运营管理战略课件

1、运营管理战略课件第二章 企业战略与运营战略战略与企业战略战略与企业战略生产运作战略生产运作战略第一节第一节第二节第二节Operations Strategy and competitiveness战略与企业战略战略与企业战略第一节第一节一、战略一、战略1 1、战略重要性战略重要性2 2、什么是战略？什么是战略？3 3、战略基本特征战略基本特征4 4、战略作用战略作用5 5、战略管理过程战略管理过程二、企业战略二、企业战略1 1、企业战略定义企业战略定义2 2、企业战略层次划分企业战略层次划分1 1、战略重要性、战略重要性人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧未来学家托弗勒说：未来学家托弗勒说：“

2、对没有战略的企业来说，就像是对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不雨中沉浮，最后可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞无耗尽燃料之虞”一、战略一、战略美国通用电气董事长韦尔奇说：美国通用电气董事长韦尔奇说：“我整天没有做几件事，我整天没有做几件事，但是总有一件做不完的事，那就是但是总有一件做不完的事，那就是 ” ”？思考：企业战略是如此重要思考：企业战略是如此重要, ,进入进入2121世纪，现在企业所世纪，现在企业所处的环境？用什么样的词语表达？处的环

3、境？用什么样的词语表达？环境环境1 1、产品竞争方面的特点、产品竞争方面的特点The keyThe key：企业所处的环境？：企业所处的环境？环境环境2 2、大公司合并和跨国公司的发展大公司合并和跨国公司的发展环境环境3 3、基于时间的竞争、基于时间的竞争环境环境4 4、先进制造技术的发展、先进制造技术的发展2、什么是战略？、什么是战略？ 战略一词最早来源于希腊语战略一词最早来源于希腊语“Strategies”，其含义，其含义是是“将军指挥军队的艺术将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。在我国，是一个军事术语。在我国，“战略战略”一词先是一词先是“战战”与与“略略”分别使用，分别使用，“战战”

4、指战斗、指战斗、战争，战争，“略略”指筹略、策略、计划。左传和史记指筹略、策略、计划。左传和史记中已使用中已使用”战略战略”一词。一词。“战略战略”一词引入企业管理中来一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作经理的职能中，但应用并不广泛。的著作经理的职能中，但应用并不广泛。1965年年美国经济学家安索夫（美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作企业战略）的著作企业战略论的问世，标志着论的问世，标志着“企业战略企业战略”一词开始广泛应用。一词开始广泛应用。3 3、战略基本特征、战略基本特征（1 1）全局性）全局性

5、（2 2）长远性）长远性（3 3）指导性）指导性（4 4）现实性）现实性（5 5）竞争性）竞争性（6 6）相对稳定性）相对稳定性4 4、战略作用、战略作用理解环境、机遇和风险；理解环境、机遇和风险；明确未来发展的方向，合理配置和开发明确未来发展的方向，合理配置和开发资源，发挥系统效能；资源，发挥系统效能；起到企业的宏观调控作用。起到企业的宏观调控作用。5、战略管理的过程环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 战略分析S W O TS W O TStrength Strength Weakness Weakness OpportunityOppo

6、rtunityThreatsThreats可以成为企业战略或公司战略。可以成为企业战略或公司战略。专业化专业化纵向一体化纵向一体化水平一体化水平一体化多元化多元化战略选择战略分析的基础上，进行战略选择。战略分析的基础上，进行战略选择。使命使命 目标目标 企业总体战略企业总体战略 事业部事业部职能部门职能部门财务财务 生产生产 人力人力 战战 术术 运运 作作 1.成本领先战略（沃尔玛、麦当劳）成本领先战略（沃尔玛、麦当劳）2.差异化战略差异化战略3.集中一点战略集中一点战略职能战略生产、营销、财职能战略生产、营销、财务等部门制定各自的战略务等部门制定各自的战略1 1、企业战略定义、企业战略定义

7、 企业战略是企业为适应环境变化，谋求并发展其企业战略是企业为适应环境变化，谋求并发展其竞争优势，对较长时间内企业经营的发展方向和关系竞争优势，对较长时间内企业经营的发展方向和关系全局问题（如规模、产品方向、成本、价格、质量、全局问题（如规模、产品方向、成本、价格、质量、赢利等）赢利等） 的谋划或决策。的谋划或决策。制定企业战略应考虑制定企业战略应考虑3个方面的问题个方面的问题、我们现在在哪里？、我们现在在哪里？、我们想到哪里？、我们想到哪里？、我们如何到达哪里？、我们如何到达哪里？二、企业战略二、企业战略战略的目的战略的目的形成核心竞争力形成核心竞争力（1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，

