第10讲：项目管理指南new

1、项目管理指南项目管理指南FF 周建伟周建伟2 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目录项目概念 如何开始一个项目？ 项目过程中各阶段的关键工作 项目中需要制定哪些管理制度？ 项目过程中容易忽略的关键点及成功要素3 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.项目的概念： “为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力” PMI 项目的特点： 有明确的范围和目标 是一次性的，有明确时限要求 有明确的资源投入 有一个主要的发起人或客户（明确的需求方和受益人） 大多数项目都是跨组织的，需要多方配合完

2、成 含有不确定性 日常工作：有专门的组织负责，持续不断的、反复进行的业务活动4 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.质量时间成本什么时候开始、完成？客户的目标是什么？需要多少资源投入项目管理的三大要素（约束）项目管理就是要取得目标、时间、成本三个方面的平衡项目管理的最终目的是拥有满意的客户！目标5 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.项目管理是通过成立一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 什么是项

3、目管理？ “在一般的组织机构中，多达50%的工作是以项目的形式进行的” - PMI的统计结果6 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.工具技术项目管理的框架项目管理整合范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目干系人的需要和期望辅助功能核心功能7 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.从生命周期看： 概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段从管理的基本过程看： 启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程从管理的职能领域看： 范围管理、时间管理、费用管理、

4、质量管理、人力资源管理 风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理项目管理的主要内容四个过程、五个阶段、九个领域8 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.项目与职能的比较项目项目职能职能独一无二独一无二重复的重复的有限时间有限时间无限时间（相对）无限时间（相对）革命性变革革命性变革渐进性改变渐进性改变多变的资源需求多变的资源需求稳定的资源需求稳定的资源需求柔性的组织柔性的组织稳定的组织稳定的组织效果性效果性效率性效率性目标管理目标管理过程管理过程管理风险和不确定性风险和不确定性经验性经验性9 2011 Lenovo Confidential.

5、All rights reserved.目录项目概念 如何开始一个项目？ 项目过程中各阶段的关键工作 项目中需要制定哪些管理制度？ 项目过程中容易忽略的关键点及成功要素10 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.如何立项（立项流程）开始陈述项目背景确定项目要达成的目标效益分析资源估算同其他业务项目协同关系组织架构实施思路、重大里程碑计划风险及防范对于IT项目，需要开发部门估算开发部分资源投入整理立项报告立项报告评审是否通过结束YN11 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.立项报告中要点

6、1） 项目背景（目前面临的问题、启动项目的必要性 ）2） 目标描述（项目总体目标、质量要求）3） 技术路线（实施思路、重大里程碑、评审级别）4) 组织设计（组织架构、职责权限定义、考核激励）5) 协同关系 （对其他部门、项目的需求）6) 资源估算（人员、设备、系统、运营、其他） 7） 效益分析 （经济效益、对完成战略目标贡献）8） 风险及防范（风险识别、应对措施，重大风险的备案）12 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.项目组的组织结构：项目角色裁减原则：l必须具备的角色：决策层、项目经理和项目成员；l可以根据项目情况选择的角色：领导小组

7、、组长；l 领导小组由决策层根据需要授权产生，代表决策层指导项目经理开展工作；l组长由项目经理根据任务的分解和项目成员数量等决定是否设立。项目领导组决策层项目经理业务组1业务组2IT组成员1成员2成员1成员2成员1成员2方案负责人13 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.项目中的关键角色职责：角色角色组成组成职责职责决策层决策层LEC LEC 成员：成员：公司级项目公司级项目链管理部门负责人：链级项目链管理部门负责人：链级项目部门负责人：部门负责人：部门部门级级项目项目负责项目启动负责项目启动，在项目立项前期，指定预研小组及，在项目立项前

8、期，指定预研小组及LeaderLeader进行可行性分析；进行可行性分析；负责项目目标的制定；负责项目目标的制定；负责重大事项决策负责重大事项决策领导小组领导小组 由决策层指由决策层指定定对于公司级对于公司级的的跨部门协作项目跨部门协作项目，要求协作要求协作部门的部门的主管主管领导进领导进入项目入项目领导小组领导小组负责项目里程碑成果的验收和考核；负责项目里程碑成果的验收和考核；负责项目资源需求的审批和协调；负责项目资源需求的审批和协调；项目经理项目经理 由决策层和项目领导小组由决策层和项目领导小组指定指定；公司重点项目和公司公司重点项目和公司级级项目项目，项目经理，项目经理建建议由议由EDE

