

34、的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。例如，项目需要申请环境许可证，或者分配给项目的设计人员有限，都是可能的风险起因。与之相对应的风险事件是，颁证机构可能延误许可证的颁发；或者，表现为机会的风险事件是，虽然所分配的项目设计人员不足，但仍可能按时完成任务，即可利用更少的资源来完成工作。这两个不确定性事件中，无论发生哪一个，都可能对项目的成本、进度或绩效产生影响。风险条件则是可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素，如不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，或依赖不可控的外部参与者等。2.10项目采购管理项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产

35、品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目采购管理还包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。图 12-1 概括了项目采购管理的各个过程，包括：2.10.1规划采购记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。2.10.2实施采购获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。2.10.3管理采购管理采购关系、监督合同绩效以

36、及采取必要的变更和纠正措施的过程。2.10.4结束采购完成单次项目采购的过程。项目采购管理过程围绕合同进行。合同是买卖双方之间的法律文件，是对双方都具约束力的协议。它使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义务支付货币或其他有价值的对价。合同可简可繁，应该与可交付成果和所需工作的简繁程度相适应。第3章 Project2003的操作简介3.1 操作界面简介3.1.1使用菜单栏跟其他所有软件一样，Project的菜单栏位于操作界面的上方。3.1.2使用工具栏启动Project后，在操作界面中菜单栏的下方会出现两个默认的工具栏：一个是“常用”工具栏，另一个是“格式"工具栏。3.1.

37、3使用数据编辑栏Proiect提供的一些视图或视图的一部分，比如甘特图，使用了Excel样式的数据编辑栏，输入的数据分行列显示，行列的交叉位置称为数据单元格，项目中的每项任务都由左边的一组号码标识。既可以在对话框中录入信息，又可以直接录入到单元格。不过，从单元格输入数据时，数据编辑栏上会同时显示出单元格中的内容。 3.1.4使用任务窗格3.1.5使用视图栏 因为单个视图难以显示出项目的全部信息，即很难把任务工期、任务之间的链接关系资源配置情况、项目进度情况等方面的信息全部在一个视图中显示出来，所以Project提供了多种视图来显示项目信息。3.1.6选择数据域3.1.7查找和替换内容 如果已知

38、任务或资源名称或只是其中部分文字，则通过选择【编辑】一【查找】命令，利用“查找”对话框可以很快查找到相应的任务或资源。3.1.8选择图表中的内容选择图表中的内容不像在表格中操作那么直接。在图表中进行操作时，鼠标指针所指向的部位就是要进行操作的部位。3.1.9使用列表框和滚动条利用列表框和滚动条都可以从当前存在的任务或资源中选择所需要的信息，使用起来都非常方便，只是侧重点不同而已。3.2视图简介视图是Project的术语，用来描述屏幕显示或打印数据的方式。Project能够存储一个项目大量的信息，因此很难在一个屏幕上全部显示出来。Project使用视图这种方式来展示项目信息的各个侧面，从而可以通

39、过不同的视图有效地查看需要的信息。3.2.1“甘特图”视图“甘特图"视图以工作表和条形图表的形式显示基本的任务信息。使用“甘特图”以很方便地查看任务的工期、开始和结束时间，以及资源的信息；使用“甘特图"可创建初始计划，查看日程和调整计划使用“甘特图"完成的工作包括：l 通过输入任务和每项任务所用的时间来创建一个项目。l 通过链接任务，在任务之间建立顺序的相关性。在链接任务时，可以看到对一项任务工期的更改是如何影响其他任务的开始日期和完成日期，以及整个项目的完成日期的。l 将人员和其他资源分配给任务。l 在图形化显示任务的同时仍然可以访问任务的有关详细信息。查看任务

40、的进度。通过对计划的开始日期和完成日期与实际的开始日期和完成日期进行比较，以及检查每项任务完成的百分比，可以跟踪任务的进度。l 拆分任务以中断任务，然后再在某个时候取消此任务的拆分。3.2.2“跟踪甘特图”视图跟踪甘特图”视图在某些方面与标准的“甘特图"视图不同，尤其是显示实际完成工作的方式不同。如图2-28所示，标准“甘特图主要显示其中有几项任务，“跟踪甘特图"也显示了相同的项目任务计划，并在计划进度和实际进度之间做了比较 标准“甘特图”是在基准任务条线以内，用黑色的条形图表示实际任务进度，突出了那些依赖于完成任务的任务，用以反映实际完成任务的延迟。而“跟踪甘特图不同，实

