企业竞争战略选择

1、2022-3-612022-3-622022-3-632022-3-642022-3-652022-3-662022-3-672022-3-682022-3-692022-3-610 在应付五种竞争力量时，有五种潜在而有效的一般性战在应付五种竞争力量时，有五种潜在而有效的一般性战略途径可用来战胜行业内的其他企业：略途径可用来战胜行业内的其他企业： 低低成成本本 差差异异化化 广广泛泛跨跨越越购购 市市 买买者者群群 场场 目目 标标 狭狭窄窄的的购购买买者者 细细分分市市场场 图图 7 7- -1 1 五五种种一一般般竞竞争争战战略略 最优成本供应商战略 总体低成本 战略 差异集中化 战略 成

2、本集中化 战略 广泛差异化 战略 2022-3-6116.1 基本竞争战略基本竞争战略6.1.1 低成本战略低成本战略低成本战略的涵义：低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。而获得竞争优势的一种战略。2022-3-612低成本战略获取好的利润业绩有低成本战略获取好的利润业绩有两种选择两种选择：第一，利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价第一，利用低成本优势定出比竞

3、争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本敏感的购买者，进而提高总利润；格，大量吸引对成本敏感的购买者，进而提高总利润；第二，不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提第二，不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率。高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率。 2022-3-613低成本战略的制定低成本战略的制定确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；了解和分析竞争对手的价值链；了解和分析竞争对手的价值链；研究价值活动的成本形成机制；研究价值活动的成本形成机制；控制价值活动的成本形成机制，建

4、立成本优势；控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；2022-3-6146.1.1 低成本战略低成本战略F低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区战略利益战略利益企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的

5、主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。可以抵御购买商讨价还价的能力。2022-3-615当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。的其他企业处于更有利的地位。20

6、22-3-6166.1.1 低成本战略低成本战略F低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区风险风险新加入者可能后来居上；新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大。受外部环境的影响大。2022-3-617 低成本战略的实行有一定的风险。技低成本战略的实行有一定的风险。技术上的突破可能为竞争对手开拓降低成术上的突破可能为竞争对手开拓降低成本的新天地，使得一个低成本领先者过本的新天地，使得一个低成本领先者过去的优势荡然无存，而且企业很可能因去的优势荡然无存，而且企业

7、很可能因陷入目前的技术、目前的战略之中而受陷入目前的技术、目前的战略之中而受到巨大的挫伤。到巨大的挫伤。2022-3-618典型事例典型事例 20世纪世纪20年代的福特汽车公司年代的福特汽车公司 福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本措施等取得过所向无敌的成本领先地位。低成本措施等取得过所向无敌的成本领先地位。 2022-3-619 然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始

8、更偏爱具有风格的、考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、改型的、舒适的和封闭型的汽车而非敞篷型的改型的、舒适的和封闭型的汽车而非敞篷型的T形车。形车。通用汽车公司开发一套完整的车型进行资本投资有所通用汽车公司开发一套完整的车型进行资本投资有所准备，而福特公司为降低成本而付出大量投资却成了准备，而福特公司为降低成本而付出大量投资却成了改变车型的严重阻碍，使福特公司的战略调整付出了改变车型的严重阻碍，使福特公司的战略调整付出了极大代价。极大代价。 2022-3-6206.1.1 低成本战略低成本战略F低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区误区误区只重视制造活动的成

9、本，忽视其他活动的成本；只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；忽视采购；忽视采购；忽视间接的或规模小的活动；忽视间接的或规模小的活动；对成本驱动因素的错误判断；对成本驱动因素的错误判断；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；值链的探索和努力；过度降价导致利润率降低。过度降价导致利润率降低。2022-3-621低成本战略的实施需要一整套具体政策低成本战略的实施需要一整套具体政策n高效率的设备高效率的设备n积极降低经验成本积极降低经验成本n紧缩直接开支

10、紧缩直接开支n控制间接费用控制间接费用n降低研发、服务、销售、广告等方面的成本降低研发、服务、销售、广告等方面的成本2022-3-622机械式微波炉数码式微波炉光波/微波炉2022-3-623低成本战略的实现途径低成本战略的实现途径: 低成本战略意味整体的低成本，而不低成本战略意味整体的低成本，而不仅仅是低生产成本。要获得低成本的优仅仅是低生产成本。要获得低成本的优势，企业整个价值链上的累积成本必须势，企业整个价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。低于竞争对手的累积成本。2022-3-6242022-3-625实现低成本战略的两条途径实现低成本战略的两条途径: (1)(1)比竞争对手更