9、D以上干部担任以上干部担任负责项目实施计划的制定；负责项目实施计划的制定；负责项目过程跟踪和控制；负责项目过程跟踪和控制；负责项目非里程碑成果验收和考核；负责项目非里程碑成果验收和考核；负责项目团队成员的选拔、管理和考核负责项目团队成员的选拔、管理和考核业务方案业务方案负责人负责人由项目经理提名，项目领导小组批准产生。由项目经理提名，项目领导小组批准产生。通常由本项目所涉及业务领域的业务专家、通常由本项目所涉及业务领域的业务专家、领导担任。领导担任。牵头业务需求方制定和评审业务方案牵头业务需求方制定和评审业务方案项目组长项目组长 由项目经理由项目经理指定指定负责项目具体任务的实施；负责项目具体

10、任务的实施；项目成员项目成员 由项目经理和协作部门领导由项目经理和协作部门领导确定确定负责项目具体工作的完成；负责项目具体工作的完成；14 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.风险管理： （一般风险是什么？） 风险管理是指对风险的识别、量化和制定应对措施的过程，对于重大风险要有预备方案和启动条件，预案在立项前制定和立项一起审批。 通常，风险的识别通过头脑风暴的方式达成。 风险管理要遵循PDCA的原则，在整个管理周期中循环进行风险识别、量化、制定对策、采取风险控制措施等工作。风险分析量化防范措施补救措施确定负责人监控风险及防范（风险识别、应

11、对措施，重大风险的备案）15 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.项目中常见的风险 1、目标不明确；2、需求不封闭、随意变更；3、项目WBS结构分解出现关键环节疏漏；4、计划过粗，不能及时指导工作；5、计划过于紧凑，没有合理余量6、技术方案难点风险及防范（风险识别、应对措施，重大风险的备案）16 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目录项目概念 如何开始一个项目？ 项目过程中各阶段的关键工作 项目中需要制定哪些管理制度？ 项目过程中容易忽略的关键点及成功要素17 2011 Lenov

12、o Confidential. All rights reserved.项目管理生命周期项目管理生命周期-4 Phases&4 GatingDefineMeasurementAnalysis Improvement / DesignKick-off/ Charter approvalqPreliminary Project scope & Objectivep Biz CaseqSponsor qPMOqDefine measurementqMeasure baselineqDefine TargetqDefine MilestoneqDefine Team R&RqD

13、esign Mgmt systemqA n a l y z e c o s t /expense qPMqKey Issue AnalysisqSolution approvalqProject review and controlqProject ChangeqPM qPMOqProject close meeting (Experience sharing)qClosed email qCelebration partyqSharing meetingqPM qPMO qSponsor OwnerActivitiesDeliverables Closing approvalqProject

14、 setting reportqCharter approveqKick off meetingqProject packageqProject monthly review report qProject change reportqProject close reportqProject close email Setting Approval qB a c k g r o u n d a n d Opportunity finding qDefine objectiveqDefine timelineqAssign PM /Confirm Sponsor qBiz case Soluti

15、on & Target Assessment* Optional item Control / Verify & SharePMO Management qTop Project ConfirmationqTop Project D/M A s s e s s m e n t meetingqTop Project monthly monitor and Solution & Target AssessmentqChange management qTop Project closing meetingqD e l i v e r a b l e documents 概

16、念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段18 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.Kick-off Template Background (VOB/VOC) *Biz case analysis Objective -*best practice analysis Scope Team - R&R ( Sponsor, PM, team member ) - Stakeholder Schedule/Key milestone Risks/Help needed19 2011 Lenovo Confidential. All rights

17、 reserved.Tracking Template20 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.Project Monthly Tracking DashboardClosed on timeWIPBehind track 5 daysNot startedKey Milestones OwnerTarget Date Actual DateDeliverablesProject preview and approval. Gloria MaMar 10thMar 10thProject was approved by managemen

18、t team and got agreement with GPSM, COE team. Project review with GPSM team regarding the role and support activity.Gloria MaMar 30thMay 30thAgreed with GPSM team start to use the GGR methodology to measure supply flexibility.Review first months performanceGloria MaMay 15thMay 15th14% supply flexibi

