下IE教材-PAC生产绩效系统设计实务

1、Performance Analysis and ControlPerformance Analysis and Control 生产绩效管理生产绩效管理 與改善活动與改善活动个案研讨个案研讨2第一单元第一单元 生产绩效管理概念生产绩效管理概念第二单元第二单元 绩效管理系统流程绩效管理系统流程 第三单元第三单元 劳动力生产绩效试算劳动力生产绩效试算第第四四单元单元 PAC的导入步骤的导入步骤_日集团日集团第第五五单元单元 工厂降低成本改善活动工厂降低成本改善活动个案研讨个案研讨第六第六单元单元 生产系统设计与作业编成生产系统设计与作业编成目目 录录 3第一单元第一单元 生产绩效管理概念生产绩效

2、管理概念4一一、全员提高生产力之基本想法全员提高生产力之基本想法 大量生产多种少量生产成本降低售价降低企业获利需求多样化社会所得提高社会购买力增加生产型态演变生产型态演变 5 1.生产力的定义生产力的定义 在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图 生产量生产量(产品产品)生产生产额额(价格价格) 投入要素投入要素生产资源生产资源产产出出量量 人人(Man)材料材料(Material)设备设备(Mach

3、ine)情报情报(Information生产力生产力 = 劳动生产力劳动生产力=附加价值附加价值 / 从业人员数从业人员数原材料生产力原材料生产力=附加价值附加价值/原材料使用量原材料使用量设备生产力设备生产力=附加价值附加价值/机器台数机器台数生产额生产额 总销售额当期产品买进成本总销售额当期产品买进成本 (式式1)附加价值附加价值 生产额生产额(材料费购入另件外包费材料费购入另件外包费) (式式2)(加工金额加工金额)6 2.提高生产力体系图提高生产力体系图7 3.认识企业的认识企业的7大浪费大浪费(1)(1)(1)生产过剩的浪费生产过剩的浪费说明说明内容内容 原因原因 方策方策 不需要的

4、东西，不需要的东西，不需要的时候，不需要的时候，生产不需要的生产不需要的数量。数量。流动的阻碍流动的阻碍库存在制品的增库存在制品的增加加不良的发生不良的发生资金回转率的减资金回转率的减低低材料零件先取用材料零件先取用计划柔软性的阻计划柔软性的阻碍碍 人员过剩设备人员过剩设备过剩过剩大批量大批量(箩筐箩筐)生生产产大型快速的机大型快速的机械械一直生产的计一直生产的计划划 Full Work System1个流个流Kanban的彻底的彻底换线换模换线换模Single化化少人化少人化平准化生产平准化生产 8 3.认识企业的认识企业的7大浪费大浪费(2)(2)(2)库存的浪费库存的浪费说明说明内容内容

5、 原因原因 方策方策 材料材料/零件零件/装装配品等都是停配品等都是停滞状态。这些滞状态。这些不仅在仓库，不仅在仓库，连工程间的半连工程间的半成品也包括在成品也包括在内。内。交期的长期化交期的长期化改善的发生源改善的发生源多多到处都有空间到处都有空间的浪费的浪费搬运搬运/检查的发检查的发生生资金周转的增资金周转的增加加 有库存认为是有库存认为是当然的意识潜当然的意识潜在在设备的设备的Layout不恰当不恰当箩筐生产箩筐生产浊流的发生浊流的发生先行生产先行生产思惑生产思惑生产 向库存挑战的意向库存挑战的意识革命识革命U字型设备配置字型设备配置平准化生产平准化生产生产的整流化生产的整流化Kanba

6、n的彻底的彻底换线换模换线换模Single化化 9 3.认识企业的认识企业的7大浪费大浪费(3)(3)(3)搬运的浪费搬运的浪费说明说明内容内容 原因原因 方策方策 不需要的搬运，不需要的搬运，物品的移动，物品的移动，拿下拿上重新拿下拿上重新装入，还有，装入，还有，长距离或搬运长距离或搬运的流动，活性的流动，活性度的运作不好度的运作不好也是问题。也是问题。到处都是空间到处都是空间的浪费的浪费生产力的降低生产力的降低搬运工数的增搬运工数的增加加搬运设备的增搬运设备的增设设伤痕打伤的发伤痕打伤的发生生工厂布置规划工厂布置规划不好不好箩筐生产箩筐生产单能工单能工坐下作业坐下作业活性度低活性度低 U字

7、型设备配字型设备配置置流水生产流水生产多能工化多能工化站立作业站立作业专人送料专人送料活性系数的提活性系数的提高高 10 3.认识企业的认识企业的7大浪费大浪费(4) (4)(4)制造不良的浪费制造不良的浪费说明说明内容内容 原因原因 方策方策 材料不良，加材料不良，加工不良检查，工不良检查，抱怨，修整等。抱怨，修整等。材料费的增材料费的增加加生产力的降生产力的降低低检查要员工检查要员工时多时多不良抱怨增不良抱怨增加加 基于检查下游基于检查下游重点重点检查的方法基检查的方法基准等的不完备准等的不完备标准作业的欠标准作业的欠缺缺 自动化标准作业自动化标准作业防呆措施防呆措施(愚巧法愚巧法)全数检

