企业二级人力资源管理师历年真题主观题第一章

1、第一部分：历年真题一、简答题一、简述制定企业各类人员规划的基本程序。 （10 分）【08 年 11 月】答：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（ 2 分）（2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有 人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 （2 分）（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。（ 2分）（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别 提出各种具体的调整、供大于求或者供不应求的政策措施。 （ 2 分）（ 5）人员规划的评价与修正。

2、人员规划并非一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际、更好地促进企业目标的实现。（ 2分）二、简述企业组织结构设计的基本程序。 （15分）【09年 5月 】（新 教材取消的内容） 答：（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响 因素包括：企业环境、企业目标、企业战略和信息沟通。 （3 分） （ 2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的 部门。（3 分）（3）为各个部门选择合适的部门结构、进行组织机构设置。 （3 分）（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 （3 分）（5）根据

3、环境的变化不断调整组织机构。 （3 分）三、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策 ? 【11年 5 月】（14分）答： 企业组织结构内部的不协调会从以下几个方面表现出来：（1）各部门经常出现冲突。 （2分）（ 2）存在过多的委员会。 （ 2 分）（3）高层管理部门屡屡充当下属部门（ 2 分）（ 4）组织结构本身失去了相互协调的功能，全靠某个有特殊地位的人或权威协调。（2 分）对策：（1）如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上， 或对原有结构分解仅作局部调整， 重点放在协调 3 / 57措施的改进上。（3 分）（2）如果上述现场非常严重，

4、则应首先按结构分解的基本原则和要 求重新进行结构分解，在在此基础上再做整合。 （3 分）四、简述化解企业人力资源供不应求的措施。 【12年 5月】【14年 11 月】（全国）（ 15分）答：解决措施如下：（1）将符合条件、而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位。 （2 分）（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内 部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 （2 分）4 / 57（3）如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时间，则可 以根据劳动法规定，制定延长工作时间适当增加报酬的计划，这 只是一种短期应急措施。 （2 分）（ 4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生

5、产率，或聘用 小时工等。（2 分）（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小 时工等。（6）制定聘用全日制临时用工计划。 （2 分）（7）通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进 工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力 资源的需求。（3 分）五、在人员需求预测中，简述和五要素的概念和内涵。 【12 年 11 月】（18 分）答：（1） 内涵如下1）S:,即企业的优势。（2分）2）W,即企业的劣势。（2分）3）O ,即企业的机会。（2分）4）T:,及企业的威胁。（2分）（ 2）五要素内涵如下:1 ）新加入竞争者分析。 （ 2 分）3）产品替代

6、品的分析。 （2分）5）供应商的分析。（ 2 分）2 ）竞争策略的分析。 （ 2 分）4 ）顾客群的分析。（ 2 分）六、简述影响人力资源需求预测的一般因素。 【13 年 5 月】（18 分） 答：顾客需求变化（市场需求） 、生产需求（企业总产值） 、劳动力成 本优势（工资状况） 、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每 个工种的移动情况、旷工趋向（出勤率） 、政府的方针政策影响、工 作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障。（每点 2 分、答对 9 点即可得全分。）七、企业组织结构出现征兆时需要进行哪些变革？可以采取哪些具体 的变革方式？【 14年 5月】答：1、企业出现变革征兆主要

7、有以下三方面：1）企业经营业绩下降，诸如生产完成率减少、市场占有率减少、产 品质量下降。2）组织结构本身病症的显露，诸如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅 等。3）员工士气低落，不满情绪增加。2、变革的方式如下：1）改良式变革：针对问题不大的小补小调整。2）爆破式变革：针对问题较大的短期内全面变革的雷霆手段，风险8 / 57大、慎用。3）计划式变革：针对问题较大的长期有计划、有阶段的变革，它包含了组织结构整合，是企业组织结构变革最常用的方法。八、简述企业人力资源供给预测的步骤。 【13 年 11 月】（机考卷） 答：1、对企业现有的人力资源进行盘点， 了解企业员工队伍的现状 2、分析企业的职务调整政

8、策和历年员工调整数据，统计出员工调整 的比例。3、向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整情况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预 测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全 国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内部外部人力资源预测进行汇总，得出企业人力资源供给 预测。、案例分析题一、某汽车集团是一个有 20 年历史的大型国有企业，主要生产轿车 和轻型汽车。 该集团由总经理直接领导， 下设多个职能部门， 如总经 10 / 57理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还 有自己的投资室、审计室和战略