8、相对于竞争对）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求且不易被竞争对手所模手能够更显著地实现顾客的价值需求且不易被竞争对手所模仿的动态能力。仿的动态能力。（2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和高效益的为顾）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。客提高有形的产品或无形的服务。影响企业竞争力的因素 低低 1 2 3 4 5 6 消费水平消费水平 高高主要竞争因素的变化主要竞争因素的变化2 2、企业战略层次划分、企业战略层次划分公司级战略（总体战略）公司级战略（总体战略）事业级战略（经营战略）事业级战略（经营战略

9、）职能级战略职能级战略思考：三个层思考：三个层次之间的关系？次之间的关系？企业总体战略企业总体战略 企业的总体战略，总体上设定了企业的发企业的总体战略，总体上设定了企业的发展目标、实现目标的基本途径，它侧重于两展目标、实现目标的基本途径，它侧重于两个方面的问题：一是选择企业所从事的经营个方面的问题：一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是在各事业部之间进行资源范围和领域；二是在各事业部之间进行资源配置。配置。事业级战略事业级战略 又称经营战略，是企业的各个业务又称经营战略，是企业的各个业务单位如何在企业总体战略的指导下，通单位如何在企业总体战略的指导下，通过自身所制定的业务战略，取得超过竞过自

10、身所制定的业务战略，取得超过竞争对手的的竞争优势。争对手的的竞争优势。职能战略是主要职能部门以业务战略为指导，分别制定的本职能战略是主要职能部门以业务战略为指导，分别制定的本部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和分事业战部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和分事业战略的实现，职能战略主要包括：生产运作战略、市场战略、略的实现，职能战略主要包括：生产运作战略、市场战略、财务战略和人力资源战略等。财务战略和人力资源战略等。企业总体战略、事业级战略和职能战略企业总体战略、事业级战略和职能战略之间是相互作用、相互影响的，企业要之间是相互作用、相互影响的，企业要获得长期发展，必须实现三个层次

11、战略获得长期发展，必须实现三个层次战略的有机结合。上一层次战略构成下一层的有机结合。上一层次战略构成下一层次战略实施的战略环境，下一层次战略次战略实施的战略环境，下一层次战略为上一层次战略目标的实现提供支撑。为上一层次战略目标的实现提供支撑。生产与运作战略生产与运作战略 竞争战略竞争战略技术战略技术战略 产品战略产品战略 生产与运作方式生产与运作方式企业战略A A事业部战略事业部战略B B事业部战略事业部战略C C事业部战略事业部战略营销营销战略战略研发战研发战略略财务财务战略战略人力人力资源资源战略战略3、企业战略管理使命目标企业总体战略企业总体战略事业部战略事业部战略职能策略职能策略战术战

12、术战术财务营销生产运作方法运作方法运作方法企业战略管理过程企业战略管理过程 确定使命和主要目标使命是企业存在的基础和原因企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标 福特：让汽车进入家庭微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软 的软件中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提供高 品质的产品和高质量的服务 3.1 确定使命战略分析（战略分析（SWOT模型）模型） 机会机会O 威胁威胁T 外部环境外部环境内部条件内部条件优势优势S劣势劣势W3.2 战略分析SWOT分析步骤1.分析S、W、O、T各要素2.构造SWOT

13、矩阵3.制定行动计划（1）外部分析外部分析 (识别机会和威胁）识别机会和威胁）竞争企业潜在竞争者供应商的能力购买者的能力替代品威胁政治因素 科技因素经济因素 社会因素潜在机会(O)：客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 外部威胁(T)出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济

14、萧条和业务周期的冲击 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好

15、的商业信用，积极进取的公司文化无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验力，丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力能力 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市

16、场份额的领导地位对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 （2）内部分析：确认资源和竞争优势）内部分析：确认资源和竞争优势竞争优势（S）竞争劣势（W）缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失 机会机会O 威胁威胁T 外部环境外部环境内部条件内部条件优势优势S劣势劣势W（3）构造SWOT矩阵3.3 战略选择与实施战略选择战略选择 1）公司战略专注某一事业多元化垂直一体化水平一体化2）经营战略成本领先差异化集中一点公司战略公司战略经营战略经营战略职能战略职能战略逐步细化逐步细化3.3 战略选择与实施3）职能战略（1）竞争优势

