6从车险（非人伤）理赔服务模式及优化看理赔难问题的

1、6从车险（非人伤）理赔服务模式及优化看“理赔难”问题的解决之道 潘军华【摘 要】通过太平洋财险推出的车险3G移动视频查勘技术，对万元以下不涉及人伤损失的车险案件理赔流程重新建立模型，选取各个节点进行分析。通过节点分析，对新模型下能够完成的创新性理赔方式与传统方式进行了比较；对理赔流程中遇到的新问题进行预估，寻求解决方案。同时，以现有3G移动视频查勘技术为平台，建立万元以上不涉及人伤损失的车险案件理赔流程模型，对此模型进行优化。以此说明太平洋财险理赔服务模式解决理赔难问题的主要方向。【关键词】 车险；理赔难；消费者保护；3G移动视频查勘；太平洋财险前言自2010年12月21日太平洋财险正式发布已

2、在14个省市应用“车险移动视频查勘系统”至今，浙江分公司在2012年7月初将移动视频设备完全部署到位，全辖区3G移动视频设备量将达213台，做到一人一机制。经过近几年的理赔服务模式的转变，带动整个理赔流程专业化、制度化的同时，理赔服务效果初步呈现。2011年数据显示，太平洋财险浙分公司商业车险结案率（含温州）高于人民财产保险4%，高于平安财险7%；平均结案周期低于人民财产保险5.2天，低于平安财险1.2天；太平洋财险浙分公司（不含温州）简易赔付率45.45%，低于人民财产保险0.95%，低于行业平均为1.30%。为重点解决车险理赔难问题，保护消费者合法权益，浙江太保财险根据全国金融工作会议精神

3、、全国保险监管工作会议工作部署、中国保监会“综合治理车险理赔难”工作会议要求，浙江太保产险结合总公司“客户需求导向战略”和分公司“五心服务金字塔工程”，积极响应监管部门和总公司各项服务举措，并立足浙江太保产险车险客户实际，兑现了“集中管理、分散作业”的理赔省级集中精细化服务模式，推出了移动视频查定一体化等一系列服务举措，车险服务能力特别是理赔服务能力得到较大提升，理赔服务质量得到较大改善，得到了保险消费者的认可。2011年，浙江太保产险业务增长30%的同时，有效投诉同比下降35%。一、传统理赔流程模型与太平洋财险理赔模型建立（一）传统理赔模型建立据对行业内多数保险公司理赔流程的考察与研究，目前

4、大多数保险公司理赔流程仍未在发展中需求改变，导致消费者依然在某些环节中受到理赔难的困扰。多数保险公司在接受报案、调度、查勘、定损、核损、理算、核赔及柜面服务方面未形成各节点有效融合，也未透彻分析各理赔服务环节之间消费者将遇到的理赔难点。从而导致理赔环节流程单一，理赔服务制度混乱。这些都是促使理赔时效长，理赔服务周期内消费者无法得到最有效信息,从而导致理赔难的关键因素。目前传统理赔流程模型如下图1-1所示。报案、调度现场查勘交警处理快速处理中心多方事故单方事故现场定损修理厂定损现场定损修理厂定损修理厂定损快速处理中心定损修理厂定损核损理算柜面收集核对单证，赔款支付时效点时效点时效点时效点核赔图1

5、-1 传统理赔流程模型如图1-1所示，传统理赔流程形式单一，从接报案、调度、查勘、定损、核损、理算、核赔、支付赔款阶段未有衔接部分，大多数保险公司只是以公司自有理赔系统为平台，查勘定损员在接收调度，现场查勘定损、或者后期修理厂定损，需要频繁往返，操作系统录入查勘报告、报价、上传照片。由于多数查勘定损员技能较低，导致遇到复杂案件情况下，查勘员对查勘、定损流程未规范，导致案件提交核损环节时，核损员未及时得到有效信息，由原有的简易案件，被核损员认定有异议案件，被退回现象严重，后期补救困难。尤其是少部分查勘员自身素质低下，为自身利益着想，勾结修理厂，导致在定损过程中损失扩大，一旦案件后续环节理赔人员审