41、际完成的任务是以深蓝色显示，并与基准任务分开；基准任务条线固定不动，只有实际任务条线向前推进，以反映实际时间上的延迟。跟踪甘特图"显示出了项目偏移原始估计的程度，这样有助于确定如何调整计划以适应任何延迟。 使用“跟踪甘特图”视图完成的工作包括l 查看任务的进度及估算任务的进度延迟。通过对比较基准和日程排定与实际的开始日期和完成日期进行比较，以及检查每项任务完成的百分比，可以跟踪任务的进度。l 以图形化方式查看任务的同时仍然可以访问有关任务的详细信息。l 通过输入任务和输入每项任务所用的时间来创建一个项目。l 通过链接任务，在任务之间建立顺序的相关性。在链接任务时，可以看到对一项任务工

42、期的更改是如何影响其他任务的开始日期和完成日期，以及整个项目的完成日期的。l 将人员和其他资源分配给任务。3.2.3“任务分配状况”视图“任务分配状况”视图显示了资源完成的任务工时，“任务分配状况"视图给每项任务列出了分配给该项任务的资源，以及每项资源在各个时间段内(可能是每天、每周、每月，或者是其他更小或更大的时间间隔)完成的工时。如果对成本比对工时更关心，则用“任务分配状况”视图可显示一项任务在各个时间段内所耗费的资源成本。在“任务分配状况”视图中还可以同时显示多项信息，例如工时和实际工时，以便对不同的信息进行比较。 在“任务分配状况”视图的工作表部分显示了任务以及其下缩进显示的

43、分配资源。在默认情况下，显示在工作表部分的信息在较大程度上是由任务导向的(工时、工期、开始日期和完成日期)，而视图的时间刻度线部分则更多是由资源导向的：它显示了单位资源的工作量或成本信息。但是，可以白定义“任务分配状况"视图以显示有关任务(通过应用不同的表)或有关资源(通过更改显示在时间刻度线中的详细信息)的多种信息。 使用“任务分配状况视图完成的工作包括：l 根据任务组织资源。l 估算每项任务的工作量。l 估算每项任务的成本。l 比较计划的和实际的工时。l 比较计划的和实际的成本。3.2.4“日历”视图“日历”视图使用了以月为时间单位的日历格式，用天或周来计算任务时间。其中，非工作

44、日呈灰色显示，尽管工期条线会穿越非工作日(周六和周日)，但是工期时间并不包含非工作日。单击视图右上角的上下箭头按钮，可浏览不同月份的任务情况。使用“日历视图完成的工作包括：l 显示其日程排定在某个或几个星期中的任务。l 检查其日程排定在特定的某天、某星期或某月的任务。l 通过输入任务和输入每项任务所用的时间来创建一个项目。l 通过链接任务，在任务之间建立顺序的相关性。l 将人员和其他资源分配给任务。3.2.5“网络图”视图“网络图视图以流程图方式来显示任务及其相关性。一个框(有时称为节点)代表一个任务，框之间的连线代表任务间的相关性，如图233所示。在默认情况下，“网络图”视图中正在进行的任务

45、框显示一条斜线，已完成的任务框中显示两条交叉斜线。 在“网络图”视图中可以输入任务信息，但是不能改变任务的相对位置。 在“网络图”视图中，每个任务都置入一个节点中，图2-34给出了节点的放大图，其中包含了开始和完成日期、标识号、工期和资源信息。链接节点之间的箭头表示任务之间的约束条件。开工时间必须在另一个任务之后才能进行的任务称为后续任务，后续任务二般显示在其先行任务的右边或下方。使用“网络图视图完成的工作包括：l 以流程图格式创建和调整日程。l 创建及调整日程。l 链接任务以指定任务的执行顺序，并确定任务的开始日期和完成日期。l 以图形化方式显示已完成任务、进行中任务及未开始任务。l 给指定

