知识管理-第5章组织知识的生产

1、第第5章组织知识的生产章组织知识的生产本章大纲本章大纲n知识管理流程知识管理流程n组织知识的定义组织知识的定义n组织外部知识的获取组织外部知识的获取n组织知识的创造组织知识的创造组织知识管理的流程观点组织知识管理的流程观点n知识管理流程的基本概念知识管理流程的基本概念n知识管理流程的不同分类架构知识管理流程的不同分类架构n组织知识的战略、定义、获取与创造的关组织知识的战略、定义、获取与创造的关系架构系架构表表5-15-1知识管理流程的不同架构知识管理流程的不同架构提出学者提出学者步骤数步骤数主要分类主要分类DiBella & Nevis(1998)三三获取获取(Acquire)、传播、传播(D

2、isseminate)、利用利用(Utilize)Wiig(1993)四四知识管理流程的步骤（续）知识管理流程的步骤（续）提出学者提出学者步骤数步骤数主要分类主要分类Arthur Anderson顾问公司顾问公司and APQC(1996)七七Beckman(1997)八八归纳归纳整理整理六六战略定义、战略定义、获取获取、创造、分享传、创造、分享传递、利用、储存递、利用、储存组织知识管理的流程观点组织知识管理的流程观点n本书中的知识管理流程本书中的知识管理流程战略战略知识生产（知识生产（识别识别获取获取创造）创造）共享共享传送传送使用使用存储存储简化的流程：获取简化的流程：获取存储存储共享共享

3、使用使用创新创新n注意：很多步骤同时发生，有时重复循环，实际上注意：很多步骤同时发生，有时重复循环，实际上没有固定顺序和逻辑源头没有固定顺序和逻辑源头n但是但是KM一般是从知识获取、分类、存储工作开始一般是从知识获取、分类、存储工作开始组织知识管理的流程观点组织知识管理的流程观点知识获取知识获取知识存储知识存储知识转移与共知识转移与共享享知识知识利用利用与创与创造造知识缺口与知识的定义、获取与创造知识缺口与知识的定义、获取与创造自行创造自行创造策略上需要的知识策略上需要的知识内部存在的知识内部存在的知识外部存在的知识外部存在的知识尚未存在的知识尚未存在的知识知识缺口知识缺口知识缺口知识缺口定义

4、並加以获取定义並加以获取定义並加以充分利用定义並加以充分利用组织知识定义的基本概念组织知识定义的基本概念n组织的知识定义（识别，组织的知识定义（识别，Knowledge Identification），是指组织为了获得需要），是指组织为了获得需要的重要知识，以及有效利用既有的知识，的重要知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚必须清楚识别其内部、外部存在着哪些重识别其内部、外部存在着哪些重要的知识要的知识。n概而言之：组织有哪些知识，这些知识存概而言之：组织有哪些知识，这些知识存储在哪里，即为知识识别。储在哪里，即为知识识别。组织知识定义的原因组织知识定义的原因n在内部知识的定义方面在内部知识的

5、定义方面战略战略方方面面n即应先确认组织本身目前存有哪些知识，以便了解即应先确认组织本身目前存有哪些知识，以便了解未来需要获取或创造哪些重要知识。未来需要获取或创造哪些重要知识。操作操作方方面面n知识重新开发的浪费知识重新开发的浪费n无法快速有效解决问题无法快速有效解决问题资源利用资源利用方方面面n无法充分发挥及利用现有的有价值的知识无法充分发挥及利用现有的有价值的知识n人才的错误评估与配置人才的错误评估与配置组织知识定义的原因（续）组织知识定义的原因（续）n在外部知识的定义方面在外部知识的定义方面无法了解外部环境的重要变化无法了解外部环境的重要变化( (政治、经济、政治、经济、技术技术) )

6、组织无法分析本身知识的组织无法分析本身知识的SWOTSWOT组织无法有效执行标竿学习（最佳实践）组织无法有效执行标竿学习（最佳实践） 标杆学习（标杆学习（BenchmarkingBenchmarking）是以产业内最卓越的组织）是以产业内最卓越的组织为标杆来作为了解组织自身与标杆之间的知识缺口，为标杆来作为了解组织自身与标杆之间的知识缺口，以弥补该缺口作为组织中最优先进行的工作与方向，以弥补该缺口作为组织中最优先进行的工作与方向，避免遭受淘汰的重要战略。避免遭受淘汰的重要战略。 美国施乐（美国施乐（XeroxXerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。197619

7、76年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、战，如佳能、NECNEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50%50%，施乐的市场份额从施乐的市场份额从82%82%直线下降到直线下降到35%35%。面对竞争对手的高。面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有质低价，施乐决定研究这种

