如何成为优秀的管理者--荣能

1、中层干部管理培训2009年2月2日 如何成为一个 优秀的管理者！各阶层对主管的要求各阶层对主管的要求主管主管家庭家庭员工员工同级同级经理经理 完成任务完成任务 解决问题解决问题 面对困难面对困难 团队建设团队建设 坚持原则坚持原则 维持纪律维持纪律 忠诚公司忠诚公司 创新变革创新变革 合作支持合作支持 待之以诚待之以诚 良好沟通良好沟通 保持形象保持形象 在职培训在职培训 建议支持建议支持 接受责任接受责任 激励士气激励士气 绩效反馈绩效反馈 沟通渠道沟通渠道 善待家庭善待家庭 事业有成事业有成客户客户供应商供应商总经理对主管的总经理对主管的1010点要求点要求1 1、主管必须有能力了解高级管

2、理层指令并能、主管必须有能力了解高级管理层指令并能准确及时传递到基层员工准确及时传递到基层员工2 2、主管必须能够监督工作进行以确保能够以、主管必须能够监督工作进行以确保能够以高级管理层所期望的方式和进度完成任务高级管理层所期望的方式和进度完成任务3 3、主管必须能够准确地向上级汇报并且能主、主管必须能够准确地向上级汇报并且能主动向上级提供与管理相关动向上级提供与管理相关 的信息的信息4 4、主管能够把握本部门的整体工作情况、主管能够把握本部门的整体工作情况5 5、主管必须能够控制部门内部不可避免发生、主管必须能够控制部门内部不可避免发生的问题，而不使问题升级到高层管理者那里的问题，而不使问题

3、升级到高层管理者那里总经理对主管的总经理对主管的1010点要求点要求6 6、主管必须保持员工的士气，使他们创造、主管必须保持员工的士气，使他们创造最佳业绩同时还要保证纪律最佳业绩同时还要保证纪律7 7、主管必须能够培训员工，使他们更富有、主管必须能够培训员工，使他们更富有效率效率8 8、主管必须能够培养员工使其获得更好晋、主管必须能够培养员工使其获得更好晋升机会升机会9 9、主管必须能够主动与其它部门合作团队、主管必须能够主动与其它部门合作团队精神强精神强1010、主管必须为部门内所有工作全权负责，、主管必须为部门内所有工作全权负责，无论是产品数量、质量还是员工行为或无论是产品数量、质量还是员

4、工行为或是其它问题和失误是其它问题和失误 员工对主管的八点期望员工对主管的八点期望1 1、告诉员工如何做好工作，对于做什么以及、告诉员工如何做好工作，对于做什么以及什么时候做要有清楚、明确的指示，并且伴以什么时候做要有清楚、明确的指示，并且伴以严密组织的计划帮助员工完成任务严密组织的计划帮助员工完成任务2 2、分配给每个员工的工作负担公平合理、分配给每个员工的工作负担公平合理3 3、待遇和发展机会公平、待遇和发展机会公平4 4、在制度面前人人平等、在制度面前人人平等5 5、能不间断地对员工进行必要的培训、能不间断地对员工进行必要的培训6 6、相信员工，背后批评，当众（尤其当着领、相信员工，背后

5、批评，当众（尤其当着领导）表扬他导）表扬他7 7、关心员工生活体贴员工、关心员工生活体贴员工8 8、善于沟通倾听其心声，接受合理化建议、善于沟通倾听其心声，接受合理化建议满足员工这些期望，他们也会满足你的期望！满足员工这些期望，他们也会满足你的期望！如何成为一个优秀的管理者1.组织好自己： 角色认知 认识环境 时间管理 自我认知 2.组织好部属： 目标管理 团队管理 有效沟通 执行力如何成为一个优秀的管理者3.管理常识： 管理的基本问题 管理的基本职能 PDCA管理循环4.管理技巧： 激励员工的基本技巧 管理难缠的下属 如何考核下属 考核中应注意的问题 管理中应避免的陷阱组织好自己 角色认知

6、认识环境 时间管理 自我认知角色认知我是谁？我是谁？高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作者操作者组织的层次组织的层次主管主管一个公司的成败在于中层管理者（主管）一个公司的成败在于中层管理者（主管）决策层决策层领导领导管理层管理层（主管）（主管）执行层（员工）执行层（员工）各各 自自 职职 责责 与与 作作 用用 ？ 主管：主管：1、工作承担者、工作承担者 2、桥梁和中介、桥梁和中介 3、减震器、减震器中层管理者是承上启下的关键中层管理者是承上启下的关键上上 级级本本 岗岗下下 级级我我 是是 上上 级级 的的 徒徒 弟弟我我 是是 本本 岗岗 称称 职职 的的 工工