8、查全数检查品质是工程中制造品质是工程中制造出来出来建立没有卸下装上建立没有卸下装上的流水生产的流水生产品质保证度的确立品质保证度的确立 11 3.认识企业的认识企业的7大浪费大浪费(5) (5)(5)加工的浪费加工的浪费说明说明内容内容 原因原因 方策方策 本来不需要的本来不需要的工程或作业，工程或作业，认为好象是需认为好象是需要的加工。要的加工。不要工程不要不要工程不要作业作业人员工数的增人员工数的增加加作业性的低落作业性的低落不良的增加不良的增加 工程顺序的检讨工程顺序的检讨不足不足作业内容的检讨作业内容的检讨不足不足治具的不完备治具的不完备标准化的不彻底标准化的不彻底材料的未检讨材料的未

9、检讨 工程设计的适当工程设计的适当化化作业内容的重新作业内容的重新检讨检讨治具的改善和自治具的改善和自动化动化标准作业的彻底标准作业的彻底VA/VE的推进的推进 12 3.认识企业的认识企业的7大浪费大浪费(6) (6)(6)动作的浪费动作的浪费说明说明内容内容 原因原因 方策方策 不需要的动作，不需要的动作，没有附加价值没有附加价值的动作，忽快的动作，忽快忽慢的动作等。忽慢的动作等。人员工数的人员工数的增加增加技能的隐藏技能的隐藏化化作业的不稳作业的不稳定定不要的动作不要的动作 离岛式的作离岛式的作业业职人气质的职人气质的蔓延蔓延工厂布置不工厂布置不完善完善教育训练未教育训练未实施实施 流水

10、生产务必编入流水生产务必编入U字型设备配置字型设备配置表准作业和标准表准作业和标准作业作业动作改善原则的彻底动作改善原则的彻底 13 3.认识企业的认识企业的7大浪费大浪费(7) (7)(7)等待的浪费等待的浪费说明说明内容内容 原因原因 方策方策 材料、作业、材料、作业、搬运、检查等，搬运、检查等，所有等待和余所有等待和余裕以及监视作裕以及监视作业。业。人、作业、时人、作业、时间、机械的浪间、机械的浪费费半成品库存的半成品库存的增加增加 浊流的发生浊流的发生设备配置不完设备配置不完善善前工程的前工程的Trouble能力的能力的Unbalance大批量生产大批量生产 平准化生产平准化生产产品别

11、配置产品别配置(U字型字型)防呆措施防呆措施(愚巧愚巧法法)自动化自动化Cycle机内换模机内换模 14 4.认识管理者的无效工时作业认识管理者的无效工时作业基本作业内容基本作业内容不适当制品设计所造成的作业不适当制品设计所造成的作业例例: :不良设计不良设计 无标准化无标准化 不适当的品质标准不适当的品质标准管理者的计画能力所造成的无效时间管理者的计画能力所造成的无效时间例例: :资材计画不周全资材计画不周全 不稳定的日程计画不稳定的日程计画 机械设备的故障机械设备的故障 事故发生事故发生作业者劳动意愿所引起之无效时间作业者劳动意愿所引起之无效时间例例: 迟到迟到 旷职旷职 怠慢怠慢作业方式

12、不良所造成的低能率作业作业方式不良所造成的低能率作业例例: :不适当的工程安排不适当的工程安排 不良的布置不良的布置 不适当的作业动作不适当的作业动作企企业业总总负负担担时时间间看看得得见见的的总总生生产产时时间间 看看得得见见的的总总无无效效时时间间制品制品总作总作业内业内容容 须须除除去去的的无无效效时时间间实实际际劳劳动动时时间间有效有效时间时间 15类别类别 作业内容作业内容 理念理念附加价值行为附加价值行为 物的加工、变形、变质、组立物的加工、变形、变质、组立削减削减补助行为补助行为 物的取置、治具装设、空手移物的取置、治具装设、空手移动、分解动、分解削减削减无无附附加加价价值值多余

13、行为多余行为 探查、挑选、检查、改变方向、探查、挑选、检查、改变方向、调整位置调整位置废止废止重复行为重复行为 重复同样目的之动作重复同样目的之动作废止废止无用行为无用行为 等待、捉取、思考、搬运、材等待、捉取、思考、搬运、材料堆放料堆放废止废止 5.认识作业者的无附加价值作业认识作业者的无附加价值作业16二、二、绩效管理概念绩效管理概念各各种种新新式式管管理理手手法法导导入入企企业业内内推推动动推推动动成成果果发发表表活活动动尚尚未未落落实实成成效效?任何管理手法要落实才有成效任何管理手法要落实才有成效 17 1.何谓何谓PAC Performance Analysis and Contro

