企业流程再造实际例子

1、K 公司新产品开发流程再造的研究K 公司新产品开发流程再造的研究（一）摘要本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要 矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发， 描述了从 60年代到 90年代与企业流 程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上， 提出 了在企业进行再造时， 需要一个系统的企业流程再造的理论框架， 这一再造框架 包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。在这个 框架的指导下， 流程再造才能顺利地完成。 企业流程再造框架促进了企业流程再 造由理论到实际应用的

2、转变， 增加了流程再造的可操作性， 减少了流程再造的失 误。最后，将企业流程再造框架具体应用到了 k 公司新产品开发流程再造的研究 中，取得了预期的效果。 通过分析现有新产品开发流程， 得出了开发流程的描述， 并建立了流程的 IDEF 模型；使用 ASME 方法，定量分析了各个活动消耗的时间， 发现了流程中的非增值活动； 使用作业成本法， 计算了流程的实际费用， 在此基 础上设计了新的流程。 新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定 目标。实践证明， 这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义， 可以减少实施 过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，

3、企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。关键词：企业流程再造（ BPR）IDEF 方法 ASME 方法作业成本法 （ABC）第一章引言1.1企业流程再造的背景在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO ，我国企业面临着新的机遇和挑战， 如何在新的挑战面前以最快的速度、 最好的质量、 最低 的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续 发展的要求是企业所面临的难题， 企业要生存和发展， 必须时刻审视自己所处的 内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。 许多企业纷纷采用企业流程再 造解决所面临的难题， 希望通过企业流程再造增强企

4、业竞争力， 使企业的管理产 生革命性的变化。麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默（Hammer）于1990年用Reengineering表 达对企业的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱 皮（JamesChampy联名出版了 <<企业流程再造工商管理革命宣言 >>。定义企业流 程再造为 "对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在 成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。 "企业流程再造包括四个含义： 根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念， 如分工思想、

5、等级制度、 规模经营、 标准化生产和官僚体制等进行重新思考， 打破原有的思维定势， 进行 创造性思维。彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补， 而是要进行彻底的改造。 抛弃现有的业务流程和组织结构。显著性：企业流程再造追求 "飞跃 "式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、 提高质量。业务流程： 企业流程再造从重新设计业务流程开始， 因为业务流程决定着组织 的运行效率，是企业的生命线。因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企 业流程进行根本性的思考和分析， 通过对流程的构成要素重新组合， 产生出更为 有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计

6、，从而获得企业绩效的巨大改善。企业所处的环境包括外部环境和内部环境。 对于企业而言， 企业的外部环境因 素存在于组织之外， 是影响企业经营活动及其发展的各种客观因素的总和。 企业 的内部环境存在于企业的内部。 企业内外部环境的变化是不可回避的， 企业只有 适应这种环境的变化， 才能生存和发展。成功的企业是能够接受不断变化的企业。 最理想的企业目标是使企业的生产、 流程、 内部结构适应企业环境的变化。 如何 适应内外环境的变化成为摆在每个企业面前的课题。如何适应企业内外部环境的变化， 现在存在很多管理理论和方法， 例如： 全面 质量管理（TQM）、目标管理（MBO）、准时制（JIT）。任何管理理

7、论和方法的产生、 存在、发展都是和企业的内外环境息息相关的。 环境的适应性是衡量管理理论有 效性的基本尺度。实践证明上述的理论不能彻底的解决企业所面临的困难。现行的管理模式来源于 18 世纪的亚当 .史密斯的劳动分工理论和 19世纪的弗 雷德里克 .泰勒的 "制度化管理理论 "。福特公司的亨利 .福特应用这两种理论，组 织大批量的汽车生产， 建立了汽车流水作业线， 提高了生产率。 通用公司的阿尔 弗雷德 .斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理。这些管理理论适 应了企业当时的内外部环境。进入 80 年代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代 企业的

8、内外部环境。 经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。 主要表现在下 列方面：（1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高， 信息在各部门流通时， 需要花费大量的时间和精力进行交流、 沟通。 各个部门对 需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理， 因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部 门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益， 很难达到整个 经营过程的整体最优。 但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务， 顾客并不 关注企业中的某个部门业绩，而是整

9、个企业的经营行为。（3）现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业 需要设置许多管理人员， 这些管理人员对经营过程进行协调， 控制，监督，审查。现在，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本的变化。 人类已经从 工业经济时代跨入了知识经济时代，主要集中在以下几个方面：（1）从 20世纪初到 60 年代，消费需求一直停留在量的满足基础上，企业的 经营重点是扩大生产规模， 降低成本， 在短缺经济中， 供求之间的巨大缺口使企 业能够较容易的通过市场的扩张，增加收入，带动经济增长。进入70 年代，生产量的增长超过了需求量，消费者注重 "质"上的满足，企业关注