8、低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。实效，阻止了市场份额进一步下滑。 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要

9、求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。标杆管理活动。 但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。 到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，到目前为止，施乐公司已经分别

10、对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。 施乐公司实施标杆管理近施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近年，市场份额已恢复了近10%。 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收年，年收入就高达入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高，亿美元，比世

11、界上大部份国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾名顾客什么对他们是最重要的，结果只有客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重的人认为价格最重要要 ，另外，另外80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标

12、做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。杆内容向做得好的公司学习。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印地印地500汽车大赛汽车大赛”（Indg500）提供加油服务，通常赛车风）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝招正这种分工细致

13、、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。是美孚最想要的。 世间微笑小组锁定的是全美最温世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店馨的酒店里茨里茨卡尔顿酒店。卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着招牌般甜那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了美的微笑，使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标非同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满意度也大大提杆，美孚的顾客满意度也大大提高，因为加油站的服务生会为顾高，因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的名字。叫出老顾客的名字。 全美公认的回头客大王全美公认的回头客大王“家庭仓库家庭仓

14、库”公司，安抚小公司，安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。 美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和问候以及具有人性受到快捷的服务、真诚的微笑和问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年

15、收入增的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了长了10%。组织知识定义的背景与目前的问题组织知识定义的背景与目前的问题n缺乏专人负责缺乏专人负责n知识爆炸：造成员工知识超载（知识爆炸：造成员工知识超载（overloadoverload）n人员的流动速度快人员的流动速度快n因企业流程再造所造成的人员流失因企业流程再造所造成的人员流失因组织施行企业流程再造因组织施行企业流程再造(BPR)(BPR)n流失了许多掌握隐性且重要的知识协调者与中介者流失了许多掌握隐性且重要的知识协调者与中介者n解除了大部分的备用解除了大部分的备用(Back Up)(Back Up)与重复与重复(Duplicate

16、)(Duplicate)人手人手n各自为政各自为政n群组知识的动态性与内隐性群组知识的动态性与内隐性组织知识定义的主要内容与目标组织知识定义的主要内容与目标n组织知识定义的主要内容组织知识定义的主要内容员工的知识员工的知识n每位员工具备哪些知识每位员工具备哪些知识n谁最适合担任这个工作谁最适合担任这个工作n员工的知识规划员工的知识规划团队的知识团队的知识n团队的集体知识团队的集体知识n团队的最佳组合方式团队的最佳组合方式组织知识定义的主要内容与目标组织知识定义的主要内容与目标( (续续) )工作的知识工作的知识n重要工作的相关知识重要工作的相关知识n工作成功的知识工作成功的知识组织的知识组织的

17、知识n有效解决问题的知识有效解决问题的知识n组织重要的价值观、哲学与文化组织重要的价值观、哲学与文化n最佳实践最佳实践组织知识定义的主要内容与目标组织知识定义的主要内容与目标组织知识定义的主要目标组织知识定义的主要目标n在静态的定义方面在静态的定义方面定义知识的位置定义知识的位置定义最佳实务定义最佳实务相关文件与知识的撷取相关文件与知识的撷取人际网络的了解人际网络的了解n在动态的追踪与更新方面在动态的追踪与更新方面追踪知识的流失追踪知识的流失追踪追踪创创新能力新能力知识定义的重要原则知识定义的重要原则n知识的定义要有选择性知识的定义要有选择性n知识的定义内外部都重要知识的定义内外部都重要了解了

18、解KI的原因的原因了解目前了解目前KI的问题与背景的问题与背景了解了解KI的标的与执行的目标的标的与执行的目标了解了解KI执行的主要步骤执行的主要步骤了解了解KI主要的方法与工具主要的方法与工具集体知识的集体知识的KI方面方面个人的个人的KI方面方面外部外部KI方面方面专家黄页专家黄页知识地图知识地图项目经验与项目经验与教训教训核心流程核心流程人际网络架构人际网络架构知识产权知识产权互联网互联网外部关系网络外部关系网络组织内部知识定义的主要方法与工具组织内部知识定义的主要方法与工具在个人层次方面在个人层次方面n在员工技能的定义方面在员工技能的定义方面专家目录专家目录(Expert Direct

19、ory)(Expert Directory)或专家黄页（电或专家黄页（电话簿）话簿）(Expert Yellow Pages)(Expert Yellow Pages)。n在知识资源的定义方面在知识资源的定义方面知识地图的定义与各种类型知识地图的定义与各种类型n知识地形图知识地形图（Knowledge TopographyKnowledge Topography）n知识资产地图知识资产地图 (Maps of Knowledge Assets)(Maps of Knowledge Assets)n知识来源地图知识来源地图(Knowledge Source Map)(Knowledge Sourc