6、核过程中提出质疑退回，将导致案件理赔周期无限期延迟，消费者无法理赔等现象。归结以上原因，是导致时效降低，理赔周期增长，消费者权益无法保证，出现理赔难等情况主要原因。现对传统理赔流程时效点进行解释如下：1、时效点以客户出险，及时进行报案为开始节点。客服人员主要对被保险人、驾驶员及保险标的进行确认，记录出险时间，出险地点，事故性质，查勘定损地点等信息，指导消费者对后续所有环节的进行，此处将时效点设为T1。按照经验估算，客服人员从接报案至调度查勘员时效为7分钟左右（少数案件，由于消费者对理赔流程需要进行详细询问，时效点可能更长，但仍然可以以分钟计）。2、时效点分为三类：查勘定损员现场查勘、交警处理、

7、快速处理中心自行协商。一般以当时出现，当时处理为研究主体。这里设时效点设为T2。查勘定损员现场查勘类分析：按照保险监管部门硬性规定，查勘定损员接到调度命令后，须5分钟内与客户取得联系，并按照客户服务承诺要求在规定时间内到达现场。查勘定损员（含委托的公估公司工作人员）需保证城区30分钟内到达事故现场，城区以外地区1小时内到达事故现场。车辆在省外出险的，公司2小时内安排好代查勘事宜并明确告知客户代查勘相关情况。交警处理类与快速处理中心自行协商类消费者能主导时效点环节，从而使客户一般不会产生对理赔环节的困惑（报案环节客服人员未明确告知除外）。II时效点是查勘定损员对事故进行查勘取证的重点工作，查勘员

8、技能的高低将直接影响后续后台工作人员对事故真伪判断、事故性质认定、各类电子单证收集等关键信息收集的重要步骤，时效点工作质量的高低将直接影响后台工作效率的高低。3、时效点分为二大类：现场定损类、修理厂定损类，这里设时效点为T3。现场定损类分为事故现场定损类、快速处理中心定损类。现场定损类对查勘员定损技能要求较高，需准确了解当地各个车型在一类修理厂与二类修理厂工时费报价情况；其次需对汽车构造要有相当了解，以能准确规范地通过公司报价流程对配件进行报价。按照经验测算，现场定损类时效一般为15分钟左右。由于事故现场定损，查勘员需要赶回公司上传照片，制作案件电子查勘报告，设查勘员工作地定损点往返时效影响系

9、数为；修理厂定损类是理赔争议的主要节点，主要原因为万元以上车损案件基本为修理厂定损类（除豪华车型只涉及钣金油漆），为了防止查勘定损员及修理厂维修服务人员存在的道德风险，后期后台核损人员需要求前台查勘定损员对案件进行复勘、回勘、回收旧件等跟踪工作，对于车损案件中存在的可修可换配件、是否是此次事故损坏部位进行确定，导致客户、保险公司、修理厂需进行各种告知与沟通，进而使时效无限期延长，这里设复勘、回勘、回收旧件、案件退回等时效影响系数为。因此，此环节是影响时效长短的关键节点。4、时效点一般流程为核损理算核赔赔款支付。设此时效点为T4，核损退回时效影响系数为1，核赔退回时效影响系数2，柜面未一次性收集

10、齐单证时效影响系数3。核损、理算、核赔为后台行为，客户并不会明确接触此流程，此三项只对时效进行影响。根据以上四类时效归类，得到以下公式： T=T1+T2+(+)T3+(1+2+3)T4 (1-1)式中，T为案件总时效，单位/天；为查勘员工作地定损点往返时效影响系数；为复勘、回勘、回收旧件、案件退回等时效影响系数；1核损退回时效影响系数；2核赔退回时效影响系数；3单证为一次性收集齐时效影响影响系数；根据影响系数大小计算案件总时效，各影响系数取值范围为1，+）。其中时效点(+)T3，占理赔流程周期90%。（二）太平洋财险理赔流程模型建立太平洋财险根据传统理赔流程模式所表现出的弊端，推出一项旨在改善