14、l实施效率的分析与管制倡导者:日本能率管理协会,门田武治PAC是基于作业能力的维持及人员(设备)的 实施效率 提高的一种手法18 2.主要管理指针之定义及计算方主要管理指针之定义及计算方式式 指针指针 计算式计算式 说明说明 能率能率良品数量良品数量标准时间无标准时间标准时间无标准时间 直接时间直接时间 计算出实际生产所使用的时间与产出量标准时间之比率， 这项指针是现场主管的管理指针。 直接直接率率 直接时间直接时间 总出勤时间总出勤时间 计算出总出勤时间，与实际工作时间的比率， 这项指针是服务部门的管理指针。 总合总合效率效率良品数量良品数量标准时间无标准时间标准时间无标准时间 总出勤时间总

15、出勤时间=能率能率直接率直接率 计算出总出勤时间与产出量标准时间之比率， 这项指针是高阶主管及计画部门的管理指针。 无标无标时率时率. 无标准时间无标准时间 直接时间直接时间 直接时间内，应有而未设定标时之比率， 这标示能率指针的信赖度。 其它副指针 例如:等待率、 间接率、 非就业率、 加班率 (另详加说明)19 3.管理指针的评价管理指针的评价_管理幅度评价管理幅度评价 管理指针必须维持在正常的管理基准内，在管理基准内是正管理指针必须维持在正常的管理基准内，在管理基准内是正常；在管理基准外是异常，必须明确的区分。对于异常指针常；在管理基准外是异常，必须明确的区分。对于异常指针必须要做解析，

16、以便诱导出使能率正常的改善课题。必须要做解析，以便诱导出使能率正常的改善课题。管理基准的设定有下列管理基准的设定有下列2 2种方式。种方式。 下限基准上限幅度幅度一般管理基准的幅度一般管理基准的幅度能率能率 100% 5%5%直接率直接率 85% 5%5%但有些部门为但有些部门为90% 5% 5% ；例如装配部门；例如装配部门管理幅度评价管理幅度评价 20 4.管理指针的评价管理指针的评价_振荡评价振荡评价 各指针每个月的振荡情况做为管理的各指针每个月的振荡情况做为管理的参考，一般而言前月与当月差应在参考，一般而言前月与当月差应在 5% 5% 之内。之内。 振荡评价振荡评价 100(2)102

17、(2)95(2)98(2)97(2)21 5.异常指针的解析异常指针的解析_等待时间等待时间 区区 分分 项项 目目 课课 题题 管管 理理 等等 待待 回回 馈馈 到到 人人 员员 计计 画画 及及 生生 产产 量量 计计 画画 材材 料料 等等 待待 充充 实实 在在 库库 管管 理理 及及 入入 库库 管管 理理 设设 备备 等等 待待 设设 备备 保保 全全 管管 理理 的的 强强 化化 等等 待待 时时 间间 品品 质质 等等 待待 品品 质质 资资 料料 回回 馈馈 至至 不不 良良 发发 生生 的的 部部 门门及及 检检 查查 部部 门门 ， 进进 行行 不不 良良 低低 减减

18、之之 分分析析 。 22 6.异常指针的解析异常指针的解析_间接作业间接作业 区区分分 项项目目 课课题题 换换 模模 、换换 线线准准备备 准准备备时时间间的的标标准准化化，准准备备时时间间的的低低减减，彻彻底底做做好好事事前前准准备备，导导入入 QDC 手手法法 设设 备备 及及模模 具具修修补补 设设备备保保全全的的管管理理彻彻底底化化 外外来来工工作作 适适当当分分配配安安排排外外来来工工作作 间间 接接 时时 间间 教教育育 运运 用用 等等 待待及及 工工 作作时时 间间外外 的的 利利用用，实实施施计计画画教教育育 23 7.PAC系统的特征系统的特征(1) (1)科学的标准时间

19、科学的标准时间测定并评价实施效率测定并评价实施效率,进行个人管理时进行个人管理时,是以是以”标准时间标准时间”作作为基准尺度的为基准尺度的.实施效率是实施效率是”针针 对既定的制造方式或作业方法实施作业而对既定的制造方式或作业方法实施作业而衡量的效率而言衡量的效率而言”,而把此种制造方式或作业方法用时间为而把此种制造方式或作业方法用时间为量表现出来的就是标准时间量表现出来的就是标准时间.作业实施效率作业实施效率(作业者责任的部分作业者责任的部分)在在80%一一90%以下时以下时,表表示在一天的时间的运用中示在一天的时间的运用中,一定有机械操作一定有机械操作.定员定员.作业动作作业动作或者是标准

