人力资源规划的程

1、人力资源规划的程序有效地组织企业生产和设计工作是实现企业目标不可缺少的条件，然而，企业目标只能通过配置合格的人 力资源来实现，而人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调 作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获 得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术 和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确 性，以

2、便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行 超前性分析，井对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环 境变化中的人力资源需求状况 ,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现 有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源 规划是战略与运作之间的重要连接因素。人力资源规划的方法人力资源规划有两种方法：定量和定性法。定量法 ，又称 “自上而下 ”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数

3、字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水 平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。定性法 ，又称 “自下而上 ”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评 估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决 “硬”问题，其管理依据主要是 被称为科学管理之父的泰罗提出的

4、 “工作研究 ”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动 作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出 发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工 潜力的发挥。人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的 “胡萝卜加大棒 ”式的 “工作研究 ”方法提出了挑战。目前 的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取 “硬 ”办法解决问题的同时，还应考虑到 “软”办法， 主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力 资源供需的影响。因此，在进行

5、人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员 工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的 “软”数据。就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补 充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理 专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。在制定人力资源规划时， 需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型， 这就需要收集和分析各种信息， 预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手 制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资

6、源。人力资源规划程序如下：1 人力资源规划2 力资源需求预测3 人力资源供给预测4 人力资源供需平衡5 人力资源政策与措施（一）人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期和中长期预测。1短期预测法维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测 期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升 或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的 管理人员与生产人员的比例为1: 20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加 300名生

7、产人员， 就需相应地增加 15名管理人员。 二是生产单位与人员配置比例， 譬如， 如果每个生产工人每日可生产 500 单位的产品， 其比例是 1:500，在劳动生产率不变的条件下， 假定企业每 日要增加 50,000 单位产品，就要增加 100 个工人。单元预测法单元预测是一种定量加定性的 “自下而上 ”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖 单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范 化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作 的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以

8、补充或必须进行外部招聘等内容。非 规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意 性较大，提供的数据可能不大准确。2中长期预测法德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规 模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可 以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独 立判断意见。多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的 人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术

9、变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条 件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定 相应的政策和措施。（二）人力资源供给预测在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的 人员数目和类型。 在进行人力资源供给预测时， 要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式， 即离职率、调动率和升迁率。1预测企业内人力资源状态。在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历 和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等

10、方面的信息。技 能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来 源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确 定人员的调动、提升和解雇。2人员流动的分析。预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即 人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规 划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业 人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职

11、人员年内在职员工平 均数 *100 。（三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业 对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下， 某些岗位的人员有可能短缺。 而另一些岗位的人员则有剩余。 同时， 在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进 行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如 果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短

12、缺的岗位上去。（四）人力资源规划政策与措施在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结果，制定出切实可行的人力 资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。1人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。如果预测的结果是人力资源短缺，主要采取两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人 员的方法有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励 员工加班；提高劳动生产率等。提高劳动生产率是较为可行的一种方法，为了提高员工的劳动生产率，可 以采取以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工

13、作时 间生产出较多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出； 利用高效的机器或设备等。企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状 况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易。相反，如果同类人员在劳 动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源 政策。例如，即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，如果企业的经济实力强大，愿意出高于 市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力。2人力资源

14、剩余情况下的人力资源规划政策与措施。在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，亦即，当只是某 些岗位出现剩余人员，而另一些岗位却存在短缺现象时，就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。 不过，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此，重新安置需要提早 计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的 人力资源。永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方 法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及到员工本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。只有在 企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企 业会告之员工目前企业的经营