11、前台与后台之间信息有效传递的车险理赔移动视频查勘项目平台。现建立太平洋财险理赔流程模型图，如图1-2。查勘定损核损一体化修理厂定损核损一体化修理厂定损核损修理厂定损核损一体化修理厂定损核损查勘定损核损一体化修理厂定损核损一体化修理厂定损核损报案、调度现场查勘交警处理快速处理中心柜面收集核对单证，赔款支付理算核赔图1-2 太平洋财险理赔流程模型根据图1-2太平洋财险理赔流程图分析，大致将时效点分为三种类型，根据图中进行分类分析。1、从图1-2中观察，根据理赔流程大体有两个方向，只涉及事故现场及快速处理中心案件，且一般为5000元以下不涉及人伤车损小额案件，及5000元，10000元更换配件在十件

12、以下车损案件。理赔流程图如图3。图1-3 理赔流程模型95500现场查勘快速处理中心查勘定损核损一体化理算核赔柜面收集核对单证，赔款支付时效点时效点时效点时效点从图1-3中可以分析得出，时效点与时效点理赔流程与传统理赔流程相似，可以分别设为T1、T2，此时时效周期可以以分钟计。时效点查勘环节与时效点为叠加周期，通过前台查勘定损员到达查勘现场，信号呼出开始，到定损完成。查勘定损员在T2完整周期内与后台核损员全程连线，查勘定损员对现场进行取证拍照，核损员及时提出对事故性质、事故现场、损失部位、未规范查勘等有异议意见，查勘定损员可以现场对后台人员进行解释及及早发现有异议案件。同时，查勘定损员与后台核

13、损员共同定损（核损部门由查勘定损经验丰富、定损技能较高的核损员组成，且部门进行集中管理，对有异议案件可实时提交案件合议小组，领导小组现场告知客户处理意见，同时听取客户意见，做到争议案件及时介入，把争议消除在前端），消除了查勘定损员由于自身技能不够导致的案件由简变争议的情况发生。由理赔流程完成的案件，案件查勘定损整体质量高，案件完成度更加专业化，从而消除了定损、核赔、柜面理算等时效影响系数。时效点减少了传统流程核损员自主从车险系统平台选择案件的时效，设时效点为T4(1)，T4(1)<T4得出案件总时效公式： T=T1+T2 +3T4(1) （12）影响系数取值范围为1，+），通过理赔流程模

14、型与传统理赔模型进行比较。可将（11）式中解决的各时效影响系数消除。95500现场查勘快速处理中心修理厂定损核损一体化理算核赔柜面收集核对单证，赔款支付时效点时效点时效点时效点交警处理图1-4 理赔流程模型2、根据图1-2所示，理赔流程从三个方向展开，涉及事故现场、快速处理中心及交警处理案件，且只在修理厂完成定损任务，一般为5000元以下不涉及人伤车损小额案件，及5000元，10000元更换配件在十件以下车损案件，理赔流程图如图1-4。从图1-4可以分析得出，时效点与时效点理赔流程与传统理赔流程相似，在时效点查勘环节，后台核损员即开始介入理赔环节，指导查勘环节的规范运作。同时查勘环节未完成定损

15、案件，进入时效点，客户将车辆送至修理厂定损，以信号呼出开始，后台核损员开始介入定损；切断查勘定损员与修理厂之间的利益接触，指导查勘员进行定损，规范定损流程；及时获知修理厂报价与我方报价存在的差价，进行及时沟通，快速处理；复杂案件、有异议案件、万元以上车损案件，后台核损及早告知查勘定损员后续复勘、回勘、回收旧件工作内容。从而大大降低了相对应案件查勘员工作地定损点往返时效影响系数值，复勘、回勘、回收旧件、案件退回等时效影响系数值。设此时查勘员工作地定损点往返时效影响系数为1，复勘、回勘、回收旧件、案件退回等时效影响系数1（>1，>1）。由于核损员在、时效点全程介入，降低了时效点时效影响