11、有效地从事价值链活动，更好地管理推动价值比竞争对手更有效地从事价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。企业通过有效地管理价值链上每一链活动成本的各个因素。企业通过有效地管理价值链上每一个环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。个环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。(2)(2)改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。2022-3-626寻找革新的途径来改造业务中的各个过程，削减附加的寻找革新的途径来改造业务中的各个过程，削减附加的“无用过程无用过程”，更经济地为顾客提供基本的东西，这样可以，更经济地为顾客提供

12、基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势。带来巨大的成本优势。通过改造价值链的结果来获得成本优通过改造价值链的结果来获得成本优势的主要方式有：势的主要方式有：简化产品设计；简化产品设计；削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务；务；转向更简单的资本密集度低，或更简便，更灵活的技术过转向更简单的资本密集度低，或更简便，更灵活的技术过程；程；寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件；寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件；使用使用“直接到达最终用户直接到达最终用户”的营销和销售策略，的营销和销售策略，Dell公司公司的成功在很大

13、程度上就受益于它直接到达终端用户的销售的成功在很大程度上就受益于它直接到达终端用户的销售策略；策略；将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方等。将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方等。 2022-3-627低成本战略对企业的要求低成本战略对企业的要求: 低成本战略的理论基础是：规模效益和经低成本战略的理论基础是：规模效益和经验效益，这要求企业的产品必须具有较高的市验效益，这要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。为实现低成本战略，企业内部要具场占有率。为实现低成本战略，企业内部要具备一些条件：备一些条件： (1)设计一系列便于生产和维修的产品，保持设计一系列便于生产和维修的产品

14、，保持相对较宽产品系列以分散成本；同时，要使该相对较宽产品系列以分散成本；同时，要使该产品为主要的用户群服务，增加产品数量。产品为主要的用户群服务，增加产品数量。2022-3-628(2)要求企业有很高的购买先进设备的前期投资，进行激要求企业有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价政策和承受初期的亏损，以攫取市场份额。进的定价政策和承受初期的亏损，以攫取市场份额。(3)低成本会给企业带来高额边际收益，将这种高额边际低成本会给企业带来高额边际收益，将这种高额边际收益再投资到新设备，是维持低成本地位的先决条件，收益再投资到新设备，是维持低成本地位的先决条件，以此形成一个良胜循环。以此形成一个

15、良胜循环。(4)在组织上，要求企业结构分明，责任明确，实行目标在组织上，要求企业结构分明，责任明确，实行目标考核为基础的激励制度，实施严格的成本控制措施，考核为基础的激励制度，实施严格的成本控制措施，经常编制详细的成本控制报告。经常编制详细的成本控制报告。2022-3-629更新装备成本低高额收益市场占有率高低成本的良性循环低成本的良性循环2022-3-630低成本战略成功的关键因素：低成本战略成功的关键因素： 低成本优势的成功实现，最终取决于企业低成本优势的成功实现，最终取决于企业日复一日地实施该战略的技能。成本不会因制日复一日地实施该战略的技能。成本不会因制定了战略就自然下降，它是努力工作

16、和持之以定了战略就自然下降，它是努力工作和持之以恒地重视成本工作的结果。因此，实施这一战恒地重视成本工作的结果。因此，实施这一战略的企业必须要开发或寻找成本优势的持久性略的企业必须要开发或寻找成本优势的持久性来源。来源。2022-3-631(1)准确把握成本核的驱动因素。每个行业中关键的成本驱准确把握成本核的驱动因素。每个行业中关键的成本驱动因素都不相同，如规模经济、学习及经验曲线效应、动因素都不相同，如规模经济、学习及经验曲线效应、关键资源的投入成本、与企业中或行业价值链中其他活关键资源的投入成本、与企业中或行业价值链中其他活动的联系、垂直一体化相对外部寻源所具有的利益、新动的联系、垂直一体