17、的基础 （2）获得竞争优势的职能支持 三项基本职能：生产运作、财务、营销三项基本职能：生产运作、财务、营销生产运作战略生产运作战略第二节第二节一、一、什么是生产运作战略？什么是生产运作战略？二、二、生产运作战略特征生产运作战略特征四、四、生产运作战略内容生产运作战略内容三、三、生产运作战略竞争重点生产运作战略竞争重点五、五、新时代的生产运作战略新时代的生产运作战略 生产运作战略是企业战略的有机组成部分，是与企业总体战略生产运作战略是企业战略的有机组成部分，是与企业总体战略相辅相成的，相辅相成的， 它是关于运作过程的根本性和长远性的决策。它是关于运作过程的根本性和长远性的决策。企业为了实现总体战

18、略而对生产运作系统的建立、运行，企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行，以及如何通过生产运作系统来实现企业目标所做的总体规划。以及如何通过生产运作系统来实现企业目标所做的总体规划。它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定企业在生产运它是在企业总体发展目标的指导下，具体规定企业在生产运作领域如何操作的问题，以保证生产系统的有效性，顺利地作领域如何操作的问题，以保证生产系统的有效性，顺利地进行生产运作活动。进行生产运作活动。一、什么是生产运作战略？一、什么是生产运作战略？二、生产运作战略特征二、生产运作战略特征1、从属性、从属性生产运作战略虽然属于战略范畴，生产运作战略虽然属于战略范畴，

19、但它是从属于企业总体战略的，但它是从属于企业总体战略的，是企业总体战略的一个重要组成是企业总体战略的一个重要组成部分，必须服从企业总体战略的部分，必须服从企业总体战略的要求，更多从生产运作角度来保要求，更多从生产运作角度来保证企业总体战略目标的实现证企业总体战略目标的实现。2、支撑性、支撑性生产运作战略作为企业重要的职生产运作战略作为企业重要的职能战略之一，从生产运作角度来能战略之一，从生产运作角度来支撑企业总体战略目标的实现，支撑企业总体战略目标的实现，为企业战略的有效实施提供基础为企业战略的有效实施提供基础保障。保障。3、协调性、协调性生产运作战略要和企业总体战略、分生产运作战略要和企业总

20、体战略、分事业战略保持高度协调。生产运作战事业战略保持高度协调。生产运作战略要与企业其他职能部门的战略相协略要与企业其他职能部门的战略相协调，一方面生产运作战略不能脱离其调，一方面生产运作战略不能脱离其他职能战略而自我实现，另一方面它他职能战略而自我实现，另一方面它又是其他职能战略实现的必要保证。又是其他职能战略实现的必要保证。生产运作系统内部的各要素之间也要生产运作系统内部的各要素之间也要协调一致，使生产运作系统的结构形协调一致，使生产运作系统的结构形式和运行机制相匹配式和运行机制相匹配。4、竞争性、竞争性5、风险性、风险性生产运作战略制定的目的就是通过构造卓生产运作战略制定的目的就是通过构

21、造卓越的生产运作系统来为企业获得竞争优势越的生产运作系统来为企业获得竞争优势做贡献。从而使企业能在激烈的市场竞争做贡献。从而使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己，在与竞争对手竞争市场中发展壮大自己，在与竞争对手竞争市场和资源的过程中占有优势。和资源的过程中占有优势。生产运作战略的制定是面向未来生产运作战略的制定是面向未来的活动，要对未来几年的企业外的活动，要对未来几年的企业外部环境及企业内部条件变化作出部环境及企业内部条件变化作出预测，由于未来环境及企业条件预测，由于未来环境及企业条件变化的不确定性，战略的制定及变化的不确定性，战略的制定及实施具有一定的风险性。实施具有一定的风险性。 生产运

22、作战略强调生产运作系统是企业的竞争之本，只有具生产运作战略强调生产运作系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运作系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业备了生产运作系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此，运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。的优势，因此，运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。在多数行业中，影响竞争力的因素主要是在多数行业中，影响竞争力的因素主要是TQCF，具体解释：，具体解释：三、生产运作战略竞争重点三、生产运作战略竞争重点交货期交货期（Time）质量质量（Quality）成本（Cost）制造柔性制造柔性(Fragility)交货期交货期（Ti