9、研究所。 集团下属工厂除了总装厂外， 还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研 发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科， 厂长办公室、质量管理科等。 集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营 自主权。但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。结合案例，回答以下问题【 07 年 5 月】（方法论加方案设计式案 例分析题目）（1） 该集团适合采用哪种组织结构模式 ?请设计其组织结构图， 并说明 理由。 （10 分）（2） 发动机厂适合采用哪种组织结构模式 ?请设计其组织结构并说明 理由。（10 分）答：（1）该汽车集团

10、可以采用事业部制组织结构模式集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心。因此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。(2)发动机厂适合米用模拟分权制的模式。发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经 营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将 它们看成是相对独立的生产经营部门， 赋予其尽可能大的经营自主权， 拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任， 实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积 极性。it VI

11、*4二、W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建 W公司 的时候仅有数百万元的资金和十几名员工， 并设立了财务、项目开发、 工程管理和行政人事 4 部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚， 仅持有初级会计上岗证书。 负责项目开以的江先生是贾总多年的好友， 初中毕业， 曾经当过一家餐管馆的老板。 由于近几年房地产行业发展 迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的 4个部门变成 项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人 力资源、 物业和行政等 9 个部门。人员也由过去的十几个人发展到现 在有 500 多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽

12、然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究 责任时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批评一番后，下 次的规划依旧不能落实， 问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还 有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外， W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自 觉性进行工作， 后来虽然组建了人力资源部， 但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”， 企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不

13、从心。结合案例， 回答以下问题。【07 年 11 月】（问答式案例分析题目）（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（ 10 分）（2）请根据该公司存在的主要问题， 提出具体的解决方案。（ 1 0 分） 答：（1 ）存在的问题如下：1 ）原有管理人员不符合岗位和企业发展在素质上的要求2）企业内部部门分工不明确，组织不协调，各自为政，遇到问题都 直接上报到领导层面，使公司领导频频充当下属的调解者。 （工作分 析和设计）3）各部门之间职责不清，不能明确任务和目标，不利于公司的发展和战略制定和落实（企业战略和组织结构）4）怎么下锅，核心根源是问题出在上，没有根据企业的战略合理的进行 （规

14、划和预测）5）各部门之间没有建立起完善的量化绩效指标（绩效考核）2）处理办法对应如下：1）结合公司发展和人员要求，加大企业外部的人员招聘和内部人才 的培养。2）调整结构，根据业务（产品）和职能划分，每个中心 / 部门由一个 分管副总负责，压缩决策层的管理幅度，适度分权和集权。3）进行工作分析，制定工作说明书和岗位规范。4 ）制定科学细致的规划5）设计完善科学绩效管理体系和搞个部门的绩效标准。三、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业， 根据公司未来五年总体 发展规划， 企业将达到年产 200万辆汽车生产规模。 人力资源部正在 讨论 2010-2014 年度企业人力资源总体规划问题， 负责起草该规划

15、的 是人力资源部副经理王平， 她对规划起草小组成员小章交代， 在进行 企业人力资源外部供给预测之前， 先组织一次全面深入的调查， 尽可 能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。请根据本案例，回答以下问题： 【09 年 11 月】（简答式案例分析题）（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？8 分）（ 2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（ 10 分）答：（1）进行人力资源内部供给分析，可采取方法如下：1）人力资源信息库。 （ 2 分）人力资源信息库针对不同的人员，又可以分为：第一、技能清单。（1 分

16、） 第二、管理才能清单。 （1 分）2）管理人员接替模型。 （2 分）3）马尔可夫模型。（2 分）（2）企业人力资源短缺的措施。 （够 5 条，就 10 分）1）将符合条件、而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位。 （2 分）2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部 无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 （2 分）3）如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时间，则可以 根据劳动法规定，制定延长工作时间适当增加报酬的计划，这只 是一种短期应急措施。 （2 分）4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，或聘用小 时工等。（2 分）5）制定聘用非全日制临时用工计划，

17、如返聘已退休者，或聘用小时 工等。6）制定聘用全日制临时用工计划。 （2 分）7）通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工 艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资 源的需求。（2 分）企业二级人力资源管理师历年真题 -主观题 -第一章四、公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。 在过去， 该公司是高度分权化的， 各国的子 公司均享有高度的自治权。 在 20 世纪 90 年代后期， 该公司开始引入 新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一 个特别委员会和一个包