10、的重点是质量和 性能。进入 80 年代，消费者需求转变为多样化、个性化。企业从生产型、经营 型，向经营服务型转变，满足顾客需求成为企业经营的核心内容。从 80 年代开 始，供给过剩开始在发达国家出现，进入 90 年代，生产力过剩已经从某个国家 的能力过剩演变成全球性的过剩。（2）进入知识经济时代，竞争在日益加剧。世界范围的经济一体化加速了竞 争的格局， 市场上的竞争对手已经不局限于本国企业， 在一个特定的市场， 世界 排名前几位的企业进行角逐。 各个企业不断加强自身的竞争优势， 都试图在资金、 设备、人力、机制上超过对手，企业的生存每时每刻都受到竞争对手的威胁，竞 争失败的企业面临着倒闭破产的

11、结局。（3）企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模和低成本的经 营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求， 也很难赚取最大利润， 市场机遇不断 涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短，品种增加和新品换代的速度加快。企业 需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品，另外，如果市场机会消失，又能 将企业的能力转到新的领域， 为企业赚到可观的利润。 企业适应外界环境变化的 能力成为决定企业成败的重要因素。（4）企业员工的工作、生活和学习条件有了很大的改善，员工的素质和技能 有了显著的提高。 员工已经不满足每天只做机械的简单劳动， 员工希望掌握复杂 的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策

12、的权力。（5）信息技术不断发展，互联网的兴起，使得知识、技术、信息在世界范围 内广泛传播和共享成为可能。 这些都促进了企业经营的全球化。 为员工提供了良 好的工作环境，普通员工在信息系统的支持下，可以承担专家水平的工作。在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前， 已经具备了企业流程再造的理论 雏形。任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的， 企业的内外 部环境的变化也是促使管理理论产生、 发展的原因， 管理理论也需要和经济的发 展水平保持一致。 从二十世纪 60 年代到 90 年代，许多管理学家提出了精辟的思 想和观点，如针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面 应

13、作的变革，作了深入的分析和探讨。1975年，行为科学家麦格雷戈（D.M.McGregor）发表了企业的人性面。麦格 雷戈提出了 Y 理论"个人目标和组织目标的融合 "，尊重员工的人格当作企业管理 目标的本身，以人为本是企业流程再造的重要指导思想之一。1961年，行为科学家利克特（R.Likert）在管理的新模式提出了 "支持性关 系理论 "，领导者必须使每一个成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是有 支持性的。 这样可以使他们建立并保持一种高度的自我价值感， 体验到自己对组 织的重要性。 同时还强调工作群体的核心作用。 以工作群体取代单个的个人， 作

14、为组织构成的基本单元。 利克特的群体模式与企业流程再造理论所强调的以流程 小组来构造新型组织的观点是一致的。1965年，麻省理工学院教授弗雷斯特（J.Forrester发表了新型企业的设计。 提出了在电脑技术条件下， 新型企业的构想。 他认为电脑将会在打碎金字塔似的 官僚结构中发挥重要的作用。它的这些预言在今天的企业流程再造中成为现实。1985年奈斯比特和阿布尔丹（P.Aburdene出版了再造企业他认为企业创 新是最重要的问题。 公司经理的新职责是辅导、 教育和培养下属。 集权式的管理 方式让位于网络式、工作群体式。此时，企业流程再造理论已见雏形。1988 年，组织学家戴维斯( S.M.Da

15、vis )在 2001 年的管理：现在管理将来 对企业在信息社会的管理理念和经营策略进行了思考。 可以用信息技术来重新构 造企业的价值增值链。 他强调了学习在信息社会的重要性。 学习是无限的， 是最 根本的可再生资源。戴维斯的研究对企业流程再造理论的发展具有重大贡献。1990年，圣吉(P.Senge博士出版了第五项修炼学习型组织艺术与务实。 圣吉认为企业组织持续发展的根本是持续学习。 建立学习型组织的五项修炼： 自 我超越、改进心智模型、建立共同远景、团体学习和系统思考。进而形成一种符 合人性的有机的、 扁平化的组织， 即学习型组织。 这些理论都是企业流程再造理 论的重要组成部分。关于企业流程