20、e Map)知识地形图知识地形图是定义知识的工具，包括描述下列信息：是定义知识的工具，包括描述下列信息：(a)(a)专专家家(Who)(Who)；(b)(b)专家具备的技能与知识专家具备的技能与知识(What)(What)；(c)(c)专家技能与知识深入的程度专家技能与知识深入的程度(How Much)(How Much)。例如。例如Brooking(1999)Brooking(1999)就将员工技能分成七等：就将员工技能分成七等：n无知者无知者(I: Ignorant)(I: Ignorant)n初学者初学者(B: Beginner)(B: Beginner)n进阶初学者进阶初学者(A: A

21、dvanced Beginner)(A: Advanced Beginner)n有能力执行者有能力执行者(C: Competent Performer)(C: Competent Performer)n熟练的执行者熟练的执行者(P: Proficient Performer)(P: Proficient Performer)n师傅级师傅级(M: Master)(M: Master)n大师级大师级(G: Grand Master)(G: Grand Master)知识资产地图知识资产地图n主要以图形来记载及呈现组织内重要知识主要以图形来记载及呈现组织内重要知识资产储存的地点。资产储存的地点。 例

22、如，某些知识存放在哪个员工的脑海中或是哪个知识例如，某些知识存放在哪个员工的脑海中或是哪个知识 库、资料库中，又或者哪个档案柜、哪个网站、哪个顾客库、资料库中，又或者哪个档案柜、哪个网站、哪个顾客等等。该工具会对知识进行归纳、整理、索引及分类，以等等。该工具会对知识进行归纳、整理、索引及分类，以便于员工快速获取。该工具强调记录知识的存放位置。便于员工快速获取。该工具强调记录知识的存放位置。知识来源地图知识来源地图n主要以图形表示对于某一个特定的任务在外部环境、主要以图形表示对于某一个特定的任务在外部环境、组织及各团队中，有哪些人可以贡献具有价值的知组织及各团队中，有哪些人可以贡献具有价值的知识

23、，并将其中是专家级的员工用符号标识出来。识，并将其中是专家级的员工用符号标识出来。不同特性之知识地图的比较不同特性之知识地图的比较工具工具特性特性知识地形图知识地形图人掌握的知识类型与程度人掌握的知识类型与程度知识资产地图知识资产地图知识的存放位置知识的存放位置知识来源地图知识来源地图任务相关知识的位置与程度任务相关知识的位置与程度在个人层次方面（续）在个人层次方面（续）知识地图的制作知识地图的制作n定义出重要的核心流程定义出重要的核心流程n定义出与此流程相关的知识与专家定义出与此流程相关的知识与专家n定义出连结定义出连结n利用图示利用图示n设立分布式随时更新机制设立分布式随时更新机制n应注意

24、的事项应注意的事项知识定义必须有选择性及限定范围知识定义必须有选择性及限定范围必须注意员工个人的隐私权必须注意员工个人的隐私权知识地图是动态的，需维护与更新知识地图是动态的，需维护与更新组织集体知识的定义组织集体知识的定义n集体知识的基本概念集体知识的基本概念是指储存在集体团队内，由成员透过彼此商讨、是指储存在集体团队内，由成员透过彼此商讨、贡献、互动、分享，而产生一种具整体性、不贡献、互动、分享，而产生一种具整体性、不可分割的知识。可分割的知识。集体知识具有：集体知识具有：n(1)(1)不可分割性；不可分割性；n(2)(2)集体共有性；集体共有性；n(3)(3)容易流失性；容易流失性；n(4

25、)(4)综综合合效效能能性；性；n(5)(5)内隐性等。内隐性等。组织集体知识的定义组织集体知识的定义n集体知识的主要定义法集体知识的主要定义法组织的核心流程组织的核心流程(Core Process)(Core Process)组织的项目经验组织的项目经验(Project Experience)(Project Experience)组织内的知识产权组织内的知识产权(Intellectual Property (Intellectual Property Right)Right)组织内的非正式人际网络结构组织内的非正式人际网络结构(Informal (Informal Network Stru