17、化相对外部寻源所具有的利益、新产品或新技术的使用时机、生产能力的利用率等。企业产品或新技术的使用时机、生产能力的利用率等。企业要获得低成本优势，必须深入了解行业中关键的成本驱要获得低成本优势，必须深入了解行业中关键的成本驱动因素是如何推动价值链中各项活动成本，在成本管理动因素是如何推动价值链中各项活动成本，在成本管理活动中做到有的放矢。活动中做到有的放矢。2022-3-632(2)建立注重成本的企业文化。成功的低成本供应建立注重成本的企业文化。成功的低成本供应商一般是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成商一般是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势的，所以他们通常有一种本节约来获

18、得成本优势的，所以他们通常有一种注重成本的企业文化。员工广泛参与成本控制，注重成本的企业文化。员工广泛参与成本控制，不断地将自己的成本同某项活动的最优秀展开者不断地将自己的成本同某项活动的最优秀展开者进行对比，深入地检查运作费用和预算要求，制进行对比，深入地检查运作费用和预算要求，制定各项不断改进成本的方案，经理人的额外福利定各项不断改进成本的方案，经理人的额外福利也不多，各种设施充足但不浪费。也不多，各种设施充足但不浪费。2022-3-633(3)积极投资建立可以实现低成本的资源和能力。低成本积极投资建立可以实现低成本的资源和能力。低成本供应商一方面强调节约，另一方面又积极地投资建立那供应商

19、一方面强调节约，另一方面又积极地投资建立那些有希望能够减少成本的资源和能力。如沃尔玛在所有些有希望能够减少成本的资源和能力。如沃尔玛在所有的经营运作之中使用最现代化的技术，它的分销设施是的经营运作之中使用最现代化的技术，它的分销设施是一个自动化的陈列橱，它使用在线计算机检查系统，它一个自动化的陈列橱，它使用在线计算机检查系统，它有自己的私人通讯卫星用来向供应商传递销售数据。有自己的私人通讯卫星用来向供应商传递销售数据。 2022-3-634 (4)严格的成本控制组织体系和管理。企业应建严格的成本控制组织体系和管理。企业应建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，严立起具有结构化的、职责分明的组织

20、机构，严格的成本控制系统和制度以及以目标管理为基格的成本控制系统和制度以及以目标管理为基础的激励机制，便于从上而下的实施最有效的础的激励机制，便于从上而下的实施最有效的控制。控制。 2022-3-635低成本战略为基础的竞争优势低成本战略为基础的竞争优势行业中居于成本领先地位，可以为企业增加防御力量。行业中居于成本领先地位，可以为企业增加防御力量。(1)企业处于低成本地位上，可以有效抵挡现有竞争对手的企业处于低成本地位上，可以有效抵挡现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。的情况下，企业仍能获利。(2

21、)在防御购买者的力量方面，低成本能够为企业提供部分在防御购买者的力量方面，低成本能够为企业提供部分的利润率保护，防御来自强有力的买方的议价能力。的利润率保护，防御来自强有力的买方的议价能力。(3)在抵御供应商的谈判优势方面，处于低成本地位的企业在抵御供应商的谈判优势方面，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。可以有更多的灵活性来解决困境。 2022-3-636(4)在潜在进入者方面，低成本领先企业也处于在潜在进入者方面，低成本领先企业也处于一个较有利的竞争位置。同时，企业的定价和一个较有利的竞争位置。同时，企业的定价和削价能力是防御潜在进入者的有效壁垒。削价能力是防御潜在进入者的有

22、效壁垒。(5)在同替代品竞争方面，低成本企业也往往比在同替代品竞争方面，低成本企业也往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位，因为本行业中的其他企业处于更有利的地位，因为它可以利用其低价格来抵御替代产品或服务的它可以利用其低价格来抵御替代产品或服务的威胁。威胁。2022-3-637低成本战略的适用条件：低成本战略的适用条件：(1)卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。(2)行业的产品基本上是标准化的产品或者是一行业的产品基本上是标准化的产品或者是一种商品化的产品，购买者很容易从其他卖方厂种商品化的产品，购买者很容易从其他卖方厂商那里获得。商那里获得。(3)可获