16、再造和相关技术已经发表了许多文献， 企业流程再造的科学方法 和原理已经在企业的再造中得到了广泛的证明。 许多企业实施企业流程再造取得 了良好的效果。1.2 企业流程再造的应用现状据最近的一项调查显示， 在欧美的 600 多家大型企业中， 有七成企业正在推行 企业流程再造计划， 在未进行企业流程再造的企业中， 也有一半企业正在着手考 虑有关事项。著名的 IBM 公司再造了 IBM 信用公司的贷款流程，在再造前，整 个贷款流程需要 16 个经办员，流程平均需时 6个工作日，如果遇到某些障碍， 贷款流程甚至会需要两个星期。 IBM 公司发现了问题所在，精简机构，再造流 程，使用通才。从此，顾客贷款的

17、申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程 的耗时只需要一个半小时。 通用汽车公司北美应付账款部有 500名员工，通用汽 车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门， 找到了自身的差距， 再造后的 流程完全改变了应付账款部的工作流程， 现在的应付账款部只有 125人，仅为原 来的 25%。柯达公司对新产品开发流程再造后， 35mm 焦距照相机从产品概念到 产品生产的开发时间缩短了 50%，从原来的 38 周降低到 19 周。与上述三家公司 相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。例如 Ford 汽车公 司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdofService

18、等等。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程， 台湾宏基公司成功地进行了 流程的再造。采用 主从架构” (clientservice进行组织结构再造；倡导新的经营哲 学 “全球品牌，结合地缘 ”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一 思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、 台湾的永大机电工业公司等等成 功之例。在国内联想、 用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构， 以期保持领先地 位，获得持续发展。海尔集团在 99 年实施了业务流程再造，把原来直线职能式 的管理变为对市场负责的机制。 海尔实行了内部 “市场链 ”制度，把外部市场竞争 效应内部化， 即每个人都有一个市场， 下

19、道工序的员工就是自己的用户。 原来每 个部门都有一个上级， 现在所有部门的上级都是市场。 所有人都从对上级负责转 变为对市场负责。根据我国国情， 决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。 如何将企业流程 再造与我国企业的实际情况相结合， 探讨附合我国国情的企业流程再造， 在学术 上也尚属空白。 我们应该意识到， 只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力， 解决企业自身发展战略与管理模式问 题，解决企业的可持续发展问题。1.3 本论文的研究目的和意义回顾近年来企业流程再造的历程， 一方面， 从一开始企业流程再造就以其思想 的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的

20、关注，成为欧美乃至世界关注的热 点。然而，另一方面，也存在企业流程再造失败的实例，有一些企业没有取得预 期的效果。如何在企业中实施流程再造？如何确保企业流程再造的成功？如何使 企业投入最少的资源， 达到流程再造的预期目的？这些实实在在的问题成为迫切 需要解决并值得研究的课题。这些问题也是本篇论文的出发点。本课题是国家自然科学基金项目 “国有企业过程重构模型和方法的研究 ”（合同 号：No.79770063）的子课题，课题的重点是研究企业流程再造的框架，并在K公司的新产品开发流程的再造过程中， 具体应用了这个框架。 关于企业流程再造 的理论，国内外学者作了大量的研究， 国内的学者也发表了一些介绍

21、性或论述性 的文章。但还缺乏完整的理论体系， 还没有形成一个明确的企业再造框架， 它需 要在实践中进一步的发展和完善。 本文提出了在企业实施流程再造时， 需要把企 业流程再造作为一个巨大的复杂的系统工程来对待， 以企业流程再造的框架作为 一个总的指导思想和行为纲领， 企业按照这个框架， 结合企业的实际情况执行各 个步骤，合理配置相关的资源， 不能忽略流程再造的某一方面， 或者过分强调了 某一环节，这样才能使流程再造成功。框架确立了企业实施再造时的指导思想， 同时为企业提供实施方案， 把复杂的 企业流程再造分解成清晰明了的具体步骤。 使企业流程再造便于理解、 认可和具 体实施。减少实施过程中的失

22、误， 确保企业流程再造给企业带来真正的飞跃。 企 业流程再造的框架不仅进一步完善企业流程再造的理论体系， 而且直接或间接地 给企业带来可观的经济效益， 希望这个框架能够为企业实施流程再造提供有益的 借鉴和参考。1.4 本论文研究的技术路线本论文针对目前企业流程再造的现状， 结合我国企业所面临的实际情况， 提出 了企业流程再造的框架，并且应用这个框架，对 K 公司的新产品开发流程进行 再造，重新设计新产品开发流程， 应用新的产品开发流程， 使企业缩短了新品开 发的周期， 减少了开发费用， 新产品及时满足顾客的需求， 企业也取得了良好的 绩效。如图 11 本论文的研究的技术路线。圈1-1本论文的硏