16、系数，得出以下公式： T=T1+（1+1）T2 +3T4(1) （13）影响系数取值范围为1，+）, 通过理赔流程模型与传统理赔模型进行比较。可将（1-1）式中解决的各时效影响系数消除。3、根据图1-2所示，理赔流程也从三个方向展开，且后期与传统理赔流程类似。主要涉及万元以下需拆解受损部位及换件项目达十件以上车损案件，万元以上车损案件(由于现场定损周期长，此类案件会严重影响核损员效率)。一旦查勘环节核损员判定按此流程理95500现场查勘快速处理中心理算核赔柜面收集核对单证，赔款支付交警处理修理厂定损核损时效点时效点时效点时效点图1-5 理赔流程模型赔，会及时告知查勘定损员后期处理流程，理赔流程

17、图如图1-5所示。根据与传统理赔流程模型进行比较，得出以下公式： T=T1+T2+(1+1)T3+(1+2+3)T4(1) （14)影响系数取值范围为1，+），影响系数由于各案件类型不同，时效长短有变化。二、理赔流程模型对比按照目前太平洋财险浙分公司2011年已决案件不涉及人伤车损案件的统计，损失金额（0，10000元的车损案件占到总案件量的93.76%，根据保险大数法则的运用，此比例同样适用其他保险公司，且此类型案件适用理赔流程模型。与传统理赔流程相比，理赔流程减少了查勘员工作地定损点往返时效影响系数，复勘、回勘、回收旧件、案件退回等时效影响系数，1核损退回时效影响系数， 2核赔退回时效影响

18、系数等时效影响系数，可以说直接将最耗时效的传统理赔流程的时效点解决。案件时效大大缩短。从而为实现从保险标的出险至赔款支付一小时快赔服务的实现提供了理论基础。传统理赔流程与理赔流程相比主要体现在修理厂定损阶段，首先采用视频查勘定损方式可实现车险查勘与定损环节的分离，对不需进行现场查勘的小额车险案件或损失较大、需拆解定损的案件，由查勘定损员操作前端视频设备，前台后台进行远程视频实时定损，多人参与的方式使定损环节更加专业化，规范化。也从物理上切断的定损员与相关利益方（修理厂、客户）的直接接触，有效缓解了道德风险的产生。也大大降低了后续时效影响系数。对于理赔流程，主要面向不涉及人伤、损失金额在万元以上

19、车损案件，目前此类案件约占车险案件的6%左右，但确是客户投诉来源最多的案件类型。在理赔流程中，虽然未与传统理赔流程相比，理赔时效未有效降低，但通过车险理赔移动视频查勘项目平台，分公司对各投诉原因进行了有效分析，对节点上可能产生的理赔难点进行了服务改革。此外，根据机构权限和定损人员的专业级别，实行分级授权、集中定损。授权范围内的案件由定损人员与后台核损直接定损，对超权限案件同时由上一级别或更高级别的定损人员同时参与定损。采用这种模式，还可以快速提升下级机构定损人员的定损技能。从而消除了传统定损方式，定损技能较低的查勘定损员在面对疑难、异议案件时采取不当措施。经过一定时间的积累与推广，现理赔服务效

20、果正初步呈现。以2011年1月至2012年5月车险平均结案周期车物损案件（周期）、查勘定损时效（3000以下非人伤车损案件，周期）、车险结案率车物损案件（项）、车险结案率全部（项）、核损一次通过率（项）等分公司KPI指标为例。如图2-1、2-2所示（部分数据仅为2012年始至5月底）。图2-1 周期与周期负线性相关性（数据来源：分公司COGNOS系统数据）图2-2 项、项与项正线性相关性（数据来源：分公司COGNOS系统数据）三、太平洋财险理赔流程优化(一)一小时快赔常态化制度建立自今年3月1日正式实施开始，对完成一小时快赔案件进行统计，三月份完成一小时快赔266件，并随着理赔服务人员逐渐熟悉