23、得的产品差异化的途径不多，从而使顾可获得的产品差异化的途径不多，从而使顾客对价格的差异非常敏感。客对价格的差异非常敏感。2022-3-638(4)绝大多数顾客以相同的方式使用产品，标准绝大多数顾客以相同的方式使用产品，标准化的产品能够满足用户的需求。化的产品能够满足用户的需求。(5)购买者的转移成本很低。购买者的转移成本很低。(6)买方具有很强的讨价还价能力。买方具有很强的讨价还价能力。 一般来说，购买者对价格越敏感，购买者一般来说，购买者对价格越敏感，购买者越倾向于将其决策置于价格最优这一点上，低越倾向于将其决策置于价格最优这一点上，低成本战略就越具有吸引力。成本战略就越具有吸引力。2022

24、-3-6396.1.2 差异化战略（标新立异）差异化战略（标新立异） 如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足；或购买者要求的多样性太强，品难以完全满足；或购买者要求的多样性太强，具有相同能力的厂商难以完全满足，具有相同能力的厂商难以完全满足，差异化战差异化战略就成了一个很有吸引力的竞争策略略就成了一个很有吸引力的竞争策略。 2022-3-6406.1.2 差异化战略差异化战略F差异化战略的含义差异化战略的含义：所谓差异化战略是指所谓差异化战略是指能够能够提供被顾客接受的、与竞争对手不同的产品和提供被顾客接受的、与竞争对手不同的产品和服务，并能

25、创造出消费者欢迎的与众不同的价服务，并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值。战略的值。战略的实质实质是企业在行业范围内创造吸引是企业在行业范围内创造吸引顾客群与供应方的具有独特性的战略举措，使顾客群与供应方的具有独特性的战略举措，使竞争对手难以模仿，从而形成竞争优势。竞争对手难以模仿，从而形成竞争优势。 2022-3-6416.1.2 6.1.2 差异化战略差异化战略 成功的差异化战略可以使企业：成功的差异化战略可以使企业：收取产品的高价；收取产品的高价；提高销量；提高销量；获得购买者对品牌的忠诚。获得购买者对品牌的忠诚。不论什么时候，如果产品所获得的额外价格超过不论什么时候，如果产品所获得的额

26、外价格超过了为获得差异化而花费的成本，那么产品的差了为获得差异化而花费的成本，那么产品的差异化就可以提高盈利能力。异化就可以提高盈利能力。2022-3-6426.1.2 差异化战略差异化战略F差异化战略的制定差异化战略的制定确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响链的影响确定买方的购买标准确定买方的购买标准评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源制定差异化战略方案制定差异化战略方案检验差异化战略的持久性检验差异化战略的持久性 2022-3-6432022-3-6446.1.2 差异化战略差异化战略F差异化战

27、略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区战略利益战略利益能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；增加了新加入者进入该行业的难度；差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；价还价的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；择，降低购买商对价格的敏感度；企业通过

28、差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。代品无法在性能上与之匹敌。 2022-3-6456.1.2 差异化战略差异化战略F差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区风险风险面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；战略会轻而易举地击败差异化战略；2022-3-646买方需要的差异化程度

29、下降带来的威胁。当顾买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；差异化要求，转而选择价格较低的产品；模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。种普遍现象。2022-3-6476.1.2 差异化战略差异化战略F差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区误区误区无价值的独特性无价值的独特性；过度差异化；过度差异化；定价过高；定价过

30、高；忽视对价值信号的需要；忽视对价值信号的需要；只重视产品而不重视整个价值链只重视产品而不重视整个价值链2022-3-648提供的产品或服务与竞争对手有差异n产品设计或商标形象的差异化产品设计或商标形象的差异化n产品技术的差异化产品技术的差异化n顾客服务上的差异化顾客服务上的差异化n销售分配渠道上的差异化销售分配渠道上的差异化2022-3-6492022-3-650差异化战略的实现途径差异化战略的实现途径 成功的差异化战略，关键在于用竞争对手无法模仿成功的差异化战略，关键在于用竞争对手无法模仿或抗衡的方式为购买者提供价值。一般来说有四种差或抗衡的方式为购买者提供价值。一般来说有四种差异化可以为