26、cture)Network Structure)组织集体知识的定义组织集体知识的定义n组织核心流程知识的主要定义法组织核心流程知识的主要定义法n主要方法为：能力地图主要方法为：能力地图(Competence Map)(Competence Map)的使用。的使用。n能力地图是能力地图是Hoffman-La RocheHoffman-La Roche制药厂为了记录团队制药厂为了记录团队专家经验，改善新药申请上市的流程开发出来的一专家经验，改善新药申请上市的流程开发出来的一种定义流程知识的工具。种定义流程知识的工具。重要专家重要专家重要知识重要知识重要方法重要方法重要教训重要教训重要成功因素重要成

27、功因素组织集体知识的定义组织集体知识的定义项目经验知识的定义法项目经验知识的定义法n项目经验知识定义的困难项目经验知识定义的困难项目组为一临时组织项目组为一临时组织特定案例为单一、偶发性、非例行性特定案例为单一、偶发性、非例行性成员来自各地成员来自各地nDavenport & Prusak(1998)Davenport & Prusak(1998)主张用故事的方式说明主张用故事的方式说明项目执行上的经验及教训，而不应该以结构化的资项目执行上的经验及教训，而不应该以结构化的资料库或表单作为存储。料库或表单作为存储。n 以故事来说明案例主要的优点有下列几项：以故事来说明案例主要的优点有下列几项：清

28、楚地了解案例完整的来龙去脉清楚地了解案例完整的来龙去脉高度的人性化高度的人性化不受结构限制不受结构限制组织集体知识的定义组织集体知识的定义组织知识产权与无形资产的定义组织知识产权与无形资产的定义n组织内存在许多具价值的部分，如专利权组织内存在许多具价值的部分，如专利权(Patent)(Patent)、品牌品牌(Brand Name)(Brand Name)、商标、商标(Trademarks)(Trademarks)、权利金、权利金(Licenses)(Licenses)，这些是组织拥有的集体知识，这些是组织拥有的集体知识(Collective Knowledge)(Collective Kno

29、wledge)，然而却常常未被妥善管，然而却常常未被妥善管理。理。定义组织的非正式人际网络结构定义组织的非正式人际网络结构n非正式人际网络的基本概念非正式人际网络的基本概念是指组织员工个人在执行工作时，当其遇到问题时常常会是指组织员工个人在执行工作时，当其遇到问题时常常会有他们私底下、非正式的咨询其他对象，与他人沟通而形有他们私底下、非正式的咨询其他对象，与他人沟通而形成的网络。成的网络。组织集体知识的定义组织集体知识的定义n三种重要的非正式人际网络三种重要的非正式人际网络咨询网络咨询网络 由这个网络中可发现，当组织有问题或需要某种知识由这个网络中可发现，当组织有问题或需要某种知识信息时，最受

30、认同及喜欢请教他的专家是哪一位。信息时，最受认同及喜欢请教他的专家是哪一位。信任网络信任网络 由信任网络图可了解员工们对于一些敏感性问题，最由信任网络图可了解员工们对于一些敏感性问题，最信任且彼此会联合作战的信任且彼此会联合作战的死党死党是谁。是谁。沟通网络沟通网络 非正式人际网络的引申与利用：这些除了可以定义组非正式人际网络的引申与利用：这些除了可以定义组织内的专家外，更有价值的是，可以帮组织有效地组织内的专家外，更有价值的是，可以帮组织有效地组成内聚力、互信程度高的团队，这是项目成功最重要成内聚力、互信程度高的团队，这是项目成功最重要的基础。的基础。咨询网络图咨询网络图信任网络图信任网络图

31、组织外部知识的定义组织外部知识的定义n战略的知识缺口战略的知识缺口组织应先定义出内部有哪些已存在的知识以便充分利组织应先定义出内部有哪些已存在的知识以便充分利用外，并要快速有效地找出外部环境存在着哪些我们用外，并要快速有效地找出外部环境存在着哪些我们需要的重要知识。需要的重要知识。供货商供货商合作伙伴合作伙伴学术研究机构学术研究机构网络内容提供商网络内容提供商组织组织市场调查机构市场调查机构顾客顾客顾问公司顾问公司专家专家学术会议期刊杂志学术会议期刊杂志组织外部知识获取的基本概念组织外部知识获取的基本概念n组织通过外部市场的采购、战略联盟合作或与相组织通过外部市场的采购、战略联盟合作或与相关团

32、体间非正式地交流，而获得外部有价值的知关团体间非正式地交流，而获得外部有价值的知识，称为组织外部知识获取。识，称为组织外部知识获取。n外部知识获取的方式外部知识获取的方式u 网络获取网络获取u 调研调研u 公开市场采购公开市场采购u 非正式合作互惠交流非正式合作互惠交流u 正式战略联盟正式战略联盟在公开市场上的采购在公开市场上的采购n招募专家招募专家优点：组织在知识获取的速度上更加快速。优点：组织在知识获取的速度上更加快速。缺点：员工间可能会互不兼容。缺点：员工间可能会互不兼容。注意的重点：要能招募拥有差异性专长的注意的重点：要能招募拥有差异性专长的员工。员工。n并购并购人员流失的问题：购并时