21、制度要求，现呈逐月增长态势。我司在实施阶段利用前台与后台的实时联动，真正做到了从出险至财务支付的一小时快赔服务。一小时结案赔付案件定义：1、单方不涉及第三者损失事故，案件真实，损失明确无争议且损失金额在5000元以下车损案件；多方事故不涉及人伤事故，责任明确，损失确认无争议且损失在3000元以下车损案件。2、符合移动视频现核标准，并已通过移动视频系统完成损失的现核。3、客户可现场提供核赔审核及财务支付的必要单证：身份证、银行卡号、有效驾驶证行驶证。4、同意先行开发票或出具同意维修竣工后补开发票的证明（由于后台核损员的介入，基本可以做到定损无差价承诺，定期由分公司派专人至相应事故车维修企业收取）

22、，证明由承修企业、标的驾驶员或者被保险人签字同意。具体操作流程： 1、查勘定损员接到案件调度后按常规流程通过移动视频系统发起调度请求，核损中心后台核损员接收调度并判断案件性质，对于符合相关要求的案件完成现核处理。2、对于完成现核的案件，查勘定损员判断是否符合1小时结案结案赔付案件如符合则现场采集所须信息及电子单证，通过移动视频系统现场上传理赔影像系统，并同步告知客户1小时内赔付承诺。3、将同意先行开发票或出具同意维修竣工后补开发票的证明签字确认并拍照现场上传理赔影像系统，并建立“待收发票台帐”动态跟踪，确保执行有效。4、以上操作完成后，由核损中心后台核损员初审无误后核损通过，由公司内部即时聊天

23、工具通知对应中支1小时结案赔付流程理算联系人优先完成理算。5、理算人员完成案件理算后应及时通知核赔人审核及财务支付。客户满意度调查：通过公司对客户回访记录，能够较真实反映一小时快赔常态化制度推出给客户带来的理赔服务体验。如下表3-1所示：表3-1 回访客户满意度月份回访案件数回访结果选项客户满意度不满意一般满意三月份48024695.8%四月份45044191.1%五月份58045493.1%通过三个月选取各个机构不同客户进行回访显示，客户对我司提出的一小时快赔理念持肯定意见。有10件为一般评价，主要是存在前台呼叫后台等待时间过长，导致客户未能深刻感受到一小时快赔带来的便捷服务（这同时也是由于

24、新技术的使用，人员配置还未优化完全导致。目前公司正根据实际需求，合理搭配各理赔服务岗位人员）。但对评价为一般客户进行深入沟通，对我司提供的快赔服务非常满意。（二）理赔难解决对策及建议1、根据2012年太平洋财险浙分公司1-5月份收到总投诉量为613件（行业协会、保监会收到关于太保产险浙分公司投诉139件；其他含95500接收投诉、总公司接收投诉），通过对客户可体验到的理赔流程进行了分析，如图3-1：95500现场查勘交警处理快速处理中心多方事故单方事故修理厂定损快速处理中心定损修理厂定损类现场定损类修理厂定损类现场定损类修理厂定损V后台理赔流程柜面收集核对单证，赔款支付图3-1 客户可体验理赔

25、流程根据图3-1总体分析，可将投诉分为五种类型：第一类：查勘时效类。根据图3-1所示，客户首次报案至查勘员到达指定查勘现场是产生客户投诉的主体之一，由于客户在出险以后情绪激动、思路紊乱，这就决定了保险公司在接到报案以后，查勘员接收调度，按照规定5分钟之内必须联系客户。从图上所示，查勘员在接收调度以后与客户第一次接触的方式有三种，投诉量为43件，占到总投诉量的7%。第二类：服务意识类。此类投诉发生在及类、类、类、类、类过程中。由于理赔服务人员服务意识差，未形成良好的主动服务意识所导致。关于此类投诉量为31件，占总投诉量的5%。第三类：查勘定损类。此类投诉发生在及类、类、类、类过程中。投诉量为38