31、购买者提供价值：异化可以为购买者提供价值：(1)提供能够降低购买者使用企业产品的总成本的产品属提供能够降低购买者使用企业产品的总成本的产品属性的用户特色。性的用户特色。(2)提供能够提高购买者从产品中得到的性能。提供能够提高购买者从产品中得到的性能。(3)增加能够从非经济或者无形性的角度提高的购买者的增加能够从非经济或者无形性的角度提高的购买者的满意度。满意度。(4)以卓越的能力为基础进行竞争，为顾客提供价值。以卓越的能力为基础进行竞争，为顾客提供价值。 2022-3-651 实际上，任何一个价值活动都可以成为独特价值的实际上，任何一个价值活动都可以成为独特价值的来源，差异化同样来源于价值链。

32、下图说明，价值链来源，差异化同样来源于价值链。下图说明，价值链上的许多活动都可以为提供差异化做贡献。差异化可上的许多活动都可以为提供差异化做贡献。差异化可以表现在：不同的产品特征、及时的客户服务、技术以表现在：不同的产品特征、及时的客户服务、技术上的领先、在顾客心中独特的声誉等许多方面。但是，上的领先、在顾客心中独特的声誉等许多方面。但是，成功差异化战略的实施要求企业管理者必须了解购买成功差异化战略的实施要求企业管理者必须了解购买者的差异化需求；充分地理解那些创造价值的差异化者的差异化需求；充分地理解那些创造价值的差异化途径，以及能够推动独特性的各项活动，从而选择具途径，以及能够推动独特性的各

33、项活动，从而选择具有竞争力的差异化。有竞争力的差异化。2022-3-6522022-3-653差异化战略对企业的要求差异化战略对企业的要求（1)1)对企业基本技能和资源的要求如下：对企业基本技能和资源的要求如下：具有较强的研究与开发能力，有创造性的眼光识别真正具有较强的研究与开发能力，有创造性的眼光识别真正的别具一格；的别具一格；企业应具有产品质量和技术领先方面的声誉；企业应具有产品质量和技术领先方面的声誉；强大的市场营销能力；强大的市场营销能力；在行业中有悠久的传统或拥有从其他业务中得到的独特在行业中有悠久的传统或拥有从其他业务中得到的独特的技能组合；的技能组合；得到分销渠道的有力配合。得到

34、分销渠道的有力配合。2022-3-654(2)对企业组织的要求如下：对企业组织的要求如下：在研究开发、产品开发、市场营销等职能之间在研究开发、产品开发、市场营销等职能之间能够密切地协调；能够密切地协调；重视主观测评和激励而非定量化指标；重视主观测评和激励而非定量化指标；有确保和激励员工创新的企业文化、管理体制有确保和激励员工创新的企业文化、管理体制和激励制度。和激励制度。2022-3-655差异化战略成功的关键因素：差异化战略成功的关键因素： 要想取得差异化战略的成功，要想取得差异化战略的成功，首先首先，必须认，必须认真地研究购买者的需求和行为，了解他们认为真地研究购买者的需求和行为，了解他们

35、认为重要的是什么，他们认为有价值的是什么以及重要的是什么，他们认为有价值的是什么以及他们愿意支付的是什么。从而使企业的产品或他们愿意支付的是什么。从而使企业的产品或服务包含购买者想要得到的属性。服务包含购买者想要得到的属性。2022-3-656其次其次，企业能提供的差异化最好与独特的内部能，企业能提供的差异化最好与独特的内部能力、核心能力和卓越能力相联系，使之成为一力、核心能力和卓越能力相联系，使之成为一种持久的差异化。如果企业的差异化很快能被种持久的差异化。如果企业的差异化很快能被竞争对手所模仿，那么企业并没有获得真正的竞争对手所模仿，那么企业并没有获得真正的差异化。差异化。第三第三，企业所

36、提供的这些属性与竞争对手所提供，企业所提供的这些属性与竞争对手所提供的属性应有易于分辨的差别，或是开发了某种的属性应有易于分辨的差别，或是开发了某种独特的能力来满足购买者的需求。独特的能力来满足购买者的需求。 2022-3-657 第四第四，要把获取差异化的成本控制在差异，要把获取差异化的成本控制在差异化属性在市场上所能索要的价格之下。化属性在市场上所能索要的价格之下。差异化通常会提高成本，因此提供代价差异化通常会提高成本，因此提供代价并不昂贵却能增加购买者满意度的差异并不昂贵却能增加购买者满意度的差异化往往具有重要的意义。化往往具有重要的意义。2022-3-658差异化战略为基础的竞争优势：

