运作战略基本概念

1、运作战略基本概念n运作战略与企业战略之间的关系运作战略与企业战略之间的关系n总战略总战略n事业部战略事业部战略n生产运作战略生产运作战略运作战略的基本概念运作战略的基本概念什么是战略？什么是战略？n 对战争全局的策划和指导，依据国内形对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定。技术、地理等因素来确定。n泛指重大的、带有全局性的或决定全局泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划。的谋划。制定战略要回答的制定战略要回答的3 3大问题大问题1. 我们现在在哪里（我们现在在哪里（Where are we nowWhere

2、 are we now）? ?2. 2. 我们想到哪里去（我们想到哪里去（Where do we want Where do we want to goto go）? ?3. 3. 我们如何到达那里（我们如何到达那里（How do we get How do we get therethere）? ? 应选择什么样的竞争战略？应选择什么样的竞争战略？企业战略的层次结构企业战略的层次结构总战略总战略事业部战略事业部战略职能部门战略职能部门战略运作战略与企业经营战略的关系运作战略与企业经营战略的关系事业部战略事业部战略企业总战略企业总战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&

3、amp;DR&D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略人力资源人力资源战略战略n进入或退出哪些事业进入或退出哪些事业(Business)(Business)领域，使领域，使组织长期获利组织长期获利n长远的谋划长远的谋划 扩张型扩张型 稳定型稳定型 紧缩型紧缩型总战略总战略方法：方法： 根据波士顿矩阵根据波士顿矩阵 SWOT SWOT分析分析 杜邦财务分析杜邦财务分析波士顿矩阵波士顿矩阵明星区明星区幼童区幼童区金牛区金牛区瘦狗区瘦狗区高高 相对市场份额相对市场份额 低低高高 业务增长率业务增长率 低低strengesweaknessopportunitySO扩张扩张WO稳定、扩稳定、扩

4、张张threatST稳定、收缩稳定、收缩WT收缩收缩内部因素内部因素外部因素外部因素SWOT分析分析识别机会与威胁识别机会与威胁宏观环境宏观环境调研调研综合分析综合分析SWOT企业自身的企业自身的优势劣势优势劣势产业和企业产业和企业的关键因素的关键因素企业未来的企业未来的机会和威胁机会和威胁企业状况企业状况调研调研产业环境产业环境调研调研竞争力量竞争力量5要素分析要素分析购买者的议价能力购买者的议价能力供应商的议价能力供应商的议价能力替代品的威胁替代品的威胁潜在的竞争者潜在的竞争者竞争对手竞争对手确认资源和竞争能力确认资源和竞争能力V(对顾客的价值对顾客的价值)C(成本成本)P(价格价格)(V

5、-P)顾客的剩余顾客的剩余(P-C)企业的利润企业的利润(V-C)企业创造的价值企业创造的价值价值价值V、价格、价格P、成本、成本C关系图关系图扩张型：以何种方式进入扩张型：以何种方式进入稳定型：不再追加投资稳定型：不再追加投资 紧缩型：紧缩型： 休整和抽资战略休整和抽资战略专业化专业化多元化多元化垂直一体化垂直一体化水平一体化水平一体化转向、放弃、依附战略转向、放弃、依附战略专一化战略集中资源于单一领域取得竞争优势集中资源于单一领域取得竞争优势n麦当劳n可口可乐多角化的经营战略多角化的经营战略巨人集团巨人集团房地产房地产排版系统排版系统保健品保健品纵向一体化纵向一体化橡胶园橡胶园矿山矿山钢铁

6、厂钢铁厂福特汽车福特汽车轮胎厂轮胎厂业业 务务核核 心心核核 心心业业 务务购购 销销业业 务务业业 务务咨咨 询询学学 校校医医 院院企业组织结构的分化企业组织结构的分化例：中国的厂子弟学校例：中国的厂子弟学校充分利用企业自己的核心优势充分利用企业自己的核心优势横向一体化横向一体化n制造业务外包制造业务外包nIT业务外包业务外包nR&D业务外包业务外包n物流外包物流外包n人力资源管理业务外包人力资源管理业务外包业务外包业务外包资源外包的动因资源外包的动因n降低运营成本降低运营成本n节省投资，改善资本结构，降低资产风险节省投资，改善资本结构，降低资产风险n专注核心业务专注核心业务n木桶