33、须注意人力资本人员流失的问题：购并时须注意人力资本是否会流失。是否会流失。生态改变的问题：购并时要注意企业文化生态改变的问题：购并时要注意企业文化与生态的改变会使得知识无法存活。与生态的改变会使得知识无法存活。在公开市场上的采购在公开市场上的采购政见冲突的问题：旧员工排斥新员工、被购并政见冲突的问题：旧员工排斥新员工、被购并者排斥并购者。者排斥并购者。购并的关键成功因素购并的关键成功因素(CSF)(CSF)包括下列几点：包括下列几点：n正确地搜索与评估所需的知识。正确地搜索与评估所需的知识。n保护原有的环境与文化。保护原有的环境与文化。n保留重要的人才。保留重要的人才。n平稳协调新、旧的文化与

34、知识。平稳协调新、旧的文化与知识。在公开市场上的采购在公开市场上的采购n知识外知识外包包产学产学研研合作合作n由公司财务支持研究单位，换取研究成果的应用权由公司财务支持研究单位，换取研究成果的应用权咨询顾问咨询顾问n忽略知识转移忽略知识转移n员工抗拒的问题员工抗拒的问题n购买相关的知识产品购买相关的知识产品购买知识产权购买知识产权购买设计蓝图购买设计蓝图逆逆向工程向工程(Reverse Engineering)(Reverse Engineering)与合作伙伴的非正式合作互惠交流与合作伙伴的非正式合作互惠交流n与客户的知识交流与客户的知识交流聚焦小组聚焦小组(Focused Group)(F

35、ocused Group)网络虚拟社区网络虚拟社区(Virtual Community)(Virtual Community)实地实地考察考察CRMCRM系统的运用系统的运用向早期使用者学习向早期使用者学习与合作伙伴的非正式合作互惠交流与合作伙伴的非正式合作互惠交流n与供应商的知识交流与供应商的知识交流供应商最佳实践的分享（丰田汽车供应商协供应商最佳实践的分享（丰田汽车供应商协会）会）在线协同商务在线协同商务(Collaborative Commerce)(Collaborative Commerce)n协同设计协同设计(Collaborative Design)(Collaborative

36、Design)n协同规划预测协同规划预测(Collaborative Planning/Forec(Collaborative Planning/Forecasting)asting)n协同营销销售协同营销销售(Collaborative (Collaborative Marketing/Sales)Marketing/Sales)正式的战略联盟关系正式的战略联盟关系n战略联盟的基本概念战略联盟的基本概念双方（或多方）为了造成双赢的战略目标，透双方（或多方）为了造成双赢的战略目标，透过正式的协议，而彼此贡献及分享双方的过正式的协议，而彼此贡献及分享双方的资源。资源。关系密切程度关系密切程度长期

37、合约长期合约网络型组织网络型组织入股入股合资合资低低高高正式的战略联盟关系正式的战略联盟关系n影响战略联盟知识交流成效的重要因素影响战略联盟知识交流成效的重要因素交流知识的特性交流知识的特性n知识的重迭性知识的重迭性(Overlap)(Overlap)n知识的互补性知识的互补性(Complementary)(Complementary)与差异性与差异性(Variety)(Variety)双方背景的相似性双方背景的相似性n知识的内隐性知识的内隐性n共享的背景与认知结构共享的背景与认知结构正式的战略联盟关系正式的战略联盟关系双方交流互动的特性双方交流互动的特性n互信与承诺的程度互信与承诺的程度n投

38、机的行为投机的行为n泄密的行为泄密的行为双方私利与共同利益的平衡性双方私利与共同利益的平衡性n通过知识的共享其所形成的私利与共同利益比例通过知识的共享其所形成的私利与共同利益比例（即私利共同利益的比率）如果过高，表示某一（即私利共同利益的比率）如果过高，表示某一方会为了获取大量的私利而采取投机行为。方会为了获取大量的私利而采取投机行为。正式的战略联盟关系正式的战略联盟关系双方战略联盟的密切度双方战略联盟的密切度合作对象与知识目标的适合性合作对象与知识目标的适合性n思考重点包括：自己需要什么、对方有没有、双方思考重点包括：自己需要什么、对方有没有、双方能不能相处能不能相处合作时间的长短合作时间的长短知识交流的决策图知识交