23、宜的技术路线2.2企业流程再造原则2.2企业流程再造原则以下是企业流程再造的原则，尽管这些管理思想早就提出过，但随着企业内外 环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流 程再造的成败。（1）组织领导能力企业流程再造过程对于企业来说是一个艰难而又痛苦的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业 带来飞跃，领导者要信任和激励它的下属，特别是在再造过程中遇到困难的时候， 给予他们信心。清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。与下属反复沟通， 达成一致。在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。企业流程再造需要强 有力的领导。

24、（2）顾客至上企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先 程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为 人力资源”帮助企业设计产品和服务方式。（3）面向流程企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施和 手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程， 业务流程决定着组织的运行效 率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业 务流程。流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分 割，难于管理的过程。流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点， 到企业创 造出对

25、顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。 流程的使用者参与流程的 再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时， 非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满 意，因为 价值”的真正含义是向顾客提供可以看得见的利益。（4）以人为本充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目 标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为 员工提供继续教育的机会，授予员K公司新产品开发流程再造的研究（二）2.3企业流程再造过程这一节集中讲述企业流程再造的具体步骤， 这些具体的实施步骤确保了再造过 程的顺利进行。在

26、再造基本原则的指导下，企业实施这些步骤。企业流程再造是 彻底的改造，而不是渐进式的变革，彻底的再造不是改变现有的东西， 而是创造 没有的东西。确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员和相应的组织， 如 图22流程再造组织。这个组织必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信 息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。相关人员一般包括领导者，流程再造总监，流程负责人，流程再造团体，指导 委员会。他们在流程的再设计过程中担负不同的职责。规划企业流程的再造领导者，一般由总经理担任。负责确认企业流程再造的使 命和目标；创造企业再造的环境，用事实

27、和示例说服员工，鼓励变革，勇于承担 失败的后果；任命流程负责人，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团 体中出现。加强企业再造的信心；建立评价体系，确立鼓励和惩罚的制度，奖励 有良好创意的人。图"2流程再造组织流程再造总监一般由副总经理担任， 流程再造总监直接领导流程负责人和流程 再造团体， 帮助流程负责人组建队伍； 对跨部门的再造活动进行协调； 为再造活 动准备各种基础设施，例如：信息基础、人力资源的配置。流程负责人从某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的相关知 识，与他人容易合作。 流程负责人负责组建再造队伍； 为再造队伍配置各种资源； 与其它团队进行信息沟通， 交

28、流成果； 拟定流程再造团体的工作日程， 调解团队 内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。再造团队由两部分组成， 第一部分是当前正在再造流程中工作的人员， 他们了 解现有的流程， 并且清楚现有流程的利与弊。 熟悉流程中的专业知识； 第二部分 是没有在再造流程中工作的人员， 他们可以从外部的视角观察现有的流程。 再造 团队分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程；对再造后的流 程进行维护。指导委员会由公司内各职能部门的主管组成， 指导委员会负责解决跨越再造项 目和过程的全局问题， 协调再造过程的优先次序， 分配总体资源。 在再造过程中， 为了公司的整体利益， 有时会使部门的利

29、益受到侵害， 此时就需要部门的主管进 行沟通、协调。在建立流程再造团体的基础上， 进一步确认企业流程再造的使命和目标。 首先 需要用具体的实例描述企业的现状， 包括公司所处的经营环境， 客户对产品的需 求变化，竞争对手的领先优势， 公司的主要差距和缺陷。 那种渐进的改善不能解 决企业的根本问题， 只有对企业的流程进行彻底的再造， 才能从根本上解决企业 存在的问题。此时企业最需要的是健康的自我批评氛围， 而不是自高自大， 特别是高层管理 者更需要大胆地进行自我质疑， 他们支配着关键的企业资源， 处于正式和非正式 团体的核心。但按照一般规律， 高层管理者更倾向于选择渐进的变革之路， 回避 企业面临

30、的实际冲突。 因此不仅要在形式上组建流程再造团体， 而且要向全体员 工宣传企业流程再造的必要性， 对高层管理者提出严格的要求， 这是对管理者的 行为方式和决策基础提出质疑的过程，对自己的彻底再造需要勇气和决心。在充分认识企业现状的基础上， 提出企业流程再造的使命和目标。 这些目标可 以是成本降低的目标、 或者是对质量和顾客满意度的目标， 这些目标必须以可衡 量的定性和定量的方式表达出来， 这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。 使 命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。例如：一个企业流程再造项目的使命和目标是 “在未来的两年里， XYZ 公司将 减少某个产品单位成