37、差异化战略为基础的竞争优势： 成功的差异化战略同样可为企业带来一定的竞成功的差异化战略同样可为企业带来一定的竞争优势：争优势：(1)由于差异化而带来的客户对品牌的忠诚度以及由于差异化而带来的客户对品牌的忠诚度以及对价格敏感性的下降，为企业防御竞争对手的挑对价格敏感性的下降，为企业防御竞争对手的挑战开辟了一个缓冲区。战开辟了一个缓冲区。(2)产生一种顾客忠诚度或某种独特性形式的进入产生一种顾客忠诚度或某种独特性形式的进入壁垒，有效抵御潜在进入者和替代品的威胁。壁垒，有效抵御潜在进入者和替代品的威胁。2022-3-659差异化战略为基础的竞争优势：差异化战略为基础的竞争优势： 成功的差异化战略同样

38、可为企业带来一成功的差异化战略同样可为企业带来一定的竞争优势：定的竞争优势：(3)缓和买方的议价能力。缓和买方的议价能力。(4)当差异化加强了企业相对供应商的地位当差异化加强了企业相对供应商的地位时，企业能够有效减弱供应商的高谈判时，企业能够有效减弱供应商的高谈判能力。能力。2022-3-660差异化战略的适用条件：差异化战略的适用条件：(1)有很多途径可以创造企业产品与竞争对手产品之间的有很多途径可以创造企业产品与竞争对手产品之间的差异，且消费者认为这些差异有价值。差异，且消费者认为这些差异有价值。(2)对产品税的需求和使用多种多样。对产品税的需求和使用多种多样。(3)采用类似差异化战略的竞

39、争对手很少。采用类似差异化战略的竞争对手很少。(4)技术变革很快，市场上的竞争主要集中于不断地推出技术变革很快，市场上的竞争主要集中于不断地推出新的产品特色。新的产品特色。2022-3-6616.1.3 最优成本供应商战略最优成本供应商战略F最优成本供应商战略的含义：最优成本供应商战略的含义：所谓最优成本供所谓最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。2022-3-662F

40、最优成本供应商战略的最优成本供应商战略的制定制定制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对

41、成本地位和相对差异化照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。地位综合考虑加以制定。2022-3-6636.1.3 最优成本供应商战略最优成本供应商战略F最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区战略利益战略利益获得更加有力的竞争地位；获得更加有力的竞争地位；获得更好的经营业绩；获得更好的经营业绩；取得科学的市场定位；取得科学的市场定位；风险和误区：风险和误区：这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的服务，无论在低成本还是差异化方面都无

42、法为顾客创造足够的价值。价值。2022-3-6646.1.4 集中化战略集中化战略F集中化战略的含义：集中化战略的含义：所谓集中化战略是指将企业所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。立竞争优势的一种战略。2022-3-665 这一战略的前提是：企业能够以更高的效率、这一战略的前提是：企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的

43、战略对象服务，从而更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。结果是，企超过在更广阔范围内竞争的对手。结果是，企业在服务于特定市场的过程中实现了低成本，业在服务于特定市场的过程中实现了低成本，或差异化，或者二者兼得。或差异化，或者二者兼得。 2022-3-666 集中化战略与前面所讲的两种基本战略不同，集中化战略与前面所讲的两种基本战略不同，低成本战略和差异化战略都是在整个行业范围内低成本战略和差异化战略都是在整个行业范围内达到目的，但集中化战略是利用企业的核心竞争达到目的，但集中化战略是利用企业的核心竞争力，在某一特定的细分市场上提供比竞争对手更力，在某一特定的细分

44、市场上提供比竞争对手更好的高效率的服务。企业目标集中，意味着对于好的高效率的服务。企业目标集中，意味着对于特定的目标市场企业或者处于低成本地位，或者特定的目标市场企业或者处于低成本地位，或者具有差异化优势，或者兼有二者。具有差异化优势，或者兼有二者。 2022-3-667F集中化战略的制定集中化战略的制定制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进

45、入者的威胁等进和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。定方法来制定具体的集中化战略方案。2022-3-6686.1.4 集中化战略集中化战略F集中化战略的战略利益、风险集中化战略的战略利益、风险战略利益：战略利益：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化