18、括职能、产品和地区经理等在内的15 个董事一直独揽着公司的决策大权。 整个结构是矩阵式的， 其特点是加强了 横向联系， 组织的机动性加强， 集权和分权相结合， 专业人员潜能得 到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定， 有临时观念， 有时责任心不够强； 员工受双重领导， 有时不易分清责 任，一份“我们需要明确的目标和角色， 董事会使自己过多地卷入了 运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结 构存在一定的问题。然而， 2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的 实质性改变。 该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级， 代之以 一个由 7 人组成的

19、董事会， 由董事长及职能和大类产品 （即食品、 家 庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈 利责任的集团总裁， 后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的 责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级， 运营绩效则是业务集 团的直接责任。在这种正式结构调整之后， 国际协调是由许多正式和半正式的网 络协助完成的。 研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施， 其 领导责任通常归属于中心的专家而不是 H国或者B国的总部机构。产 品和品牌网络一国际业务小组 - 负责在全球范围内协调品牌和营销。 同时职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题， 如录用和组织 效能，实现全球协调。

20、所有这些网络均大大信赖于非正式领导和社会过程， 同时也信赖 于电子邮件和内部网络科技投入的支持。 是否参与这种协调在很大程 度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的， 这里所谓的企业网络 组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心， 利用一定的手段， 针 对一定的目标， 将一些相关的组织连接起来， 形成一个互相支持、 互 相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对 独立的，通过长期契约和信任， 与核心组织群结在一起成为命运共同 体而共同发展。 网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。 网络型 组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性

21、、 组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请根据本案例，回答以下问题： 【10年 5月】（问答式案例分析题）（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变 化？（ 10 分）（ 2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启 示？ （8 分）答: （1）变化如下1）在组织结构上进行变革，以新型企业网络组织，取代原有矩阵式 组织结构，从而克服了矩阵存在的种种缺点，如成员设置不固定，有 临时观念，有时责任心不强，人员受双重领导，不易分清责任等。 （ 2 分）2）新的企业网络型组织结构使公司结构更加充满活力，即具有灵活 性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交

22、互性和结构扁平化等。（ 2 分）3）减少了管理层次，精简了组织人员，如撤销了特别委员会和地区 经理层级，同时，减少了董事会的名额，从 15 人压缩到了 7 人。（2 分）4）明确了各个层级职责和权限， 由 12 位业务集团总裁在特定地区对 其管理的产品负有完全的利润责任， 即全球战略领导被明确地置于执 委会一级， 运营绩效则业务集团的直接责任， 从根本上解决了董事会 管得过宽，“使自己过多地卷入了运营” ，而不能集中精力研究企业发 展的全局战略。（2 分）5）进一步健全并完善公司的组织机构， 如建立了国际网络创新中心， 由中心的专家负责集团的研究和发展工作，设置了产品和品牌网络 （国际业务小组

23、），负责在全球范围内协调品牌和营销。 （2 分）（2）该公司的变革启示如下：1）企业组织结构是实现目标的基础，科学合理的组织结构能够将企 业一切可供利用的资源整合起来， 对其进行优化配置， 从而发挥资源 利用的整体优势，实现价值的最大化，因此，企业要想在激烈的市场 竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织变革。 （2 分）2）企业的组织结构也是动态的，所以在信息导向的云时代，企业必 须从内部和外部条件出发， 适时的进行变革， 应对更激烈的变化和变 革。（2 分）3）该公司采用较为稳妥的“计划式”组织结构模式，提出了“杰出 绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶 段、循序渐进

24、地完成了组织结构的变革， 现代组织设计理论主张尽量 采用计划式的组织变革模式。 （2 分）4）实践证明，在市场经济条件下， 采用以工作和任务为中心设计部门 结构的方法，如矩阵制，其适用范围很小，而采用以成果和利润为中 心的部门结构，具有更强的适应性。 （2 分）五、某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，八个加 工厂，以及研究所、试验基地等 20 个附属单位，现有员工 16000多 人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高， 该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化， 而且在结构上也 出现了根本性的转变。但该企业人事部张凡主任一直对其下属计划主管小王的工作不 甚

25、满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能 满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作 起到积极的指导作用。如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为【 10年 11月】简答式案例分析题）1）该应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？6 分）（ 2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实 施？（ 14 分）答：（1）为了满足企业人力资源的需求，应当编制以下人员计划：1）人员配置计划。（ 1 分） 2 ）人员需求计划。（ 1 分） 3 ）人 员供给计划。（1 分）4）人员培训计划。（1 分） 5 ）人力资源费用计划。（1 分） 6