31、本 50%。”。流程再造的使命和目标一般涵盖很长一段时间。获得企业流程的系统描述哈默把流程定义为一系列业务活动， 是把一个或多个输入转化为对顾客有用的 输出的活动。流程的基本属性：(1) 流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源， 使用的时间。(2) 活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前 后状态，使用的时间。(3) 参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名， 具备的能力。(4) 相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。分析企业流程现状是企业流程再造的重要部分， 首先对现有流程进行描述， 描 述是用来反映企业中流程的现有状

32、态， 在详细描述基础上建立模型。 模型可以预 测一些我们不能直接观察和测量的特性。 有时，直接获得数据是代价昂贵或不可 能的，模型恰恰解决了这个问题。 通过模型， 我们可以清楚地看出活动之间的关 系，流程和流程之间的关系。 详细的描述和模型为进一步的分析流程提供了依据， 能使我们方便地识别关键所在。针对流程建立模型可以使用 IDEF 方法，这个方法是美国国防部在 70 年代制 定的。在开始阶段， IDEF 方法主要应用于软件开发，现在已经被广泛的作为一 般流程图制作工具所使用。识别再造的机会在获得企业流程的描述和模型以后， 下一步是识别流程中的再造机会， 对企业 的现有流程进行诊断，以便开发和

33、设计更合理的流程。(1) 首先把获得的流程进行分类，分类可以使后面的企业流程再造项目重点 突出，目标明确。分类的依据按照下列标准：基本的活动和对象分类方法增值和非增值活动：给顾客带来价值的活动是增值活动，否则是非增值活动。 价值是直接增加的组织的利润、能力。主要和次要活动：主要活动是直接支持系统的主要目标的活动，次要活动支 持主要活动。在进行增值和非增值活动的分析中可以使用 ASME 标准，即美国机械工程师 学会(AmericanSocietyofMechanicalEngineerS)标准。这个方法最独特的优点是 可以评价各个环节是否有增值。可以清楚的判断出增值活动和非增值活动。(2) 在分

34、析现有流程时，需要仔细研究其他公司的成功案例。特别要重点分 析下列流程、资源、现象：a 耗时过长的流程。b 与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源。c 与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。d 对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长和重复传送。e 为了对应未来的不确定因素而过多地备份，例如：库存以及缓冲资源，缓冲 资源不仅包括物质资源，也包括信息、现金或者多余的工人。f 过多的监察和控制带来过高的管理费用，由于管理者对员工不信任，设置了 很多的审核和监控流程； 另一方面， 许多监控流程是沿袭过去的老规矩， 没有人 真正地思考监控流程的合理性。g 企业经常出现返工和重复劳动， 在

35、问题出现的早期不能及时发现问题和更正 问题，在问题爆发出来时不得不返工。( 3)对现有的流程进行定量分析，很多的定量分析的方法已经非常成熟，在 企业流程再造理论诞生之前已经被大量的采用。 例如：运筹学中的排队论、 系统 模拟、线性规划、动态规划、网络技术，近年来作业成本法 ( ActivityBasedCosting) 也被大量的使用。 作业成本法为流程再造提供了成本信息， 帮助员工更好的理解 成本，增强成本意识，确认需要改造的流程。可以从以下量化的绩效指标，对流程进行分析：表 2-1 可量化的绩效指标序号可量化的指标1盈利能力利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本 构成，资本占用，

36、现金流量2市场和销售市场占有率，销售量，销售额3生产生产率4产品每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开 发费用和效果5人力资源培训人数，培训费用，离职人数6顾客服务紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度7社会责任支持公益事业的费用，产品的环保指标(4) 发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限制组织得到较高绩效的活 动。约束是在企业的流程中没有必要存在的、运行不良的、有所欠缺的活动。把 发现的所有约束汇集、整理、归类。通过流程的再设计来消除这些约束。约束分 析是弄清不同系统因素和它们存在的整体之间关系的关键，明确了企业为了进一步提高绩效必须要再造的部分，提出了必须解决的问题。例如：开发

37、部门在开发 新产品时，新产品的功能不能满足客户的实际需要。 客户的实际要求只有销售部 门接受，不能传递到产品的设计部门。一个约束对不同的绩效影响程度不同， 对 组织目标的影响程度不同K公司新产品开发流程再第三章企业流程再造的相关方法在进行企业流程再造的过程中我们可以采用科学的方法，这些方法来源于相关 领域的研究成果。已经被证明是行之有效的。这些方法确保了企业流程再造的成 功。方法一般由下列三部分内容组成(1) 方法的定义，相关概念和支持理论。(2) 方法的具体内容，包括专用语言和图形。专用语言和图形可以明确地表达 和描述关键信息，把复杂的客观现实，通过形象的语言和图形表达出来。 方便人 们的理