46、任务分配人员和其他资源(如设备)。3.2.6“资源工作表”视图 资源可以是人员、设备、装置、部门、公司、房间等。“资源工作表”视图采用电子表格的格式显示有关每种资源的信息，如资源名称、工作组、标准费率、加班费率、使用成本、基准日历等。 使用“资源工作表"视图完成的任务包括：l 输入和编辑资源信息。l 查看每种资源分配的工作时间。l 查看资源成本。l 查看每个资源所分配的工时数。l 评价指定资源的效率。3.2.7“资源使用状况”视图资源使用状况视图可以一次查看所有资源分配信息。在视图左边的资源名称一栏里，显示了资源名称及其指向的所有任务；工时一栏里显示的是完成每项任务的估计工时；右边窗

47、口显示的是小时数。使用“资源使用状况视图完成的工作包括：l 查看过度分配资源及过度分配量。l 查看每种资源的预算工时容量百分比。l 输入和编辑资源的任务分配，如成本、工时分配和工时可用性。l 算出每种资源的预算工作小时数。 l 算出每种资源在特定任务上的预算工作小时数。l 在资源之间更均衡地分布工作分配。l 确定每种资源可用于附加工作分配的时间。l 通过设置工作分布，改变资源投入到某项任务上的工时量。l 审查特定任务的资源成本。3.2.8“资源图表”视图资源图表视图显示的是单个资源的分配信息，它是基于逐个方式显示的。“资源图表，视图主要用来突出显示资源冲突，指出在人员、设备及其他资源中，有哪些

48、是过度配置的，有哪些是没有充分利用的。 工作量不满表示资源在剩余时间可能还忙于其他项目，工作量过重表示可能要进行加班。Project以直方图的形式显示出了某一特定天内的资源总工时。直方图的高度不足百分之百表明资源没有达到全部工作量；直方图超过百分之百表明资源分配的工时太多，工作量过重，资源的百分比显示在直方图的下方。3.2.9组合视图 除此之外，还有各种资源视图、任务视图等，它们大都是单独显示在整个窗口中。不过，也可以根据需要在一个屏幕上分上下窗口同时显示两种视图，Project将它称为“组合视图"。第4章 创建和管理项目4.1在Project2003中创建项目新建和定义项目 1新建

49、项目 选择【文件】一【新建】菜单命令，打开Project的“新建项目"向导，利用该向导可以轻松地完成创建项目的操作。2定义项目(1)输入项目的开始时间。 向导中的第1步就是输入项目的估计开始日期，通常在Project中预设的“开始日期就是计算机的当前日期。但项目可能在数日或数月之后开始，所以必须把这个日期调整到预定开始的日期。设置好后，此项目中的所有任务都以此为准进行计算。(2)输入项目工作组选项。 设置好项目的开始日期后，单击“保存并前往第2步”链接，系统显示如图33(b)所示的定义项目工作组信息，询问是否使用Project Server和Project。 (3)保存项目。4.1.

50、2设置项目的环境信息 选择【工具】一【选项】命令，弹出“选项”对话框。1“日历”选项卡 使用“选项”对话框中的“日历”选项卡可以输入、查看或更改Project 2003中的日期和时间设置。这些都是和当前项目一同保存的本地设置。在“日历”对话框中可以完成如下操作：指定该项目的每周和财政年度的开始时间。 指定任务限制日期的默认开始时间和结束时间，应输入日期但不要包括时间。 指定在输入工期或工时值后的每日工时、每周工时及每月工作日。2“日程"选项卡使用“选项”对话框中的“日程"选项卡可以输入、查看或更改Project 2003排定任务日程的首选项。在“日程”选项卡中可以完成如下操

51、作。设置项目日历对于大多数项目而言，都使用Project默认的“标准(项目日历)”，但有时会出现特殊情况，例如一些生产项目进入到测试阶段后，需要24小时不关机的测试，此时这个项目任务就使用“24小时”日历。因此，当项目的时间不能按标准日历中的设置安排日程时，就需要新建或修改项目日历。使用项目模板 所谓模板，就是包含一系列典型及标准任务和资源的项目文件。4.2创建项目任务创建了一个新的项目文件后，接下来就要完成项目的主要组成部分任务的创建，任务是构成项目的基本单元，任何项目的实施都是通过完成一系列的任务来实现的。421任务的建立 管理任务的第一步就是输入任务信息。开始制定项目时，一般先输入主要的

