班组进度控制管理办法

1、进度控制管理办法一、适用范围本办法规定了生产部收到项目任务后进行生产计划的编制及生产进度管理的具体内容和有关要求，并在管理过程中与相关部门的流程衔接、分工责任。二、项目计划统计主要管理职责1、计划管理按公司批准的项目工期或交货日期规划，结合现场实际，做详细的施工任务分工；按单项工程编制总体生产进度执行计划； 对生产制作难度大的特殊作业或构件按单位工程编制详细的作业计划编制月生产计划并落实分解下达到班组；汇编周生产计划，并下达到作业班组；编制单项工程的收尾计划；工程结束后，对目标工程与现行工程进行对比、分析、评价，并对项目的计划管理工作进行书面总结。2、统计管理根据要求，搞好各班组、各工序的盘点

2、、审核、汇编统计工作；按生产中心要求时间编制周统计报表，逐项分析周计划执行的偏差原因；根据生产计划，检查考核计划任务完成情况；按项目搜集、整理生产制作统计资料，作为数据库。3、相关部门工作职责进度控制要求各部门必须密切配合，明确相互之间的关系和各自的管理内容、管理幅度，理顺管理流程。进度控制过程中需各部门所做的工作如下：a) 由综合办提供合同附本，进行合同交底；b) 由造价咨询部提供对分承包方和班组的控制价，或固定的综合控制单价；c) 由工艺技术部提供施工图纸、重大设计变更等技术资料；d) 由工艺技术技术部提供施工组织设计、施工方案和施工作业工艺；e) 由物资部提供设备、材料到货计划；f) 由

3、质量安全监督办公室提供完成实物量的检验验收；g) 由生产部提供劳动力状况和实际使用情况，并提出需求计划；h) 由物资部提供施工机具状况和实际使用情况，并提出需求计划。三、工作内容1、工作目标以计划管理为龙头，满足生产制作进度要求。2、管理流程生产任务确定计划进度管理是由计划的编制、实施、进度的反馈、偏差的调整、计划再实施等环节组成的一个循环往复的递进过程，包括计划阶段和控制阶段。在这个过程中，计划的编制和组织实施是生产目标的确定和实现过程，统计是对实现目标的进展情况检查和分析，是目标进度的控制过程。计划统计管理流程如图：工作结构分解分解分解计划阶段工期计划费用计划资源计划优化平衡计划、审批计划

4、、建立目标计划下发实施计划修订调整计划执行情况评估实际数据的采集反馈控制阶段是分析原因采取纠偏措施是否偏差否完工3、 实施步骤主要包括计划管理及进度控制，进行项目任务工作结构分解，完成计划的编制，计划的优化，建立目标计划，对计划进度及资源跟踪检查，调整计划，再实施。3.1、工作分解每周截取三周滚动计划发给生产部，由技术员将自己负责的工作范围，分解到每一张施工图纸，每一单体的每一道工序，并落实到每一个施工班组，安排出本周详细计划任务单，生产部负责人审核、调整后将周作业计划下发施工班组安排施工。3.2、计划编制的依据合同及相关文件资料确定的工作范围、施工内容和工期为原始依据。项目开始生产后，按工艺

5、包对各单元工作分解出工作程序，并逐级细化，作为计划编制的主要依据。随着工程进展，编制出应该完成的工作内容，加上各种客观因素的影响所引起的工作范围的变更，作为计划更新的主要依据。3.3、计划编制前的准备根据确定的工作分解，由工艺技术部提供施工工序(工艺包)，在施工方案中提供所需大型机具的规格、种类和数量，生产部提供所需劳动力人数和当前的满足情况，物资部提供材料到货情况。同时生产部要全面、系统地掌握生产情况，掌握工艺流程，熟悉施工图纸、施工组织设计，施工方案及合同有关内容，充分落实车间生产条件和各种资源的保证情况。3.4、编制计划按照总体施工部署，把工程内容的实施划分为相应的施工阶段，确定每个阶段

6、的工作内容和目标工期，并确定工期控制点。相对应的有设计图纸交付控制点，工程材料、设备到货控制点。以业主提供的一级进度计划为基准，综合考虑影响计划运行的各种因素。按生产顺序和施工组织方法、业主计划进度的要求和各控制点安排，根据工程量估算工序工期，编制出项目生产计划。4、进度计划的更新定期统计数据，并与目标计划进行比较，了解计划偏差情况，分析偏差原因，根据偏差原因制定纠偏计划(即更新计划)。通过执行更新计划，使人力、机具、工序交叉作业等更为合理。及时解决执行更新计划中的问题，顺利实现更新计划。完成该步骤再回到下一次进度统计，如此循环往复运行，不断更新计划，以确保施工按预定目标计划运行，确保总目标的

7、实现。4.1、计划更新的因素a)内部原因通常是生产计划安排不严密，班组交叉作业不协调，机具调度不合理，劳动力不足，遇到技术难题，安全质量事故等等。b)外部原因通常是施工图纸的交付日期变更，工程设备材料到货时间更变，工作范围的变更，自然条件变化等等。4.2、计划更新的内容a)有关作业的剩余周期，有关作业之间的工序关系，工程材料的到货时间使用数量；b)节点点的到达情况，工作范围的增减，人力、机具资源的使用分布情况；c)其它变化情况。4.3计划更新的周期a)详细工程进度计划，每周更新一次；b)详细作业计划，每天更新一次。5、进度分析及措施的制定在准确的进度统计基础上，真实反映车间的实际进度。对各级计

8、划的执行情况、工程进展情况进行分析，将进度计划执行过程中出现的问题，反馈给本部门，及时进行协调和处理。同时要正确确定偏差。实际进度与预控进度进行比较，确定偏差。确定的偏差既要有形象概念，又要有量的概念。偏差的形象概念要详细到每个工序，提前或拖后多少天，为制定纠偏措施提供依据。进度分析的重点是“进度偏差”，如果进度偏差超过允许范围，特别是关键路线上的关键作业，则要分析产生偏差的原因，产生偏差的地方，以及进度趋势，并预测对完工日期的影响，预测的主要依据是：目前的进度情况、偏差状况、生产率、人力资源、材料到货情况、主要施工机具情况等。在以上分析基础上，向有关部门和领导反馈信息，召开专题会议，针对产生

9、进度偏差的原因，采取措施，并对措施的执行情况、进度的改善情况进行检查，保证整个项目进度的正点到达。6、报告和报表6.1、 公司需要及时掌握项目进展情况，其中包括进度、费用方面及计划的差异，以及当前阻碍项目进展的各种问题；报告和报表为公司对车间施工和经营管理提供决策依据。6.2、本周完成的现场形象进度与本周的计划对比，未完成工作的原因及纠偏措施。车间月进度报表主要包括：安全管理：本月现场采取的安全措施及下月施工的安全重点安排。生产质量：本月现场的质量状况总体说明，进行验收的单位工程优良率等。产值完成情况表：设有始建累计完成，本年累计完成及本月实际完成产值，按所划分的建设项目，单项工程及分区、班组如实填列。现场的进度：进度检测表，现场总体完成情况说明，各班组完成情况说明，下月施工计划安排，主要关键控制点实际完成日期与合同计划日期的对比。劳动力、机具和材料：当月使用的施工机械，现场消耗的主要材料的名称和数量，以及下月劳动力、施工机械、和主要消耗材料的计划安排。现场存在的问题及解决措施：描述现场存在的问题和需协调的问题，并针对问题提出供参考的解决措施。6.3、施工计划、统计报表的编制与审批a) 总计划由生产中心编制，经生产总监审批后下发执行