38、解和交流。语言和图形的应用可以保留有价值的信息，剔除不真实信息。(3) 方法的适用范围在不同的阶段可以使用不同的方法，根据各阶段要完成的任务，精心配置方法。 确保流程再造的顺利进行。方法促进了企业流程再造，提高了从组织成员中得到知识和信息的速度和准确 性。便于组织成员有效地交流信息。3.1作业成本法80 年代末，由 Rob in Cooper与 RobertKaplan提出了作业成本法(ActivityBasedCosting),简称ABC法，按照各项作业消耗资源的多少把成本费 用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源的消耗，产品的形成又会 消耗”一系列的作业。

39、作业成本计算在成本核算上突 破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次；它以作业为单位收集成本，并把 作业”或 作业成本库”的成本按作业动因分配到产品。作业成本法在成本核算和成本控制等方面都与传统成本法有根本的不同，对促进和提高企业的管理水平也是传统的成本方法所不能比拟的。作业成本法提供了充分、准确、及时和相关性的信息，以优先考虑顾客的满意程度为目标，以顾客 所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点，通过对产品形成过程的价值链的分 析，尽量消除非增值的作业，降低浪费。其主要的分析手段是重点分析实际成本 与理想成本的差额。作业成本计算涉及的概念：显示了作业盛本计算中各槪金之间的关系0资源按僵源动因分

40、配到作 业或作业中心，作业陆本按作业动因分配到产品.分豳炸业的资源构馬该作 业師成本要素(图中的黒点”多个成沖要蓋构成作业成本池中间的小方框多 个作业构成作业中心仲间的椭圆).图3-1作业成本法内在联系资源(Resources)资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成 本(如采购人员的工资成本)、间接制造费用、以及生产过程以外的成本(如广 告费用)。作业(Activity)作业是工作的各个单位，资源按照一定的相关性进入作业，例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客定单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。作业中心 (ActivityCenter)相关的作业归入一

41、个作业中心。 它提供有关每项作业的成本信息， 每项作业所 耗资源的信息以及作业执行情况的信息。资源动因 (ResourcesDriver)资源动因是分配作业所耗资源的依据。 分配到作业的每一种资源就成为该作业 成本库的一项成本要素。 成本要素的知识有助于管理资源。 成本要素的价值在于 它们清晰地揭露了哪些资源需要重新配置和利用。作业成本库 (ActivityCostPool)作业成本库是与一项作业有关的所有成本要素的总和。 作业成本库的总成本反 映出作业消耗的资源，因而有助于选择成本管理中的优选项目。作业动因 (ActivityDriver)作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系， 每一个

42、作业成本库都要通过 作业动因分配到成本对象。成本对象 (CostObjects) 、成本要素 (CostElement)成本对象是成本分配的终点， 它可以是产品也可以是服务。 分配到产品或服务 的成本反映了成本对象消耗的作业成本。作业成本法的运作程序在实际运用中，作业成本法的基本程序如下：(1)确认主要作业，确认作业中心。确认和计量各种资源耗费。一个作业中心即是生产程序的一部分。 如检验中心就是一个作业中心。 按照作 业中心披露成本信息，便于管理层控制作业，评估业绩。如图 3-2 作业成本法的 运作程序。作业动因图3-2作业成本祛的运作程序价值链的分析是作业成本法的基础，通过对价值链的分析，可

43、以判定哪些是增 值性的作业，哪些是非增值性的作业，从而在建立之初便着手优化工序流程，减少非增值性作业使流程趋于合理。在价值链分析的基础上，以能够识别单位产品、 产品明细、产品批次为标准，以设备为基本单位，组合相关联的作业，组成一个 作业中心。作业成本法的首要工作就是作业的认定。作业( Activity )是工作的各个单位 (UnitsOfWork)。作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。 常见的分类方法是 将作业按作业水平的不同，分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业及设 备水平作业四类。单位水平作业(Un it LevelActivities )是生产单位产品时所从事的作业，例如 直接

44、材料和直接人工成本等，这种作业的成本与产量成比例变动，如果产量增加 一倍时，则直接人工成本也会增加一倍。批水平作业(Batch LevelActivities )是生产每批产品而从事的作业，例如对 每批产品的机器准备、订单处理、原料处理、检验及生产规划等。这种作业的成 本与产品批数成比例变动，是该批产品所有单位产品的固定(或共同)成本。例 如机器从生产某批产品，转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备。当生 产批数愈多时，机器准备成本就愈多，但与产量多少无关。产品水平作业(Product LevelActivities )是为支援各种产品的生产而从事的 作业，这种作业的目的是服务于各项产品的