20、方法或正常状态等某一方面有显著的差错存在或者是标准方法或正常状态等某一方面有显著的差错存在.能把制造方式或作业方法的问题点显示出来的是标准时间能把制造方式或作业方法的问题点显示出来的是标准时间.PAC中的标准时间要注意中的标准时间要注意:尺度尺度 .正确性正确性.一贯性一贯性.绝对性绝对性 误差小误差小,公平的公平的.可靠的可靠的.国际国际间通用的间通用的.标准速度一以标准速度一以high task或或low task 作为标准速度应先确定作为标准速度应先确定宽放率不可过大一以免评价不准宽放率不可过大一以免评价不准.亦易失公平亦易失公平 24 7.PAC系统的特征系统的特征(2)刺激太大的效率

21、奖金制度有时对作业者的效率提高反而有妨碍刺激太大的效率奖金制度有时对作业者的效率提高反而有妨碍.因为作业者常会对将来作业条件的变化产生高度的不安感因为作业者常会对将来作业条件的变化产生高度的不安感(不习不习惯的新设备惯的新设备.新作业方式的引进新作业方式的引进,配置变更配置变更.管理的强化管理的强化.体力或健体力或健康衰退的效率低下康衰退的效率低下.等等一收入减少的不安等等一收入减少的不安),而且也担心经营而且也担心经营者方面的减低单价者方面的减低单价(rate cut),社会的压力也很重社会的压力也很重.实施效率或工实施效率或工作量常被一股强的抑制力押至一作量常被一股强的抑制力押至一 个适当

22、的水准个适当的水准,以致上升幅度以致上升幅度极其微小极其微小.在在PAC中中,期待以赋予第一线督导者的指导动机期待以赋予第一线督导者的指导动机,以替代作业者以替代作业者对经济对经济(金钱金钱)的动机的动机.第一线督导者透过指导随时指导作业员接触员工第一线督导者透过指导随时指导作业员接触员工,消除三无一消除三无一”无关心无关心”.”无气力无气力”.”无责任无责任”,恢复其活力恢复其活力,第一线督导者是第一线督导者是PAC制度成制度成 败的关键败的关键. (2)第一线督导者的指导能力取代金钱的刺激第一线督导者的指导能力取代金钱的刺激25 7.PAC系统的特征系统的特征(3) (3)实际效率按职位责

23、任别分层分离管制实际效率按职位责任别分层分离管制产出工时产出工时工厂综合实施效率工厂综合实施效率厂长稼动率厂长稼动率课综合实施效率课综合实施效率课长稼动率课长稼动率组综合实施效率组综合实施效率组长稼动率组长稼动率工厂实勤工时工厂实勤工时(就业工时就业工时)工厂实际工时工厂实际工时厂长责任厂长责任除外工时除外工时课长责任课长责任除外工时除外工时组长责任组长责任除外工时除外工时作业员责作业员责任浪费工时任浪费工时课实际工时课实际工时组实际工时组实际工时稼动率稼动率(直接率直接率)为管理者的责任为管理者的责任作为实施效率是作业者责任作为实施效率是作业者责任26 7.PAC系统的特征系统的特征(4)

24、(4)有关实施效率的分析报告有关实施效率的分析报告 1加工效率与准备加工效率与准备效率分离效率分离2配员与作业速度配员与作业速度之差异分析之差异分析4手作业实施效率手作业实施效率的分离的分离 5机械使用效率机械使用效率3掌握不良或重修掌握不良或重修的损失的损失容易发掘问题点准备作业容易发掘问题点准备作业.作业者自由度大作业者自由度大.容易造成时间的浪费容易造成时间的浪费有无过剩人员有无过剩人员 作业速度太快或缓慢作业速度太快或缓慢仅以合格数计算产量工时仅以合格数计算产量工时 不良品的加工工时包含进去计算不良品的加工工时包含进去计算产量工时产量工时.分别计算分析实施效率分别计算分析实施效率含有机

25、械时间的作业含有机械时间的作业,仅仅将其中手作仅仅将其中手作业的部份计算实施效率业的部份计算实施效率,作为作业指导作为作业指导的参考数据的参考数据标准机器使用时间对实绩机械标准机器使用时间对实绩机械时间时间在在PAC制度下因仰赖第一线督导者指导能力之发挥制度下因仰赖第一线督导者指导能力之发挥,故作业实态必故作业实态必须让领班及管理者须让领班及管理者掌握掌握,通常须按照个人别通常须按照个人别.制程别制程别.线别之实绩分析报告之效率分析的线别之实绩分析报告之效率分析的要点如下要点如下:27 7.PAC系统的特征系统的特征(5) (5)调整适正配员的机动部门例调整适正配员的机动部门例由于每天缺勤人员

26、与产品的变化由于每天缺勤人员与产品的变化.影响各制程的定员人数的控制影响各制程的定员人数的控制.因此成立因此成立机动部门以有限的保有人员做最有效的利用机动部门以有限的保有人员做最有效的利用,随时支持缺员的部门随时支持缺员的部门. 1机动部门的优点机动部门的优点 促进人员过多或不足之融通促进人员过多或不足之融通.迅速决定配置迅速决定配置 可以严格执行人员定员配置的方针可以严格执行人员定员配置的方针 促进提高实施效率促进提高实施效率.宁可少要人宁可少要人.不愿多要人不愿多要人 培养多专长的人材培养多专长的人材 2机动部门的运用机动部门的运用 以最低限度的人员配置给现场以最低限度的人员配置给现场多余