26、） 人力资源政策调整计划（ 1 分）（2）上述计划的关系是：1）企业的人员配置计划是要根据企业的发展战略，结合企业的工作企业二级人力资源管理师历年真题 -主观题 -第一章 岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编 制。（2 分）2）人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 （2 分）3）人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。 （2 分）4）人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持。 （2 分）5）人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。 （2 分）（3）为了确保上述计划的实施，应当： 1）编制人力资源政策调整计划。 （2 分） 2）对执行上述计划的风险进行评估并提

27、出对策。 （2 分）六、某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图， 总经理直接负 责财务部和办公室的工作， 并直接管理家电、 电信及机械控制产品等 3 个部门的生产工作。下设副总经理 2 名，其中一名负责企业的行政25 / 57部、的工作；另一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。随 着企业的不断发展壮大， 高管日益感到现行的组织结构的制约， 许多 新的问题开始显露。 如：产品无法满足客户的需要， 产品销售出现了 下滑趋势； 管理人员人浮于事的现象比较严重； 各部门之间， 尤其是 生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。 在管理咨询专家的 建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结

28、构进行调整和变革， 以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。 （如图） 1）描述原有组织结构的主要问题。2）公司组织结构应该如何进行调整。3）促进变革顺利实施的措施有哪些？【 11年 11月】（问答式加方案 设计式案例分析题，来自考试指南）答：(1)原有组织结构的主要问题: 缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流;缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理 人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过 个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 因此，直线制组织结构的适用范围是有限的， 它只适用于那些规模较

29、小或业务简单、稳定的企业。(3)促进变革顺利实施的措施有: 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划， 使员工掌握新的业务知 识和技能，适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才， 从组织方面减少变 革的阻力。七、某公司决定起草公司人力资源发展规划 ，由规划专员小王负 责预测公司的人力资源需求。 该公司生产部门在过去几年中技能操作 人员、专业技术人员和管理人员的人数比例一直稳定在 6:3:1 。根据 业务规划，生产部门计划明年补充技能操作人员 60 人，目前已经确 定将会有 15 名专业技术人员

30、和 8 名管理人员离职， 5 名管理人员调 整到其他部门。假设您是规划专员小王，请结合案例，回答以下问题： 【13 年 11 月 （全国），简答式加计算式案例分析题】（1） 可采用哪些定性与定量方法进行人力资源需求预测？（ 10 分）（2） 假设生产部门组织结构和生产率不变，请利用人员比率法确定该 部门明年专业技术人员和管理人员的需求量。 （8 分）答: 第一.人员需求预测的定性和定量方法有： （10分）（1）定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。（2）人力资源需求预测的定量方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产 模型法、马尔可夫分析

31、法、定员定额分析法、计算机模拟法。第二. 预测明年专业技术人员和管理人员需求量（ 8分）具体做法如下：（1） 生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的技能操作人员、专 业技术人员、管理人员的人数构成不变，还是6： 3：1； 专业技术人员数=60X （3 /6）=30（人），明年该企业需要补充的总 的专业技术人员数 =30+15=45（人）； 管理人员数=60X （1 /6）=10（人），明年该企业需要补充的总的管 理人员 =10+8+5=23（人） 。答：该企业明年至少应招收 45 名专业技术人员和 23 名管理人员。八、某煤炭集团是以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主 业的一家的大型

32、重点企业，现有员工近 10 万人。最近几年由于各种 原因，集团所经营的基础产业面临着转产或者限产的困境， 而这类下 属企业的员工总人数约占集团总人数的 60%，集团公司人力资源部针 对这种情况， 拟在进行深入调查研究的基础上， 构建一套适合于集团 公司特点的人力资源预测系统， 并制定未来三年的集团人力资源发展 总规划。请结合案例回答下述问题： 【15年 11月、机考卷】 （1）企业人力资源需求预测系统一般由哪几个子系统构成？ （6 分） （2）分析人力资源预测系统及影响因素通常有哪些方法？请详细叙 述每种方法的内容。 （ 12 分）答：（1）应构建以下三大系统：企业总体经济发展预测系统；人力资