23、me） 交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的交货期指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。交货期是企业参与市场竞争的又一重要因素，推出、交货期等方面。交货期是企业参与市场竞争的又一重要因素，对交货期的要求具体可表现在两个方面：快速交货和按约交货。快速对交货期的要求具体可表现在两个方面：快速交货和按约交货。快速交货是指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义交货是指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义重大；按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满重大；按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满

24、意度有重要影响。影响交货能力的因素也很多，诸如：采购与供应、意度有重要影响。影响交货能力的因素也很多，诸如：采购与供应、企业研发柔性和设备管理等。企业研发柔性和设备管理等。质量质量（Quality） 质量指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。质量指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。我们所讲的质量是指全面的质量，既包括产品本身的质量，也包我们所讲的质量是指全面的质量，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质量。也就是说，企业一方面要以满足顾客需求为括生产过程的质量。也就是说，企业一方面要以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质量标准，设计、生产消费者所期望的质目标，建立适

25、当的产品质量标准，设计、生产消费者所期望的质量水平的产品；另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目量水平的产品；另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目标，以保证产品的可靠性，提高顾客的满意度。此外，良好的物标，以保证产品的可靠性，提高顾客的满意度。此外，良好的物资采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售后服务等对资采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售后服务等对质量也有很大影响。质量也有很大影响。成本成本COSTCOST 成本，包括生产成本、流通成本和使用成本等诸项之和。成本，包括生产成本、流通成本和使用成本等诸项之和。降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市降低成

26、本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市场的应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。场的应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如：优化产品设计企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如：优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减少库存等。少库存等。制造柔性制造柔性(Fragility) 制造柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面制造柔性是指企业面临市场机遇时在

27、组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力。随着市场需求生产运作系统对外部环境做出反应的能力。随着市场需求的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生产成为与的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生产成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性已成为企此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性已成为企业形成竞争优势的重要因素。制造柔性主要包括产品产量业形成竞争优势的重要因素。制造柔性主要包括产品产量柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合柔性等，由此又柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合

28、柔性等，由此又涉及到生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，涉及到生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出在这方面相应的要求。甚至对供应商也会提出在这方面相应的要求。四、生产运作战略战略战略1. 生产运作的总体战略生产运作的总体战略 小案例小案例电脑的生产到装配2 2、 企业在产品或服务选择的基础上，要对产品或服务进企业在产品或服务选择的基础上，要对产品或服务进行设计，以确定其功能、型号和结构，进而选择制造工艺，行设计，以确定其功能、型号和结构，进而选择制造工艺，设计工艺流程。随着现代科技的快速发展，产品生命周期设计工艺流程。随着现代科技的快速发展，产品生命周期

29、总体上有缩短的趋势，总体上有缩短的趋势，R&D的重要性日益彰显，不断推出的重要性日益彰显，不断推出新技术、新产品，成为保障企业生存与发展的重要条件。新技术、新产品，成为保障企业生存与发展的重要条件。在产品或服务开发与设计中，以下几个方面需要做出决策：在产品或服务开发与设计中，以下几个方面需要做出决策：（1 1）领先者或追随者）领先者或追随者 做技术领先者或追随者是产品或服务设计时的两种做技术领先者或追随者是产品或服务设计时的两种不同选择。不同选择。 对于制造业来说做技术领先者需要不断创新和对于制造业来说做技术领先者需要不断创新和大量的研发投入，因而风险较大，但一旦成功则可大量的研发投入

30、，因而风险较大，但一旦成功则可获得较丰厚的回报，可以在竞争中处于领先地位；获得较丰厚的回报，可以在竞争中处于领先地位；做技术追随者主要是学习新技术，仿制别人的新产做技术追随者主要是学习新技术，仿制别人的新产品，因而相对投入少、风险小，但相比技术领先者品，因而相对投入少、风险小，但相比技术领先者投资回报率低，并且容易在技术上受制于人。当然，投资回报率低，并且容易在技术上受制于人。当然，通过努力学习，对别人的技术和产品进行改进，也通过努力学习，对别人的技术和产品进行改进，也有可能形成竞争优势。有可能形成竞争优势。（2 2）、自主开发或联合开发）、自主开发或联合开发 自主开发就是企业根据对市场的分析