27、的编入机动部门多余的编入机动部门 每天早上各单位向机动部门的负责人提出申请支持每天早上各单位向机动部门的负责人提出申请支持 (以上午以上午.下午下午.半天半天.单位为原则来掌握时间较佳单位为原则来掌握时间较佳) 3机动部门之构成要件机动部门之构成要件 具有乙级平均技术者具有乙级平均技术者 最长期间为最长期间为1一一2年年 负责人以能掌握部属的人才为宜负责人以能掌握部属的人才为宜(尤其人事方面的指导协调尤其人事方面的指导协调) 归建时以本人的希望优先安排工作部门归建时以本人的希望优先安排工作部门 取得晋升资格前之磨练取得晋升资格前之磨练28第二单元第二单元 绩效管理系统流程绩效管理系统流程 29

28、 绩效管理系统流程绩效管理系统流程 生产生产 改改善善行行动动作业日报作业日报 以责任区别以责任区别汇集计算汇集计算人员计算人员计算績效会议績效会议 标准时间标准时间 计算绩效计算绩效 管理指针作成管理指针作成 生生产产计计划划30一一、生产系统设计與生产系统设计與生产计画生产计画 1作业工程表作业工程表 注注1:填入工程顺序的整理号码填入工程顺序的整理号码注注2:填入各工程各步骤的名称填入各工程各步骤的名称注注3:填入该工程所需使用的时间填入该工程所需使用的时间(标准时间货估计时间标准时间货估计时间注注4:若该工程须使用治工具若该工程须使用治工具,则填入治工具名称则填入治工具名称注注5:简单

29、注记该工程之零件数或加工数简单注记该工程之零件数或加工数注注6:累加主工程与副工程之使用时间累加主工程与副工程之使用时间31 2 2决定前提条件决定前提条件 (1)生产数生产数 台台/月月 台台/日日(平准化基础平准化基础)(2)ET or ST (参考工程表参考工程表)(3)总合能率总合能率 作业能率作业能率 直接率直接率前提条件前提条件 32 3 3必要人员计算必要人员计算 . 台台 /日日(或台或台/月月) ST(或或ET) .出勤时间出勤时间(编制时间编制时间)总合能率总合能率出勤率出勤率(1不良率不良率)必要人员必要人员 33 4 4作业编成与管理作业编成与管理 (1)管理项目:总合

30、效率、出勤率、不良率(2)作业编成:生产生产Tact= 稼动时间 总合效率出勤率 生产数 (1+不良率)工程数、工作站或人员工程数、工作站或人员= = ST ( ST (取整数取整数) ) Tact 每站分配作业每站分配作业(参考值参考值)= ST 工程数工程数 以参考值进行作业编成以参考值进行作业编成,不行时再加工程数不行时再加工程数编成效率编成效率= = ST ST Neck工程之工程之ST 工程数工程数作业编成作业编成 34 5 5范例范例_ _作业工程表作业工程表ET Total:645.29sec=10.75minMain :461.98sec=7.7minSub :183.31se

31、c=3.06min35 6 6范例范例_ _前提条件前提条件 月产量月产量:18000台台 工作天数工作天数:25日日/月月 时数时数: 8hr/日日ET:Main=7.7min Sub=3.06min总合能率总合能率 = 85% 出勤率出勤率 = 90% 不良率不良率 = 10%目标目标前提条件前提条件 36 7 7范例范例_ _必要人员计算必要人员计算 Main= 18000台台 7.7分分 = 16.78人人 25日日 8时时 60分分 85% 90% (1-10%) Sub = 18000台台 3.06分分 = 6.66人人 25日日 8时时 60分分 85% 90% (1-10%)

32、必要人员必要人员37 8 8范例范例- -作业分配计算作业分配计算 3.生产生产 TACT = 25日日 8时时 60分分 85% 90%. =0.463分分=27.81秒秒 18000台台 (1+10%) 4.工作站数工作站数 =工程数、工作站或人员工程数、工作站或人员 = ST = 7.7分分 17站站 Tact 0.464分分 5.每站作业分配量每站作业分配量 = . ST . = 7.7分分 =0.4529 分分 = 27.2秒秒 工程数工程数 17站站 作业分配计算作业分配计算 38 9 9范例范例_MAIN_MAIN工程作业分配工程作业分配 MAIN 工程 工工程程 作作业业内内容

33、容 总总时时间间 作作业业员员 C/T 一 13 25.05 1 25.05 二 4 48.93 2 24.46 三 5 53.84 2 26.92 四 6 64.58 2 32.29 五 7、911 58.86 2 29.43 六 12 80.25 2 26.75 七 13 69.91 2 23.30 八 8、1417 60.56 2 30.28 461.98 17 人人 附附记记:工工程程四四、五五、八八为为设设定定后后改改善善对对象象(工工数数低低减减) 编编成成效效率率= 461.98 .= 84% 32.2917 MAIN MAIN工程作业分配工程作业分配 39 1010范例范例_