45、生产与销售。例如对一种产品编制材料清单(BillsOfMaterials )、数控规划、处理工程变更、测试线路等。这种作业 的成本与单位数和批数无关，但与生产产品的品种成比例变动。维持水平作业(Facility LevelActivities )是为维持工厂生产而从事的作业， 例如工厂管理、暖气及照明及厂房折旧等。这种作业的成本，为全部生产产品的 共同成本。作业水平的分类能为作业成本信息的使用者和设计者提供帮助，因为作业水平与作业动因的选择有着内在关系。从这我们也可以看出，传统成本法只考虑了单 位水平作业，因此其制造费用的分配主要采用与单位有关动因的概念。资源是企业生产耗费的最原始形态。 如果

46、把整个企业看成是一个与外界进行物 质交换的投入产出系统， 则所有进入该系统的人力、 物力、 财力等都属于资源范 畴。因此，资源可以简单地区分为： （1）货币资源（ 2）材料资源（ 3）人力资源（4）动力资源等几类。有关各类资源耗费的信息可从企业的总分类账得到。值 得一提的是， 作业成本计算法并不改变企业所耗资源的总额； 作业成本计算法改 变的只是资源总额在各种产品之间的分配额以及资源总额在存货和销售成本之 间的分配额。（2）确立各类资源的资源动因（ResourceDriver）,将资源分配到各受益对象（作业），据此计算出作业中该成本要素的成本额。按照作业成本计算的规则： 作业决定着资源的耗用量

47、， 资源耗用量的高低与最 终产品没有直接关系。专家们将这种资源消耗量与作业间的关系称作资源动因， 资源动因联系着资源和作业，它把总分类账上的资源成本分配到作业。（ 3）各个作业中心的成本分配到最终产出（产品、劳务或顾客）。即将成本库中的费用分配到各产品中去。 其基本规则是：产出量的多少决定着作业的耗用量。传统的成本系统通过假定数量是唯一的动因， 因而过分简化了成本的产生过程 和核算过程。在过去高度人工密集型的企业里， 对动因所作的这种简单假定不会 严重地歪曲产品的成本。 因为生产中涉及的主要成本是材料和人工， 二者均可直 接追溯至生产的单位数，而制造费用作为生产成本中的 “杂项集合体 ”（ C

48、atchall） 则并不重要（仅有少量的机器需要折旧和较低的服务成本） 。然而，在今天高度 自动化的工厂环境里， 情况则是大大的不同了。 由于自动化意味着更高的折旧费 用、动力和其他同机器相关的费用， 大多数制造成本均落入制造费用范畴。 显然， 这种情况下假定人工 “驱动”制造费用将导致不准确的产品成本计算。 而将数量动 因扩展到一系列更为复杂的非数量动因，使得产品成本各组成项目 “各得其所 ” 地适用不同的动因， 这无疑会改善制造费用分配， 同时产生更为准确的产品成本 计算。作业动因是分配作业成本到产品或劳务的标准。 它们计量了每类产品消耗作业 的频率，反映了产品对作业消耗的逻辑关系。作业动

49、因与前述的作业分类有关。 如是单位水平作业， 则作业动因是产量； 如是批别水平作业， 则作业动因是产品 的批量。当作业动因计量的耗费等于或接近于产品对作业的实际耗费时， 则产品 成本就能得到准确的核算。 作业动因是产品和作业的联系， 代表了产品或工艺的 设计的改善机会。作业成本法的计算公式首先依据每个作业所消耗的资源， 计算出各个作业的成本， 然后按照产品所对 应作业、作业动因计算产品的成本。作业成応 CActivity Cost)R资源(Re SQUXC&S)KTN 资源动因(Resources Dxiwer MmntexC= Z AC：XAPHlI *1C 产品总成本(Cost)A

50、DN作Ik动因数(Activity Driver Number)在企业流程再造时应用ABC方法，对重点的流程进行分析，可以量化流程实 际消耗的资源，发现消耗大量资源的活动，为再设计流程提供依据，在新设计流 程完成以后，对新流程进行评估。过程描述的获得方法IDEF3直接获得系统、过程和组织的描述，同时包含状态、事件的优先程度和 因果关系，表明一个特殊的系统和组织是如何工作的。IDEF3用两种基本组织结构场景描述（Seenario）和对象（Object）来获取对 过程的描述。场景描述可以看作一个组织中，需要用文件记录下来的特殊的重复 出现的情景，以及过程赖以发生的背景。场景的主要作用，就是确认过程

