人力资源共享服务中心说课材料

1、人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSS）是指企业集团将各业务单元所 有与人力资源管理有关的行政事务性工作 （如员工招聘、薪酬福利核 算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管 理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起 来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源 管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中 心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集 团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施 ，使人力资源 管理实现战略转型。人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作 的运营

2、实体，弓I入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务 创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革 和创新。构建人力资源共享中心的目的和意义1构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源 、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心 后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来 完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的 集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中

3、服务，建立统 一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业 服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差 。从而提高人力资 源政策执行的公平性，提高员工满意度。3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高 了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于 战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的 落实。建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业 务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有 竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中

4、，增 进与业务单元的合作伙伴关系。人力资源共享服务中心的职能1人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行 政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。1. 集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服 务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流 程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人 事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。 因此企业集团的人事共享中心要设立相关的专业部门开展专业活动 如招聘部，专门负责招聘，类似于内部猎头；薪酬福利部，负责薪酬

5、的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。培训中 心，负责新员工培训，员工技能培训，管理人员培训等。员工关系部, 负责员工劳动关系管理、劳动合同管理（合同签订，变更、劳动争议 处理）、员工档案管理、员工投诉，员工建议管理。人事信息中心， 基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策 使用。2. 咨询服务。共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为业务单 元提供人力资源专业咨询，包括人力资源规划、素质模型构建、人事 测评、薪酬设计、薪酬调查，绩效管理制度设计，培训需求调查、培 训课程开发、培训体系建立等专业性的工作，指导人事行政服务中心 开展服务活动。3. 业务伙伴。主要

6、是共享中心的人员主动跟进业务部门的发展需 要，进行调研，了解其人力资源管理需求和员工的需求，制定解决方 案，调整人事政策或者与咨询服务部门的专家一同提出解决方案，由 人事行政服务中心来执行。人力资源共享服务中心中“业务伙伴”职能是“市场部” 了解 客户的需求，掌握客户的需要，应该具有前瞻性，要了解业务，与业 务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递。“咨询服务”是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管 理，改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。“人 事行政服务”是执行机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务 为主。人力资源共享服务中心的组织模式1根据企

7、业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况来决定共享 服务中心的组织构建，如果企业集团的业务单元集中在同一个地区， 则建立集团统一集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全 球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源 共享中心负责区域内的人力资源服务。跨国公司大都按照区域建立了 人力资源共享中心。如果产业众多，且无关多元化，则考虑按照产业 建立人力资源共享中心，是服务更加专业化和具有针对性。人力资源共享服务中心的构建过程1构建人力资源共享服务中心一般必须经过下面几个步骤：1、项目论证和启动阶段。在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的利弊和可能出现的问题及应对措

8、施。在项目论 证中要争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培训，增强员工对共 享服务概念的认识。2、设计和构建共享服务模式阶段。这个阶段是项目实施的核心 阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象，费用收取的结算 方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。3、实施阶段。实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进 行组织建设、人员选定，运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。4、运营阶段。运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务 水平、保证财务指标的实现。5、提高和改善阶段。通过运营，发现问题及时改进，不断完善 体系，改善流程提高运营质量和财务指标。HRSSCI织结构及运作架构2

9、1、组织结构人力资源管理是组织战略的贡献者，它的运作目的是提高企业的 绩效,扩展人力资本，保证人力资源管理的成本有效性。为了更好地节 约人力成本，更有效地进行信息共享，提高人力资源管理的运作效率， 越来越多的跨国大公司开始实施人力资源共享服务中心，这也是与“One Corporation ”的组织战略相匹配的人力资源管理战略。目前，按用户导向来分，主要有两种人力资源共享服务中心：一种 是一个大型组织建立的共享服务中心，它不仅向自己的组织提供 HR 服务,还向外部客户组织提供外包服务，这样的组织有英国的BAE System第二种人力资源共享服务中心是大型跨国组织通过集中化的 创新内部市场系统来重

10、新建构其 HR服务的提供方式，只向内部提供HRI服务。这些公司包括SAP IBM、HR飞利浦、西门子、福特、宝 洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。笔者主要研究第二种HR共享服务。随着公司贸易范围的不断扩大，诸多跨国公司开始使用扁平化的 组织结构图，共享服务则是一种新的资源组织方式，企业可以通过共 享服务形成网络型分布式结构，可在地域上由大到小地进行划分。以 一个跨国公司的HR部门为例，其全球HRSS部门组织结构图如图1所 示。图1:全球HRSS组织结构图跨国企业实施人力资源共享服务中心按地域可作如下划分：全球中心；区域中心；国家中心。出于降低成本和提高服务质量的内 部驱动,人力资源共享服务的