19、lity was given to EM TPG NB & DTSecond months performance review.Gloria MaJun 15thJun 15thOnly 2% supply flexibility on May because Memory shortage.No. Project Name: improve TPG supply flexibilityWIPProject Sponsor ZhiXiong SunProject Goals / KPIs: Project ManagerGloria YH MaEM TPG NB and DT Sup

20、ply flexibility overall achieve 10% by Month.KPI: 10% supply flexibilityPMO/LSS SupportJim B YuTeam MembersDavid WL Lee/Alma Lu/Joyce XH Yang(GB)/Caroline zeng/Xuejing ZhangMgmt SystemWeekly monitoring / Monthly performance reviewDependencies/Key issues/Help NeededKPI Update so far Business request

21、is confirmed by all team member. Work out a way to measure TPG flexibility. Identify supply first two months performance and dig out the root cause.Key issue/DependenciesHelp NeededOwner to supportDue DateStatusAccomplishments 14% on April Achieved target 2% on May Failed due to W/W memory supply co

22、nstraint.21 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.Project Close Meeting Template Executive Summary - Highlight / Lowlight Objective Review - Target/Actual Deliverable Review Project Key detractors and Actions Review Lesson learn Next Steps22 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目录项目

23、概念 如何开始一个项目？ 项目过程中各阶段的关键工作 项目中需要制定哪些管理制度？ 项目过程中容易忽略的关键点及成功要素23 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.项目中需要制定哪些管理制度项目组考核激励制度；项目费用审批制度；项目会议与决策制度；项目变更管理流程；项目考核： 由于项目组是临时性的组织，项目组的成员来自各个组织，并且在各组织中都有各自的考核，为了保证项目的管控，在一些项目周期比较长，人员来源比较复杂的项目要建立项目的考核和激励制度，如P324 2011 Lenovo Confidential. All rights rese

24、rved.3、项目会议与决策制度；会议名称会议名称会议目的会议目的参加人参加人项目启动会项目启动会宣布项目启动，进行项目动员宣布项目启动，进行项目动员宣布项目意义、目标及奖惩等各项管理制度宣布项目意义、目标及奖惩等各项管理制度项目发起人、领导组项目发起人、领导组业务负责人、项目组全体业务负责人、项目组全体日常例会日常例会检查项目进展情况、协调各小组的工作，解决项目检查项目进展情况、协调各小组的工作，解决项目中的问题（单周或双周召开）中的问题（单周或双周召开）项目管理组项目管理组各小组组长各小组组长项目决策会项目决策会项目范围、目标、计划、预算等变更的决策项目范围、目标、计划、预算等变更的决策重

25、大业务变革的决策重大业务变革的决策项目领导组项目领导组项目管理组项目管理组业务负责人业务负责人方案评审会方案评审会对项目业务方案或对项目业务方案或IT方案进行确认方案进行确认项目管理组、各小组组长项目管理组、各小组组长业务负责人业务负责人阶段汇报会阶段汇报会对项目阶段成果进行确认对项目阶段成果进行确认项目领导组项目领导组项目管理组项目管理组业务负责人业务负责人上线动员会上线动员会全体动员、明确上线目标、资源需求和相关人员的全体动员、明确上线目标、资源需求和相关人员的责任责任项目发起人、领导组项目发起人、领导组业务负责人、项目组全体业务负责人、项目组全体全体测试人员全体测试人员l项目启动会和上线

26、动员会经常被忽略，但在项目管理中十分重要l当然项目圆满成功还会召开庆功会项目中需要制定哪些管理制度25 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目录项目概念 如何开始一个项目？ 项目过程中各阶段的关键工作 项目中需要制定哪些管理制度？ 项目过程中容易忽略的关键点及成功要素26 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.以下是容易忽视但往往给项目带来风险的问题，需要多加注意！在每个重要阶段，都要对相关干系人进行通报，建议用会议的形式;项目的范围确定后不能随意进行更改，必须严格遵守变更管理原则；对

27、于IT项目：数据准备是否充分，直接影响测试和系统上线能否顺利完成。1.方法论的价值：尤其对于有顾问或外部实施方参与的项目，对于方法论的理解与应用，将直接影响项目实施成果。27 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.我的项目成功了吗？28 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved. 清楚地界定目标和项目任务清楚地界定目标和项目任务 高层管理者的支持高层管理者的支持 有能力的项目团队有能力的项目团队 良好的沟通良好的沟通 适当的监控和反馈适当的监控和反馈 正确的技术正确的技术 30 2011 Lenovo Confident