7、理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做n优势互补优势互补n产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合，产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合，而难以完全依靠一家企业的力量来完成而难以完全依靠一家企业的力量来完成n资源利用资源利用n“找一个新的供应商比建立一个新的制造车找一个新的供应商比建立一个新的制造车间容易得多间容易得多” n企业重构企业重构n组织的巨大规模不再是竞争优势组织的巨大规模不再是竞争优势n降低风险降低风险n与外部合作伙伴共同分担风险与外部合作伙伴共同分担风险n“管理的东西越少，出错的概率越小管理的东西越少，出错的概率越

8、小” 成功企业的共同特点成功企业的共同特点n抓住一个竞争优势抓住一个竞争优势n坚持其强项坚持其强项 麦肯锡公司麦肯锡公司 根据竞争要素分析，围绕目标市场提根据竞争要素分析，围绕目标市场提供成本、质量、特色的产品和服务，如供成本、质量、特色的产品和服务，如何取得竞争优势。何取得竞争优势。事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略围绕：围绕： 1.满足用户和消费者的何种需求满足用户和消费者的何种需求（目标市场的选择）（目标市场的选择） 2.满足用户和消费者程度如何满足用户和消费者程度如何（质量特色的选择）（质量特色的选择） 3.满足用户和消费者以什么样的满足用户和消费者以什么样的 代价（成本水平的选

9、择）代价（成本水平的选择）竞争战略竞争战略成本成本质量、质量、服务服务广大市场广大市场成本领先成本领先差别化差别化狭窄市场狭窄市场成本集中化成本集中化差别集中化差别集中化竞争优势竞争优势 竞争范围竞争范围1.1.成本领先战略成本领先战略 成本领先战略的实质：成本领先战略的实质： 不断追求生产与作业系统的规模不断追求生产与作业系统的规模经济性。从生产与作业管理的角度看经济性。从生产与作业管理的角度看规模经济性，强调系统的通过能力和规模经济性，强调系统的通过能力和通过速度。通过速度。 2.2.差异化战略差异化战略 这种差异是怎么来的？特别是这种差异是怎么来的？特别是怎么生产出来的？除了技术原因外，

10、怎么生产出来的？除了技术原因外，产品或服务的差异，是竞争者与我产品或服务的差异，是竞争者与我们在生产运作管理的方法上和水平们在生产运作管理的方法上和水平上的差异的体现。上的差异的体现。 3.3.集中化战略集中化战略 从生产与作业管理的角度看，从生产与作业管理的角度看，是在工厂里将相关的设备、工序和是在工厂里将相关的设备、工序和人员聚焦配置和管理，生产针对特人员聚焦配置和管理，生产针对特殊细分市场的相对狭窄的产品组合。殊细分市场的相对狭窄的产品组合。故称为故称为“厂中之厂厂中之厂”或聚焦工厂。或聚焦工厂。4.4.职能部职能部战略战略 职能型战略是在企业总战略职能型战略是在企业总战略和事业部战略的

11、指导下由各职能和事业部战略的指导下由各职能系统分别制定的内容更为具体的系统分别制定的内容更为具体的战略。具体表现为：营销、财务、战略。具体表现为：营销、财务、生产战略等。生产战略等。什么是生产运作战略？什么是生产运作战略？n对生产资源转换成产品和服务的转换过程所提出对生产资源转换成产品和服务的转换过程所提出的战略要求，进而确定企业的资源需求，使产品的战略要求，进而确定企业的资源需求，使产品和服务的转换过程能满足企业经营的需要。和服务的转换过程能满足企业经营的需要。n需要强调的是：生产与运作战略的目标并非提供具体需要强调的是：生产与运作战略的目标并非提供具体的产品和服务，而是提供一套满足顾客需求

12、的能力和的产品和服务，而是提供一套满足顾客需求的能力和支持竞争优势的能力。支持竞争优势的能力。生产运作战略与企业经营战生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？略之间的关系是什么？ 运作战略认为生产系统是企业的竞运作战略认为生产系统是企业的竞争之本，只有具备了生产系统的竞争优争之本，只有具备了生产系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此运作战略理论是以竞争及其优势，因此运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的优势的获取为基础的。 生产运作战略的一个重要问题：确生产运作战略的一个重要问题：确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争定如何使企业拥有和

13、保持其独特的竞争力，以赢得订单。力，以赢得订单。 生产运作战略的重要任务之一：生产运作战略的重要任务之一：确定企业的竞争重点，并保持其竞争确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势优势。 （一）竞争重点的选择（一）竞争重点的选择成本？成本？质量？质量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和服务顾客化产品和服务品种和产量的柔性品种和产量的柔性1.1.决定决定竞争重点的优先顺序竞争重点的优先顺序 通常认为企业难以在四个方面通常认为企业难以在四个方面成本、成本、质量、时间、柔性质量、时间、柔性同时努力。因此