33、源总量和结构预测系统；人力资源预测模型和评估系统。12年 11（2）分析影响因素方法包括和五要素两种方法，具体见月真题答案。十、某汽车工业公司自组建以来， 各职能部门和业务部门经多次合并 和分解，基本满足了公司生产经营的需要。但最近几年，由于生产规 模的不断扩大， 职业和业务部门层级不断增加， 公司出现了上下指挥 不畅、政令不通、横向协调困难等一系列问题。最近，公司高层领导 责令人力资源部在充分调研的基础上， 提出公司组织结构的全面整改 方案，并要求新方案要理清组织职能， 减少公司现有职能部门的数量 和层级，全面促进公司组织结构的合理化、科学化和高效化。 请结合本案例，回答以下问题：【15 年

34、 5 月、纸笔卷】（1）分析说明企业组织职能设计的基本内容。 （3 分） （2）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。 （15 分）答：（1）组织的职能设计是根据组织目标来确定组织的基本职能及其构成。 （ 2 分）它作为企业组织结构设计的首要步骤， 包括企业的经营和管理职能的 设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管 理、人事管理等职能的设计。（1 分）（2）组织职能设计的步骤和方法是：1）组织职能设计的步骤职能设计过程包括以下三个具体的步骤，其中职能分析是其核 心内容。 职能分析； （ 3 分） 职能调整； （3 分） 职能分解。 （ 3 分）2）组织职能设计的方法职能设

35、计是在职能分析的基础上进行的，包括： 基本职能设计；（3分） 关键职能设计。（3分）第二部分：课后习题一、简述企业组织结构设计的基本原理： P1、P2、P13 （老内容） 组织理论、组织设计理论内容； 静态、动态组织设计理论内容； 古典、近代、现代组织理论；管理幅度与层次。二、新型组织结构的种类： P413 （新增加内容、重点）超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织的内涵和优缺点特点。三、企业组织结构设计的程序和方法： P1422 （新增加内容、重点） 职能设计的程序与方法、 部门纵向结构设计（管理幅度与管理层次） 、 部门横向结构设计的方法（两类） 管理部门与

36、业务部门组合方式（三个时间段，三类方式）四、简述企业战略与组织结构的关系：P23 （三种关系、四个阶段的不同选择）（老内容）五、企业组织变革的程序：P25 （结构诊断：四个方面；实施变革：征兆和三种方式；评价） （老内容、重点）六、组织结构整合的方式：P28 （新企业和老企业，问题不大和问题严重，具体的步骤） （老内容）七、工作岗位设计的原则和基本内容：P3336 （三原则、四内容）（新增加内容）八、工作岗位设计的基本方法：P37-42 （三类方法、传统方法的两种 形式与步骤、的概念和步骤） （新增加内容）九、岗位工作扩大化与丰富化的方法：P4245 （两类扩大方法、丰富 化维度分析）（新增加

37、内容）十、规划的内容、作用和制定原则：P4648 P50（狭义广义、两类作 用和原则）（老内容）十一、制定规划的程序和步骤：P51 （文字与图表结合）（老内容，重 点）十二、简述人力资源预测的概念、内容、作用和局限性：P545 （老内容）十三、人力资源需求预测的影响因素、预测的程序和方法：P5763（背 诵，理解公式）（老内容、重点）十四、简述人力资源预测的原理、技术路线，以及人力资源预测的定性、定量方法：P6371 （所有方法的名称、内涵、特征要记熟悉）（老 内容）十五、简述企业人力资源供给预测的内容、 程序和基本方法：P88（内 外两种预测）P89 （先内后外）P89 （三种方法）（老内容

38、）十六、简述人力资源供给平衡的各种方法 9596（老内容、重点）十七、制度体系的特点和构成：P97 （特征）、P98 （类型）、P99 （制 度体系构成）P100 （体系特点）（新增加内容）十八、简述制定制度的原则 P102要求P105;步骤P106 （区分制度 规划和具体制度步骤的不同） （新增加内容）第三部分：模拟题一、简答题一、简述应用程序分析和动作研究等方法的具体工作步骤。 （15 分）答：应用程序分析和动作研究进行岗位再设计的主要步骤如下：1）要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如 5W1H。2）在上述考察基础上，运用动作经济原理，做好以下四方面工作， 即取消所有不必要的工作， 合