46、战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争

47、对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。2022-3-6696.1.4 集中化战略集中化战略F集中化战略的战略利益、风险集中化战略的战略利益、风险风险：风险：采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。优于企业的更集中化的战略

48、。狭窄的小市场中的顾狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。中化战略的优势就会被削弱或消失。企业选择的细企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。入，瓜分细分市场的利润。2022-3-670n集中于特定的市场集中于特定的市场n建立起成本或差异上的优势建立起成本或差异上的优势2022-3-6712022-3-672集中化战略的实现途径：集中化战略的实现途径： 企业可以通过两种途径实现集中化战略，企业可以通过两种

49、途径实现集中化战略，即以低成本为基础的集中化战略和以差异化为即以低成本为基础的集中化战略和以差异化为基础的集中化战略。基础的集中化战略。(1)以低成本为基础的集中化战略是企业要以比以低成本为基础的集中化战略是企业要以比竞争对手低的成本为特定市场服务。这一战略竞争对手低的成本为特定市场服务。这一战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，企取决于是否存在这样一个购买者细分市场，企业满足它们要求所付出的代价要比满足整个市业满足它们要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所付出的代价要小。场其他部分的要求所付出的代价要小。2022-3-673(2)以差异化为基础的集中化战略是企业能够给以差异化为

50、基础的集中化战略是企业能够给某一市场的购买者提供他们认为更能满足自身某一市场的购买者提供他们认为更能满足自身要求的产品或服务。这一战略取决于是否存在要求的产品或服务。这一战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，他们想要得到或需这样一个购买者细分市场，他们想要得到或需要特殊的产品属性。要特殊的产品属性。 2022-3-674 不论以哪种途径实现集中化战略，都不论以哪种途径实现集中化战略，都需要企业发现特殊的市场需求，并集中需要企业发现特殊的市场需求，并集中企业的优势以优于竞争对手的方式完成企业的优势以优于竞争对手的方式完成一系列竞争性活动，从而获得竞争优势。一系列竞争性活动，从而获得竞争优势。

51、可以采取的具体方法，根据企业的不同可以采取的具体方法，根据企业的不同集中化战略参见前面小节的内容。集中化战略参见前面小节的内容。2022-3-675集中化战略对企业的要求：集中化战略对企业的要求：(1)严格控制成本。采取集中化战略的企业都会将精力集严格控制成本。采取集中化战略的企业都会将精力集中到某一产品或某一产品线上，目标指向某一类购买中到某一产品或某一产品线上，目标指向某一类购买者，产出不多，难以形成规模经济，因此企业必须要者，产出不多，难以形成规模经济，因此企业必须要严格控制成本。严格控制成本。(2)组织与控制系统的运作成本要低，并要拥有足够的弹组织与控制系统的运作成本要低，并要拥有足够

52、的弹性。因为，这样的组织有助于克服生产上的高成本，性。因为，这样的组织有助于克服生产上的高成本，同时使企业发挥出独特的竞争优势。同时，集中化战同时使企业发挥出独特的竞争优势。同时，集中化战略对企业的要求还需要根据不同的战略方法，结合低略对企业的要求还需要根据不同的战略方法，结合低成本或差异化的要求进行组合。成本或差异化的要求进行组合。 2022-3-676集中化战略成功的关键集中化战略成功的关键 实际上，绝大多数中、小企业都是从聚焦型战略起步的。这一战略成实际上，绝大多数中、小企业都是从聚焦型战略起步的。这一战略成功实施的关键在于：功实施的关键在于：(1)选好战略目标市场选好战略目标市场。集中

53、化战略选择目标市场的一般原则是：。集中化战略选择目标市场的一般原则是：目标市场足够大，可以盈利；目标市场足够大，可以盈利；小市场具有很好的成长潜力；小市场具有很好的成长潜力；小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场；小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场；企业有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目企业有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场；标市场；企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者。企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者。2022-3-677 (2)形成独特的能力，满足于目标市场顾形成独特的能力，满足于目标市场顾客的需