34、_编成平衡率改善编成平衡率改善 编成平衡率改善编成平衡率改善 第一次改善目标为第四工程低减为第一次改善目标为第四工程低减为60.56 / 2人以下人以下目标编成效率目标编成效率 = 461.98 4.02 = 89% 30.28 17第二次依此类推第二次依此类推 40 1111范例范例_SUB_SUB工程作业分配工程作业分配 SUBSUB工程作业分配工程作业分配 41 1212范例范例_ _编成编成LAYOUTLAYOUT图图 42二二、标准工时管理标准工时管理1 1. .岗位作业标准工时分解表岗位作业标准工时分解表432.2.产品标准工时统计管理表产品标准工时统计管理表44三三、工作日报表之

35、设计工作日报表之设计直接工时直接工时 拥有工时拥有工时 出 勤 工 时出 勤 工 时 ( 含 加 班 工 时含 加 班 工 时 )请 假请 假 作业工时作业工时 等待等待(空闲空闲)工时工时间接工时间接工时 有标时工时有标时工时无标时工时无标时工时 .设备修理设备修理.换线换模换线换模.受他部门委托受他部门委托 之工作之工作.教育时间教育时间.其它其它.管理等待管理等待.材料等待材料等待.设备等待设备等待.品质等待品质等待.其它等待其它等待简化简化 削除削除 正常化正常化时间分类时间分类 对策对策 1.现场工作分类现场工作分类45 1 1等待等待( (空闲空闲) )工时工时_ _判定意义說明判

36、定意义說明项目项目判定意义判定意义管理等待管理等待由于已完成计画的数量而造成之作业中止或等待由于已完成计画的数量而造成之作业中止或等待由于生产线的监督者指示停止作业由于生产线的监督者指示停止作业材料等待材料等待生产中所需原物料，因供应数量不足或品质不良生产中所需原物料，因供应数量不足或品质不良 造成作业造成作业 中止或等待中止或等待生产中所需外包另件，因外包另件数量、品质不生产中所需外包另件，因外包另件数量、品质不 良无法供良无法供 应生产需要，所造成作业中止或等待应生产需要，所造成作业中止或等待设备等待设备等待因机器或设备发生故障造成作业中止或等待因机器或设备发生故障造成作业中止或等待由于治

37、工具、夹具不足或不合，使作业中止或等待由于治工具、夹具不足或不合，使作业中止或等待品质等待品质等待因前工程另件品质不良无法供应生产需要所造成作因前工程另件品质不良无法供应生产需要所造成作业中止业中止 其它等待其它等待由于后工程回馈本工程所造成之不良品而使生产线由于后工程回馈本工程所造成之不良品而使生产线停止停止46 2 2间接工时间接工时_ _判定意义说明判定意义说明 项目项目判定意义判定意义设备补修设备补修机器及治工具的补修作业机器及治工具的补修作业换模换线换模换线(准备作业准备作业)批量生产时更换产品线、模具或其它准备作业批量生产时更换产品线、模具或其它准备作业所需之时间所需之时间但假如标

38、准时间内已经包含了换线换模宽放时但假如标准时间内已经包含了换线换模宽放时间则必须扣除间则必须扣除间接委托加工间接委托加工由其它部门委托进行非正规部品的加工作业由其它部门委托进行非正规部品的加工作业(例例如如:试作研究试作研究)教育时间教育时间在作业时间内进行教育，工作指导说明所耗用在作业时间内进行教育，工作指导说明所耗用之时间之时间其它间接时间其它间接时间其它的不属上列之间接作业，例如其它的不属上列之间接作业，例如:整理、整顿整理、整顿47 3 3无标作业工时无标作业工时_ _判定意义判定意义说明说明项目项目判定意义判定意义无标时产品、无标时产品、时间时间标时设定部门由于某种原因，没有来得及在

39、正式标时设定部门由于某种原因，没有来得及在正式 生产以前计算出各工程标时生产以前计算出各工程标时由于加工条件不安定使标时设定不稳而不设定标由于加工条件不安定使标时设定不稳而不设定标时时由于该产品为临时性产品，尔后不再生产而不须由于该产品为临时性产品，尔后不再生产而不须 浪费人力制定标时浪费人力制定标时直接委托加工直接委托加工其它部门委托进行之正规作业产品之修正、加工其它部门委托进行之正规作业产品之修正、加工等作业等作业48 4 4作业日报表作业日报表_ _范例范例49 5 5作业日报表作业日报表_ _范例范例50四、绩效管理系统常用的管理指针绩效管理系统常用的管理指针 1常用管理指针常用管理指