39、并重复工作， 重新调整所有工作使作业 更有条理更有效率，检查各项具体操作能否简化，在此基础上，拟定 出新方法。3）要对新方法做出评价，将新方法反映在一定的图表上，与旧方法 进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益， 组织贯彻实施新方法， 并对其进行监督检查，发现问题，及时解决。二、简述（工业工程）的概念以及具体工作步骤。 （ 14 分）答：工业工程（）是融合研究人员、物料、设备、能源、信息所组成 的集成系统，进行设计、改善和设置。 （2 分）针对一个企业的总体系统来说，功能体现为：1）规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定 行动的预备活动。 （3 分）2）设计：实现某一既定目

40、标而创建具体实施系统的前期工作。 （3 分）3）评价: 对现存的各种系统、各种规划和计划方案，以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准则的评审与鉴定活动。 （3 分）4）创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的，富于创造性和建设 性见解的活动。（ 3 分）三、简述制定具体人力资源管理制度的程序。 （16 分）答： 1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管 理中的地位和作用， 即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必 要性。（2 分）2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以 及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、 权限、义务和要求 作出具体的规定。（

41、2 分）3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施 过程中应当遵守的基本原则。 （ 2 分）4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等 作出简要、确切的解释和说明。 （2 分）5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、 层次和期限 （ 如何时提出 计划，何时确定计划， 何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总， 何时总结上报等 ）。（2 分）6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、 量表、统计口径、 填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 （2 分）7）对本项人力资源管理活动的结果应用原

42、则和要求，以及与之配套 的规章制度 （如薪酬奖励、人事调整、晋 . 升培训等 ）的贯彻实施作出 明确规定。（ 2 分）8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰 活动和要求作出原则规定。 （2 分）9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理 办法作出明确详细的规定。 （2 分）10）对本项人力资源管理制度的解释、 实施和修改等其他有关问题作 出必要的说明。（2 分）三、简述德尔菲法的工作步骤。答：德尔菲法一般工作步骤包含四个1、提出预测目标和要求，确定工作专家组，准备有关资料，征求专 家意见。2、简明扼要的以调查表方式列出预测问题（以 25 个问题为宜）交付

43、 专家讨论评价，然后由预测组织统计整理。3、修改预测效果，充分考虑有关专家意见。4、进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意 见和依据。二、案例分析题一、何仁现任和平公司人力资源部经理助理， 11 月中旬，公司要求人力资源部在两周内提交一份公司明年的人力资源规划初稿， 以便在12 月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给 何仁，并指出必须考虑和处理好下列因素：1）公司现状，公司现有生产维修工 850 人，文秘和行政人员 56 人， 工程技术人员 40 人，中层与基层管理人员 38 人，销售人员 24 人， 高管 10 人。2）统计数字表明，近五年来，生产及维修工

44、人的离职率高达 8%，销 售人员离职为 6%，文职人员离职率为 4%，工程技术人员离职率为 3%， 中层与基层管理人员离职率为 3%，高管离职率只有 1%，预计明年不 会有较大变化。3）按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加 15%，工程技术人员增加 6%，而生产及维修工人要增加 5%，高、 中、基层管理人员不增加。问题如下：1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划， 其中要列出现有的、可能离职的、以及必须增补的各类人员的数目。2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划。 （计算式加简答式 案例分析题）答:生产及维修工人850850X8% =6885

45、0+850X5% =893893-850+68=111文秘和行政职员5656X4 =256+56X 1C% =6262-(56-2)=8工程技术人员4040X% =140+40X6% =4242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838X% =13838-(38-1)=1销售人员2424X6% =124+24X 15% =2828-(24-1)=5高层管理人员1010X1% =01010-(10-0)=0合计1018731073128 现有人员数量； 可能离职人员数量；一一预测期人员总需求；一一必须增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程 （标准的简答式题目答题方法、 最全 的人力资源规划

46、步骤）1）了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。2）盘点现有人力资源： 核查人力资源的数量、质量、结构及分布 状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有 关信息来进行。3）人力资源需求预测： 这一步工作与人力资源核查可同时进行, 要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术,然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测） 和数学方法预测（定量预测） 。3）人力资源供给预测： 人力资源供给预测也称为人员拥有量预测， 是人力资源预测的又一个关键环节， 只有进行人员拥有量预测并把它 与人员需求量相对比之后， 才能制定各种具体的规划。 人力资源供给 预测包括两部分： 一是内部拥有量预测， 即根据现有人力资源及其未 来变动情况， 预测规划各时间点上的人员拥有量； 另一部分是对外部 人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：确定人员需求量。 这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与 需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处， 从而