11、实施已经跨越了诸多不同性质的行业 ， 并且被普遍认为是大型跨国公司人力资源管理的主要模式。2、运作架构人力资源部门作为一个共享服务部门，其职责是对内部其他部门 提供低成本、规模化、标准化和专业化的 HR服务。HRSS啲运作如 同经营一个公司，因为HRSS在公司内是一个独立的运营体。HR部门已经不仅仅是传统的成本中心，即使它不产生利润，但至少应做到收 支平衡，也有的HRSS用收益和损失来评估运营的财务结果，这为公 司节省了许多财务成本。这一管理模式在公司的内部运作引入市场机 制,并采用政策条例来管理公司其他部门在 HR方面的需求,所提供的 服务更有章可循、更专业。它与其他部门是平等的业务关系,H

12、RSSC要对自己提供的服务承担责任，其他业务部门有权选择外部外包，即 HRSS与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部 门存在的HR部门。由于各大型公司在一个区域或国家内有不同的分支机构 、不同的 业务部门，于是在共享服务中心之下，要求有相应的HR的业务伙伴来 做HR共享服务中心与业务部门的协调工作，这样相对应的又有以下 HR运作管理的结构（以某跨国软件公司为例）,如图2所示。中H人力貧鼻震堂£创HS ；：flf 快 乔:liftI图2 HRSSC勺人力资源管理结构从组织结构模式上看，过去传统意义上的人力资源管理模式一般 会按职能划分，例如招聘、学习发展、薪资福利和员工

13、关系等。而HRSSC的管理模式主要由人力资源服务中心(human resource servicescenter,HRSC)、专家中心(center of excellence,HRCE)和人力资 源业务伙伴(humanresource business partner,HRBP)这 3部分构成。(1) HRSC是在一个区域或国家的HR共享服务中心,它为不同地方 (北京、上海、大连等)或不同的业务部门(研发、售前、售后服务等) 提供统一的人力资源管理服务的业务群。这一块主要提供3个服务内 容:负责全国或区域的岗位招聘；实施统一整体的薪酬福利计算 及执行,部分员工岗位的安置工作；进行员工发展培训

14、。这部分工作 与传统的HR工作内容相似，但把它们更集中化操作来达到规模效应， 改变了以往分布不均匀，各地系统重叠且不统一的状况，使得在业务 量不断增加的情况下人员减少或者不增加，进而节约人力物力，达到 降低成本和提高工作效率的目的。(2) HRCE是集中公司内在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、 通信、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家或小组到一起 ， 以便让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题 。其工作内容是变 革服务,这部分工作不是常规的行政性的 HR工作,而是为公司变革服 务的,主要包括帮助实施公司战略，创造新的企业文化，以及完成业务 目标等HR服务。也有的公司把专家中心单独分

15、出来，如Philips公司,但这都是概念上的划分，其组成成员及服务于公司变革的服务内容都 是一样的。(3) HRBP要求工作人员对HRX作有综合知识，主要负责本地或本 部门的HR工作,把实践工作与业务目标结合，把多样的HR工作主动联 系到业务焦点，并诊断其组织能力，建立具有竞争力的组织。其工作内 容主要分为如下3个部分：主动跟进业务部门发展需要，进行调 研、了解部门员工的需求；针对问题，制定合理化解决方案，包括制 定公司政策、与业务部门的合作机制等；把方案提交HRCE就专门 问题与HRC台作解决,最后由HRS(来执行。这就要求HR的工作要具 有前瞻性。HRBP勺财务运作一般属于当地或者其所服务

16、的业务部门,HRSC 的财务运作是独立的，流程成本就是其直接成本。ULRICH曾指出HR的职能包括战略伙伴、变革代理、员工伙伴和 行政专家这4种角色,这样在创造和产生价值时才能更有竞争力。 HRSS这一新的管理模式更集中更充分地体现了HR的这4种角色。HRSC部门的管理帮助组织在HR工作上提高效率，体现了其行政专家 的角色；HRCE帮助公司成功实施战略计划并实施组织变革和文化上的 改变，体现了 HR战略伙伴和变革代理的角色;HRBP最大化员工责任和 能力，对员工的变化予以及时反馈，体现了 HR作为员工伙伴的角色。构建人力资源共享服务中心所面临的挑战人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，在国外

17、发达企业里 已经得到成熟的应用，但在国内的企业实施它，还面临着不少挑战， 主要有观念转变的挑战、管理基础配套的挑战、信息技术支持的挑战 以及劳动政策法规方面的限制。1、观念的转变的挑战。习惯于金字塔式传统管理的人力资源管 理，面对集中的共享服务，由管理者转向服务和支持者，这需要管理 层的观念做大的转变。同时在实施了共享服务后如何实施集团统一的 管理，这需要以新的观念和意识来推动组织变革，适应变革。2、管理基础配套的挑战。实施集中共享服务的前提是管理流程 的梳理，流程再造。管理基础的提升、管理的标准化和程序化。因此 在实施共享服务中心构建之前必须对组织的各种人力资源管理流程 进行重新梳理和变革，只有这样才能保证共享中心的顺畅运