40、针 管理指针管理指针计算式计算式责任部门责任部门备注备注加班率加班率加班时间加班时间总出勤时间总出勤时间生管课生管课制造课制造课企业拥有工时企业拥有工时的负荷状况的负荷状况非就业率非就业率 非就业时间非就业时间拥有时间拥有时间制造课制造课包括缺勤、迟到、包括缺勤、迟到、早退，这是对企早退，这是对企业拥有工时业拥有工时”非非有效运用的指针有效运用的指针直接率直接率直接时间直接时间总出勤时间总出勤时间支持部门支持部门制造课制造课一般的管理界一般的管理界限为限为85%85%10%10%等待率等待率等待时间等待时间总出勤时间总出勤时间支持部门支持部门制造课制造课削减等待率削减等待率间接率间接率间接时间

41、间接时间总出勤时间总出勤时间支持部门支持部门制造课制造课削减间接率削减间接率51 2 2常用空闲指针常用空闲指针 管理指针管理指针计算式计算式责任部门责任部门备注备注管理等待率管理等待率管理等待时间管理等待时间等待时间等待时间制造课制造课由第一线监督由第一线监督者把握，针对者把握，针对发生之原因检发生之原因检讨讨材料等待率材料等待率材料等待时间材料等待时间等待时间等待时间生管课生管课补给课补给课材料及部品供材料及部品供给情况的指示给情况的指示设备等待率设备等待率设备等待时间设备等待时间等待时间等待时间保养课保养课因设备故障而因设备故障而使现场等待之使现场等待之比率比率品质等待率品质等待率品质等

42、待时间品质等待时间等待时间等待时间检查课检查课前工程前工程因品质不良使因品质不良使生产线停止的生产线停止的比率比率52 3 3常用间接作业指针常用间接作业指针 管理指针管理指针计算式计算式责任部门责任部门备注备注设备补修率设备补修率设备补修时间设备补修时间间接时间间接时间保养课保养课向保养课回向保养课回馈设备补修馈设备补修及调整比率及调整比率换模换模(线线)率率换模换模(线线)时间时间间接时间间接时间生管课生管课制造课制造课使准备作业使准备作业的效率提高的效率提高委托加工率委托加工率间接委托时间间接委托时间间接时间间接时间委托发生委托发生部门部门表示委托作表示委托作业的影响度业的影响度教育率教

43、育率教育时间教育时间间接时间间接时间制造课制造课对现场教育对现场教育的比率的比率53 4 4常用产品别指针常用产品别指针管理指针管理指针计算式计算式责任部门责任部门备注备注无标时率无标时率无标时直接时间无标时直接时间直接时间直接时间标时管理部标时管理部门门表示标准时间表示标准时间的设定状况，的设定状况，一般为一般为5%以下以下产品别实际产品别实际工时工时直接时间直接时间生产量生产量生管课生管课制造课制造课表示一个产品表示一个产品所需使用的实所需使用的实际工时际工时标准时间标准时间既定值既定值标时管理部标时管理部门门产品别能率产品别能率标准时间标准时间产品别实际工时产品别实际工时生管课生管课制造

44、课制造课实际工时与标实际工时与标准工时比较，准工时比较，找出异常生产找出异常生产之产品之产品54五五、责任区别、责任区别計算績效計算績效1.责任责任绩效指针绩效指针(1)稼动率稼动率(直接率直接率):管理.督导者责任的实施效率称为稼动率,代表着管理者.督导者的努力度及其管理能力 (2)作业实施效率作业实施效率(能率能率):纯粹的作业实施效率,亦即作业员的努力度552.实施效率的个人分层管理实施效率的个人分层管理 (责任别实施效率的管理责任别实施效率的管理) 實勤工時(作業者責任的)實際工時產出工時總合實施效率稼動率作業實施效率管理者責任的損失工時(廠長.課長.領班.班長)作業者責任的損失工時(

45、作業者)*實際工時=實勤工時一除外工時*除外工時:非作業員責任的浪費工時;亦即管理者責任的損失工時實施效率的個人分層管理(責任別實施效率的管理)實施效率的個人分層管理(責任別實施效率的管理)563.稼动率与作业实施效率的计算式稼动率与作业实施效率的计算式 生產效率主要指標_計算公式生產效率主要指標_計算公式稼動率稼動率(直接率)(直接率)實勤時間; (投入工時)產出工時(生產數量X標準時間)實際工時產出工時實勤工時一除外工時註1稼動率:管理.督導者責任的實施效率稱為稼動率,代表著管理者.督導者的努力度及其管理能力 2能率(作業實施效率):純粹的作業實施效率,亦即作業員的奴努力度總合效率總合效率

46、(生產效率)(生產效率)實勤工時一除外工時實勤時間; (投入工時)實勤時間; (投入工時)實際工時產出工時能率能率(作業實施效率)(作業實施效率)稼動率稼動率(直接率)(直接率)能率能率生產設備故障等待休息 除外工時實際工時(對應於產出工時)投入工時(實勤工時;出勤卡上的時間) 574.系统责任者行事关连图系统责任者行事关连图 生產指示出勤工時實作工時投入工時每日績效統計績效稽核週績效統計週績效檢討會下週目標改善對策月績效統計月績效檢討會下月目標改善對策不良原因調查產出工時除外工時簽證與合計不良品數良品數除外責任工時支援工時對策方法指示作業指示人員調派管理者行事管理者行事績效統計員行事作業者行