14、需同时努力。因此需要判断哪个因素对提高竞争力是重要的，要判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。就集中企业的主要资源重点突破。 如何制定生产运作如何制定生产运作的竞争策略？的竞争策略？2.2.周期性地审视竞争重点的优先顺序，周期性地审视竞争重点的优先顺序，调整竞争策略调整竞争策略 因为外界环境是在动态变化着因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、生产任务也的，企业的经营方针、生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地在变化，因此竞争策略必须相应地作出调整。作出调整。3.3.制定具体的、可测度的竞争目标制定具体的、可测度的竞争目标例如，成本降低例如，成本降低1010，

15、保证收到订，保证收到订单后单后3 3周内交货，将开发周期缩短至周内交货，将开发周期缩短至6 6个月以内，等等。个月以内，等等。 （二）产品策略选择（二）产品策略选择1、自制还是购买、自制还是购买 这个问题主要需考虑本企业的制这个问题主要需考虑本企业的制造能力和优势；对自主经营的影响程造能力和优势；对自主经营的影响程度，如是否有受控的危险，对他人的度，如是否有受控的危险，对他人的依赖性是否过强等；以及企业的长远依赖性是否过强等；以及企业的长远发展规划。发展规划。2、产品组合策略的选择、产品组合策略的选择2.1如何进行产品组合？如何进行产品组合？ 表 2.1 分级加权法(A) (B)分级主要考虑因

16、素主要考虑因素权重权重很好很好40 好好 30 尚可尚可 20不好不好10坏坏0(A) (B)销售销售0.20 8竞争能力竞争能力0.05 2专利保护专利保护0.05 2技术成功的机会技术成功的机会0.10 3材料材料(有无有无,好坏好坏,及时供及时供应应)0.10 3附加价值附加价值0.10 3与主要业务的相似性与主要业务的相似性0.20 6对现有产品的影响对现有产品的影响0.20 2总计总计1.0029如何根据产品寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？理论制定生产进出策略？4、预测驱动还是订单驱动n预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推进式（预测驱动式生产根据对

17、市场需求的预测来组织生产活动，是推进式（PushPush）方式，导致成品库存，形成备货型生产。）方式，导致成品库存，形成备货型生产。n好处：好处：n（1 1）及时响应客户需求，）及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货一手交钱、一手交货”；n（2 2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；易实现均衡生产；n（3 3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。本、库存成本）。n缺点：缺点：n（1 1）顾客只能在有限产品

18、品种中挑选，不能满足个性化需要；）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要；n（2 2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。有成本，使资金周转受阻。n订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动n好处：好处：n（1 1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；n（2 2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；n（3 3

19、）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；品库存，也不一定经过分销渠道销售；n（4 4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；n（5 5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。n缺点缺点n订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产快速按订单生产” 。n预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是

20、主流，居民消费水平较低，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有有没有”和和“好不好好不好”的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展取决于内部取决于内部“效率效率”。n订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多品种多不多”的问题突出，产品品种需求的变化快，的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企顾客成熟，对产品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企

21、业生存条件取决于业生存条件取决于“适应性适应性”。n需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产。的订单生产，才是按订单生产。 4、高效供应链还是敏捷供应链n高效供应链（高效供应链（efficient supply chainefficient supply chain）追求降低）追求降低“实实物成本物成本”（physical costsphysical costs），敏捷供应链），敏捷供应

22、链(agile supply (agile supply chain) chain) 追求降低追求降低“市场协调成本市场协调成本”（market mediation market mediation costscosts）n实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。n对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于共性需求产品，应该采用高效供

23、应链。n对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。n对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当前的一种对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当前的一种倾向。倾向。 （三）研发策略的选择（三）研发策略的选择1、在产品和服务的开发和设计方面：、在产品和服务的开发和设计方面：n做跟随着还是领导者做跟随着还是领导者n自己设计还是委外设计自己设计还是委外设计n自己研发还是购买专利自己研发还是购买专利n做基础研究还是应用研究做基础研究还是应用研究2 2、研发策略的选择、研发策略的选择技术领先者技术领先者技术追随者技术追随者成本领先成本领先优先设计出成本最低优先设计出成本最低的产品，优先获得学的产品，优先获得学习曲线效益，创造出习曲线效益，创造出完成价值链活动的低完成价值链活动的低成本方式成本方式通过学习技术领先通过学习技术领先者的经验