54、求。采取集中化战略的企业，服客的需求。采取集中化战略的企业，服务于目标市场的特殊能力是有效防御五务于目标市场的特殊能力是有效防御五种竞争力量的基础，是战略成功的关键。种竞争力量的基础，是战略成功的关键。 2022-3-678集中化战略的竞争优势：集中化战略的竞争优势：集中化战略可以为企业带来的竞争优势有：集中化战略可以为企业带来的竞争优势有：(1) 集中化企业对目标市场内顾客期望的满足，可以有效集中化企业对目标市场内顾客期望的满足，可以有效地抵御定位于多细分市场的企业的进攻；地抵御定位于多细分市场的企业的进攻；(2) 集中者的能力可以作为防御潜在加入者的壁垒；集中者的能力可以作为防御潜在加入者

55、的壁垒；(3) 集中化企业服务于小市场的能力是替代产品生产商所集中化企业服务于小市场的能力是替代产品生产商所必须克服的一大障碍；必须克服的一大障碍；(4)强大的客户谈判优势，也会因他们不愿转向那些不能强大的客户谈判优势，也会因他们不愿转向那些不能满足自己期望的其他企业而在某种程度上被削弱。满足自己期望的其他企业而在某种程度上被削弱。 2022-3-679集中化战略的适用条件集中化战略的适用条件 集中化战略在下列情况下能够取得最好的效果：集中化战略在下列情况下能够取得最好的效果： (1)定位于多细分市场的竞争企业很难满足目标定位于多细分市场的竞争企业很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者要满

56、足这个市小市场的专业化或特殊需求，或者要满足这个市场的需求需要付出昂贵的代价；场的需求需要付出昂贵的代价； (2)没有其他的竞争企业在相同的目标细分市场没有其他的竞争企业在相同的目标细分市场上进行专业化经营；上进行专业化经营；2022-3-680 (3)企业没有足够的资源和能力进入整个市企业没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，而整个行业中有许场中更多的细分市场，而整个行业中有许多的细分市场，聚焦企业可以选择与自己多的细分市场，聚焦企业可以选择与自己强势能力相符且有吸引力的市场。强势能力相符且有吸引力的市场。2022-3-6812022-3-6822022-3-683战略目标 战略

57、优势成本领先战略差异化战略集中化战略低成本低成本独特性部分市场部分市场全行业全行业经营单位竞争战略的选择经营单位竞争战略的选择2022-3-684n不同的产品线上采取不同的竞争战略不同的产品线上采取不同的竞争战略n价值链的不同活动采取不同的竞争战略价值链的不同活动采取不同的竞争战略n不同时期可以采取不同的竞争战略不同时期可以采取不同的竞争战略2022-3-685 前面，我们把四种最基本的竞争战略一一作了前面，我们把四种最基本的竞争战略一一作了介绍。每个战略都有自己的特点，对组织有不同的介绍。每个战略都有自己的特点，对组织有不同的要求，它们仿佛是完全独立的。但是，事实上这四要求，它们仿佛是完全独

58、立的。但是，事实上这四个战略是不能完全割裂来看待的，它们常常是你中个战略是不能完全割裂来看待的，它们常常是你中有我，我中有你，只是不同的战略侧重点不同而已。有我，我中有你，只是不同的战略侧重点不同而已。2022-3-686 执行低成本战略时，作为吸引顾客的方法之一，执行低成本战略时，作为吸引顾客的方法之一，企业同样会考虑尽可能给顾客提供特殊的价值。在企业同样会考虑尽可能给顾客提供特殊的价值。在执行差异化战略时，更不能一味追求差异化而忽略执行差异化战略时，更不能一味追求差异化而忽略成本问题，否则差异化获得的高利润就会被成本劣成本问题，否则差异化获得的高利润就会被成本劣势所抵消。聚焦战略本身就是低

59、成本战略和差异化势所抵消。聚焦战略本身就是低成本战略和差异化战略在某一特定目标市场的运用，因而也自然具备战略在某一特定目标市场的运用，因而也自然具备它们之间互相兼容的性质。它们之间互相兼容的性质。2022-3-687n面临的生产力与科技发展水平面临的生产力与科技发展水平n自身的生产与营销能力自身的生产与营销能力n产品的市场寿命周期产品的市场寿命周期n经营单位的产品类别经营单位的产品类别2022-3-6886.2 不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略6.2.1 分散型产业中的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略 分散型产业的含义：分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这所谓分散型

60、产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。左右整个产业活动的市场领袖。2022-3-6896.2 不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略6.2.1 分散型产业中的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略 造成分散型产业的经济原因造成分散型产业的经济原因产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小