47、事出席者課長/領班有關幕僚出席者:廠長/課長有關幕僚585.实际效率按职位责任别分层分离管制实际效率按职位责任别分层分离管制 工廠實勤工時(就業工時)工廠實際工時課實際工時管理者損失工時管理者損失工時稼動率(直接率)為管理者的責任作為實施效率是作業者責任職位責任別分層分離管制職位責任別分層分離管制工廠總合效率廠長稼動率課總合效率課長稼動率組總合效率組長稼動率產出工時組實際工時組長責任除外工時作業者責任浪費工時廠長責任除外工時課長責任除外工時596.责任别效率计算责任别效率计算除外工时依各层职位别而分别区分责任的规属.以作业实施效率分别乘以各职位别的稼动率即得各职位别实施效率.通常可分三层:工厂

48、综合效率作業者能率領班責任稼動率厂長責任稼動率課長責任稼動率領班實施效率領班實施效率( (能率能率) )厂長实施效率厂長实施效率( (能率能率) )課長实施效率課長实施效率( (能率能率) )实动工時 - (領班+課長+廠長)責任除外工時产出工時( 作業者能率 )实动工時 - (課長+厂長)責任除外工時实动工時 - (领班+課長+厂長)责任除外工時( 領班責任稼動率 )实动工時 - (廠長)責任除外工時( 課長責任稼動率 )实动工時 实动工時 - (厂長)責任除外工時( 厂長責任稼動率)实动工時 - (課長+廠長)責任除外工時产出工時实动工時 职位責任別分层分离管制职位責任別分层分离管制_ _

49、主要績效指標計算式主要績效指標計算式607.责任别除外工时分类例责任别除外工时分类例区分责任别稼动率之目的不是在追究责任区分责任别稼动率之目的不是在追究责任,而是使而是使（问题数字化）便于改善消除之（问题数字化）便于改善消除之. 61六六、绩效会议绩效会议 1.管理指针的报告管理指针的报告项目项目 内容内容 提报单位提报单位 全体的概况全体的概况 各管理指针计算及与前月比较各管理指针计算及与前月比较 异常指针之内容及发生部门异常指针之内容及发生部门 为了要消减异常的总括课题为了要消减异常的总括课题 总经理、厂长总经理、厂长 全体管理指针全体管理指针之推移之推移 以曲线方式，至少要有以曲线方式，

50、至少要有 6 个月之推个月之推移情况，其中包括总合效率、能率、移情况，其中包括总合效率、能率、直接率、无标时率及目标值直接率、无标时率及目标值 总经理、厂长总经理、厂长 各管理团体之各管理团体之状况状况 上述上述 4 指针的当月各团体之情况，指针的当月各团体之情况，工场内也要以推移图来表示各课情工场内也要以推移图来表示各课情况。况。 课长、 组长、 班长课长、 组长、 班长 各管理团体之各管理团体之指针推移情况指针推移情况 以管理团体别来描述各指针之推移以管理团体别来描述各指针之推移及目标值。至少要有及目标值。至少要有 6 个月资料，个月资料，用曲线方式。用曲线方式。 课长、 组长、 班长课长

51、、 组长、 班长 异常指针之解异常指针之解析及提出课题析及提出课题 异常发异常发生部门之解析生部门之解析 提出具体的改善课题及负责的提出具体的改善课题及负责的部门部门 课长、 组长、 班长课长、 组长、 班长 62年生产推移图年生产推移图63周生产性统计推移图周生产性统计推移图64制造部的损失时间明细表制造部的损失时间明细表65现场改善票现场改善票_跟催表跟催表 66改善实绩表改善实绩表 67绩效看板绩效看板 68 2.绩效会议的营运绩效会议的营运 绩效会议是使绩效向上之轴心工作，主要是能圆滑管理系绩效会议是使绩效向上之轴心工作，主要是能圆滑管理系统之营运。在绩效会议上，上司对绩效较低的团体，请担统之营运。在绩效会议上，上司对绩效较低的团体，请担当者解释原因，并且讨论改善之行动。当者解释原因，并且讨论改善之行动。绩效会议之重点如下绩效会议之重点如下:绩效会议之营运绩效会议之营运 讨论绩效之解析、改善课题、担当者、时间表。讨论绩效之解析、改善课题、担当者、时间表。 实施改善之相关部门事前要讨论，并且出席会议。实施改善之相关部门事前要讨论，并且出席会议。 以定量化决定下次目标。以定量化决定下次目标。 69 3.绩效会议的营运绩效会议的营运_形式会议形式会议防止会议流于形式防止会议流于形式 不要只是报告管理指针及改善内容、改善时间，不要只是报告管理指针及