52、、概略性的步骤来实现项目的目标(如果对任务的先后次序把握不准，也没有关系，在任何时候都可以重建调整项目)。 (1)打开要创建任务的项目文件“*mpp”。 ， (2)选择【视图】一【甘特图】菜单命令切换到“甘特图"视图。其实，启动Project默认的视图就是甘特图。 (3)在“任务名称”域中输入项目的任务名称，比如“选择装修公司”，然后单击数据编辑栏中的【确定】按钮，或者直接按【Enter】键确认输入。如果要取消刚才的输入，单击数据编辑栏中的【取消】按钮×，或者直接按【Esc】键。 (4)重复步骤(3)直到所有任务都输入完毕。422里程碑的建立 项目中大多数的任务都是一个过程

53、，也就是说这些任务必须用一定的时间来完成。但是也有一些并不属于过程的任务，它只是一个重要的时间点。这时这个工期为O的任务称之为“里程碑任务。 在Project 2002中有两种方法可以建立“里程碑”任务，分别为： 将任务的工期设置为“O”。 当任务的工期不为“O”时，双击任务名称，弹出如图314所示的对话框，选择 “高级选项卡，在左下角选中“标记为里程碑"复选框。 Proiect 2002将工期为“O”的任务自动设置为“里程碑任务，但是有些工期并不为“O”的任务也可以标识为“里程碑”任务。例如“家庭装修”项目中的“装修验收任务，就是项目中非常重要的一个时间点，尽管其工期为1个工作日，

54、但可以将它设置为“里程碑"任务。在“甘特图”视图的条形图中，不同类型的任务会用不同的条形图来表示。423大纲结构的建立 组织任务列表的一个最好的方法就是通过创建摘要任务和子任务来组织项目结构，在项目中创建这种结构称为建立大纲。 摘要任务是由子任务组成并对这些子任务进行汇总的任务。子任务则是摘要任务组成部分中的一个任务，子任务信息可合并到摘要任务中。在任务列表中输入任务之后，通过对摘要任务下具有共同特性的任务或在相同时间限制内完成的任务进行降级，还可以对项目进行组织并添加结构。在Project中，这些摘要任务表示项目的阶段或子阶段。可以将代表阶段或子阶段的任务升级，而将摘要任务下构成阶

55、段或子阶段的任务降级，建立一个层次的结构来反映任务间的相互关系，从而形成有清晰结构的大纲，使项目结构一目了然。 大纲将任务组织为摘要任务和子任务。在Project 2003中，默认情况下，摘要任务以粗体表示子任务缩进在它的下方。摘要任务的开始日期是其最早的子任务的开始日期，完成日期取决于最晚的子任务的完成日期。(1)打开项目文件。 (2)选择【视图】一【甘特图】菜单命令切换到“甘特图"视图。 (3)在“任务名称”域中选取需要降级或升级的任务。 (4)升级或降级任务，可采用如下操作之一。单击【降级】按钮潦将任务降级，单击【升级】按钮灞将任务升级。单击【项目】一【大纲】一【升级】【降级】

56、命令。 利用鼠标快速地升级或降级任务。将指针放在任务名称的第一个字母上，当指针变成双向箭头H时，向右拖动来降级任务，向左拖动来升级任务。324任务的移动、复制和显示 设置好项目任务的分级结构以后，可以很容易地看清楚任务间的顺序，可以操纵这种分级结构来决定显示和隐藏有关的细节。当对任务和资源进行复制或移动时，Project将重新建立任务链接关系，通常还包括与任务相关的子任务、备注信息和链接或嵌入对象。 3显示隐藏子任务 大纲结构的最大好处之一是允许细分摘要任务，并能以不同的细节层次来查看项目信息。摘要任务左边的小方框含有一个减号(一)，这个符号表明所有子任务都被显示出来。如果单击减号，所有子任务都会消失，减号随之变成加号(+)。加号表明该任务下有隐蔽的子任务。单击加号可以显示那些隐藏起来的子任务。4.3任务分解主要任务建立好后，并不代表任务已经创建完了，但是在计划实行过程中会发现计划寸步难行。因为这些主要任务只是组成项