26、9件，占总投诉量的63.5%。而为符合小额车损案件，所占投诉量较小。类、类、类、类投诉量占比较大，投诉产生的主要进程为车辆损失金额大定损时效长理赔周期内，客户在与修理厂、保险公司之间无有效的沟通桥梁产生投诉。归结原因，是由于客户不能在长时间的理赔过程中，对保险责任、定损价格、定损速度、定损项目、定损流程、材料交接、理赔单证手续等及时了解，保险公司对以上信息未及时告知，使理赔复杂化，导致理赔难问题的发生。第四类：柜面服务类。在IV类理赔柜面投诉中，收到投诉量为158件，占到总投诉量的25.77%。小部分投诉量来自理赔单证收集不全，导致客户来回奔波。大部分投诉量是由于受到第三类某投诉原因的影响，使

27、客户理赔预期与保险公司理赔结果有出入，导致投诉，进而出现理赔难问题的发生。第五类：投诉无效类。由于客户原因，涉嫌骗保、维修厂投诉（维修厂自身利益考虑）、无理要求等不可抗拒投诉量占总投诉量的30%（这类投诉从以上四类投诉中筛选）。即理论上大致有70%投诉量降低空间。2、通过对能最具体反映理赔难问题的投诉，进行分析。可以直观地寻找出解决的方法及对策。（1）时效及服务意识在车险理赔各环节中是重中之重，优中求快，直接服务于客户。因主观个人原因而引起客户对第一类、第二类投诉的责任人，分公司或机构对此类投诉实行零容忍，且按累计加重处罚。对规定时间内累计到一定投诉量的理赔服务人员，分公司将对其停职检查，进行

28、统一培训。回归原先岗位，还是未能改观者，调离岗位或辞退。（2）通过对第三类投诉原因进行分析，主要投诉原因为未及时告知和明确说明。以此为节点，提出了如下解决方案(某些解决方案已在实质施行过程中)：建立赔案主办人制度。主办人由查勘定损员担任，直接对赔案从查勘开始，直至赔款支付结束进行全程跟踪。改变原先各理赔环节（报案、查勘、定损、核损、理算、核赔、支付）内责任人制度，强推理赔联系卡，以查勘定损环节为节点，利用3G移动视频实时连线，核损员监督查勘定损员对理赔联系卡的发放。建立疑难案件、特殊车型案件核损合议小组（指货车、大客车、特种车、稀有冷门等专业定损技能要求较高的车型）。小组成员由重大案组专业人员

29、成立，所有需退回相关案件必须提交小组进行专业审核处理，提供专业有效估损方案。加快核损时效。核损核赔准。立即组织全面梳理现有车险条款中表述不清容易产生歧义、约定不合理和实践中引发较多争议的条款，及时向行业协会和总公司进行汇报；按照4S店光盘价和有价有货市场价两个维度，在加强市场调研和同行业协作的基础上，实现配件基准价的统一。第一步实现人保、太保、平安等三大公司系统维护配件基准价格统一，第二步利用行业协会平台，实现全行业配件基准价格统一；对省内4S及大中型综合维修企业进行全面摸底，实现维修合作全覆盖，确保实现客户维修无差价。设立未决赔案管理专职岗，实行未决赔案每月月访制度。3个月以上的未决赔案，中支公司理赔部经理要逐案听取汇报，并对未决管理负责；6个月以上未决赔案，中支公司分管总经理和县公司经理要专门听取汇报，并对未决赔案负责；一年以上的未决赔案，中支总经理要专门听取汇报，并对未决赔案负责。管理专员在每月回访过程中，除正常工作，还有两条明确的规定：一是要征询客户意见，若有困难需要我司帮助的，管理专员要立即转交给赔案主办人，由赔案主办人主动联系客户跟踪服务。二是不允许任何案件出现联系不上的情况，必须做到未决