51、描述的 前后关系。对象则是任何物理的或概念的事物，对象的识别和特征抽取有助于进 行过程流描述和对象状态转换描述。每个IDEF3描述可以有多个场景和多个对象，它们组成了描述的各个部分。IDEF3有两种建模模式：过程流描述和对象状态转移描述。过程流描述作为获 取、管理和显示过程的主要工具，通过过程流程图反映了专家和分析员对事件与 活动、参与这些事件的对象、以及驾驭事件行为的约束关系等的认识。 对象状态 转移描述是IDEF3中用以获取、管理和显示对象的基本工具，通过OSTN（对象状态转移网络）图来表示一个对象在多种状态间的演进过程。两者都是IDEF3描述方法的基本组成形式，它们能够交叉参考互为补充。

52、IDEF3过程流程图形描述的基本单元是行为单元（UOB,UnitofJob ）由一个方 块图表示。UOB可以代表功能、行为、活动、动作、过程、操作、事件、说明 书、决策、步骤，每个UOB代表了对现实的特殊观察，表明了事件的开始状态 和变化的状态。每个UOB可以被相关的UOB说明，这个过程叫分解。UOB可 以由一系列目标和关系加以说明， 被称为详细说明。图3-6显示了 IDEF3的过程 流程图。图3-7显示了 IDEF3过程流程图的分解。E 3 通 IDEF3 StSS行为单元UOB#分解（師详细记录LJOB*!UOB卷君号: 目擁：事实！ 约朿；图3-7 IDET3过程淀程團分解和详细记录行为

53、单元（UnitofJob）通过接合（Junction）和连接（Link）与其它行为单元 （UnitofJob）连接（图3-8）。接合使用方形图表示，接合可将一种流程分成数种 流程，或是将一种流程合并成一种流程的表达方式。同时接合也可以表达在行为单元之间的结合是同步的，或是异步的。连接主要用来指出行为单元之间彼此的 限制条件。连接分为1）领先连接（PrecedenceLini）：表示前一个行为单元结束 后，下一个单元才能开始。2）关联连接（RelationalLink）:代表两个行为单元有 密切的关联。结合TUNCTION类型綾合尖显结合 JUNCTION 理(分支和结合); AND(&

54、)OR<C)XORj(X)连结(LINK)优先连结关联连结图3-3IDEF3 型，注結类型和它们的关系系统的开发者利用IDEF3过程描述方法，得到现存或被设计系统的运行过程。 这一过程简单明了，包含了流程的先后次序和因果关系， 显示了组织是如何处理 特定的问题，明确了过程的重点和边界条件。流程设计者使用IDEF3方法描述现有的流程，这些流程都是他们所经历的或观察到的。 不同的使用者可以得到相 同的描述，便于进行分析思考和相互交流。IDEF3在模拟过程分析中发挥了很大的作用，它可以针对微小的差别建立不同 的模型。在再造新的流程时，模拟分析是非常必要的，分析的重点是流程的输入， 共享资源和要

55、素的敏感性。流程输入的分析建立分离的模拟模型，模拟所有可能存在的输入方式，在实际的流程中，当输 入由几个要素组成时，每个要素所占的比例是随机变化的， 依据要素的不同的比 例，会产生不同的输出。这种输入的随机性会导致输出的随机性。因此需要一种动态的分析方法。通过模拟随机的行为，动态地设计和分析流程，可以保证新的 流程与实际使用的环境符合。共享资源的分析一种资源由两个过程共享。当这种资源是短缺的资源时，将影响流程的实施。 依靠IDEF3提供详细的信息，精确的分析共享信息对组织性能的影响。IDEF3模型可以迅速地产生分离事件的模拟模型。 模拟数据的分析将帮助合理的配置共 享资源。敏感性分析流程设计者

56、要估计改变某一要素时，对整个流程的影响，包括资源的使用和平 均的流程处理成本。模拟的敏感性分析可以定性地估计要素的变化。IDEF3使某 一要素的改变在模拟模型中直观地体现出来。信息建模方法IDEF1 信息建模方法主要用于对所建系统的信息资源进行分析和交流。 通过信 息分析，提高信息的价值和竞争力。主要内容是确立在组织中正在使用的信息； 在对现有流程分析过程中， 确立哪些约束是由于缺乏合适的信息引起的； 实施新 流程所需要的信息。IDEF1 明确了现存的信息， 以及在企业内部需要被管理的信息。 IDEF1 是一种 组织方法，可以标定和分析信息。 IDEF1 是一种分析的工具，可以完成对以下问 题的分析1) 企业中信息的收集、保存、管理。2) 控制信息管理的规则。3) 企业中信息的逻辑关系。4) 由于缺乏有效的信息管理所导致的问题。IDEF1 使用简单的图形， 有效的表达了信息规则， 这些