31、和预测，依靠自己的自主开发就是企业根据对市场的分析和预测，依靠自己的技术力量进行新技术、新产品的研究开发，从而开发出适应消技术力量进行新技术、新产品的研究开发，从而开发出适应消费者需求的产品。费者需求的产品。 联合开发则是指企业通过与合作伙伴或其他机构联合开联合开发则是指企业通过与合作伙伴或其他机构联合开发新技术、新产品。发新技术、新产品。 自主开发对于企业规模大、自主开发对于企业规模大、R&DR&D能力强的行业领先者很有能力强的行业领先者很有吸引力，而联合开发则成为实力稍逊企业的理性选择，它们可吸引力，而联合开发则成为实力稍逊企业的理性选择，它们可以通过联合实现资源聚合，实现

32、联合各方的共赢。此外，对于以通过联合实现资源聚合，实现联合各方的共赢。此外，对于一些复杂的产品或技术，由于涉及的知识前沿，投入巨大，其一些复杂的产品或技术，由于涉及的知识前沿，投入巨大，其周期较长，联合开发的适用性更强。周期较长，联合开发的适用性更强。（3 3）、外购技术或专利）、外购技术或专利 如果企业没有条件进行独立研究开发、联合开如果企业没有条件进行独立研究开发、联合开发，或者研发成本、风险过大时，就会考虑外发，或者研发成本、风险过大时，就会考虑外购先进的技术或专利，借助企业外部的研发力购先进的技术或专利，借助企业外部的研发力量，增强企业自身的技术实力。企业通过购买量，增强企业自身的技术

33、实力。企业通过购买大学或研究所等的研究成果，可以节约大学或研究所等的研究成果，可以节约R&DR&D投入，投入，降低降低R&DR&D风险，同时缩短产品开发与设计的周期。风险，同时缩短产品开发与设计的周期。但要注意的是企业在购买或引进技术或专利后，但要注意的是企业在购买或引进技术或专利后，要加以消化、吸收和创新，以形成特色。要加以消化、吸收和创新，以形成特色。（4 ）做基础性研究还是应用研究基础研究：指探索新的规律、创建基础性知识的工作。 应用研究：指将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域的科研工作，即运用通过基础研究所获得的知识，为创造新产品、新技术、

34、新材料的技术基础而进行的研究。如制如制造工艺、基因工程、生产过程组织等研究造工艺、基因工程、生产过程组织等研究 生产运作系统的设计与维护是企业战略管理的生产运作系统的设计与维护是企业战略管理的一项重要内容，也是企业战略实施的重要步骤。一项重要内容，也是企业战略实施的重要步骤。生产运作系统的设计与维护主要有四个方面的生产运作系统的设计与维护主要有四个方面的内容：内容： 选址、设施布置、工作设计、考核与报酬。选址、设施布置、工作设计、考核与报酬。3 3、生产运作系统的设计与维护、生产运作系统的设计与维护案例：五大冲突困扰青岛啤酒 青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年品牌，从94年到03年，通过

35、一系列兼并扩张，实现了年产量从30万吨到300万吨的飞速发展。但它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰： 低成本战略与领导者战略低成本战略与领导者战略 战略理念与战略执行战略理念与战略执行 归核化与多元化归核化与多元化 内涵式扩张与外延式扩张内涵式扩张与外延式扩张 零和博弈与竞合统一零和博弈与竞合统一 青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？冲突一：低成本战略与领导者战略冲突一：低成本战略与领导者战略 青岛啤酒的兼并、重组追求的是产量增加，走的是规模经济道路，属于低成本战略。 但青岛啤酒是我国啤酒行业的贵族，是现存的为数不多的百年品牌，在大多数消费者心中，青岛啤酒创造了我国啤酒的龙头，是市

36、场中的高端品牌。 按照市场法则，高端品牌一般走高成本、高价格、高效益的领导者之路，而低成本战略却是低价格、低利润的孪生兄弟，一般走跟随者战略。低成本必需依靠低价格展现其发展优势，而且低成本又与产品同质化密不可分，与创新、差异化相背离，也与高端现象冲突，所有低成本战略的执行者一般都难以成为市场中的领导者。 青岛啤酒定位为中国啤酒业的领导者，却要走低成本战略之路，这二者是冲突的，形成了尖锐的矛盾。 青啤确立的是领导者战略，执行的却是跟随者战略，这是一种战略错位。冲突二：冲突二：战略理念与战略执行战略理念与战略执行冲突三：归核化与多元化冲突三：归核化与多元化 企业发展的路径有两种，一是归核化，一是多元化。企业发展的路径有两种，一是归核化，一是多元化。 归核化是在自己擅长的领域里做大做强，培养局部归核化是在自己擅长的领域里做大做强，培养局部领域的核心竞争优势。领域的核心竞争优