7、 作作 者者我我 是是 下下 级级 的的 教教 练练中层管理者扮演的三大角色(一)信息沟通角色信息沟通角色 及时将上级指令变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。中层管理者扮演的三大角色(二)人际关系角色人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。中层管理者扮演的三大角色(三)决策者角色决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目

8、标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。中层管理者必须具备的三大能力l 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障l 管理能力：企业持续发展的保障l 沟通能力：创造顾客价值的保障主管工作中经常犯的错误 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨结，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力 资源管理工作管理者的角色转换l 专才 通才l 依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他

9、人的手去实现组织目标。l 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。l 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。找到主管的感觉找到主管的感觉1.你对领导地位的感觉你对领导地位的感觉主管主管领导领导主管主管你你 想想 做做 哪哪 一一 种种 主主 管？管？领导领导主管主管主管主管2.你对领导地位的感觉你对领导地位的感觉主管主管主管主管领导领导领导领导主管主管主管主管你你 想想 做做 哪哪 一一 种种 主主 管？管？认识环境市场经济的特性 市场的两个意识 客户意识 竞争意识 经济的两个意识 效益意识 成本意识客户意识 企业是为客户而生存！ 没有客户，企业就没有了市场，就失去

10、了存在的价值。 质量满意吗？ 服务满意吗？以客户为关注焦点 调查、识别并理解客户的需求和期望 确保企业的目标与客户的需求和期望相结合 确保在整个企业内沟通客户的需求和期望 了解客户的满意度并根据结果采取相应的措施竞争意识 企业必须要调整自己的竞争方向，使自己的竞争更有效、更能吸引客户 1.要为客户提供更有价值的产品和服务 2.一定要力争比对手更具效益和效率效益意识 “经济”是指企业必须赚钱 一个企业的效益如何关系到方方面面的利益： 员工 股东 供应商 客户 社会 成本意识 企业必须提高效益 企业必须有效地控制成本时间管理时间管理的发展 第一代时间管理-备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其

11、自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理-事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理-规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间和效率(一二象限) 超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限) 以人为本的时间观(人的价值观统一) 系统的而非个人的时间管理案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象 限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，

12、远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要（）重要，紧急（）重要，不急()不重要，不急()不重要，紧急四象限工作性质分析第三步 对某人的工作定位，并分析其工作现状重要与华金公司讨论定价 3H中实公司的合作意向书 2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩 报表 2H 周五业务会提前 1H共进午餐，讨论促销会策略1.5H商讨索赔案处理 1H阅读内容刊物 1H打电话给12客户 30分钟聆听电话留言 10分钟完成文件归档 1H人事部明天要上报 新员工试工期表现结 果报告不急急第四步 问题与措施问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不

13、花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值时间价值= =工作价值工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素控制控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划计划6、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算7、“消防救火”式或“危机型”管理8、没有目标、优先次序、每日计划9、搁置未完成的任务信息传递信息传递10、频繁的会议11、信息不足、或不清、或过多决策决策 12、优柔寡断或拖延组织组织13、混淆职责与职权14、办公桌杂乱无章指挥指挥 15、无效的授

14、权 怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一)方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见， 分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二)方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致时间管理理论适用范围

15、第一代时间管理：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、 员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策每日工作时间记录 日期时间管理的具体方法(一)1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性

16、该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间时间管理的具体方法(二)4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率时间管理八大法则时间管理八大法则 适时委派，立刻放弃适时委派，立刻放弃 每日行事，认真规划每日行事，认

17、真规划 程度划分，重要优先程度划分，重要优先 掌握时机，控制拖延掌握时机，控制拖延 时间浪费，尽量避免时间浪费，尽量避免 工作狂人，并不推崇工作狂人，并不推崇 专心致志，事务确切专心致志，事务确切 工作现场，保持整洁工作现场，保持整洁自我认知管 理 风 格 作为管理者，需要形成什么样的领导风格下属的发展层次 工作能力工作能力 工作意愿工作意愿 下属的发展层次（工作能力）时间时间工作能力工作能力下属的发展层次（工作意愿）时间时间工作意愿下属发展的四个阶段 阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿阶段一 阶段一并不是一个不好的阶段，

18、我们每个阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。时甚至言过其实。 阶段二也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。 阶段三对于公司和员工个人来讲阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆的使

19、用；对段的员工，往往不能放心大胆的使用；对于员工个人来说，处地这个阶段，工作表于员工个人来说，处地这个阶段，工作表现忽高户低，长此以往将被淘汰。现忽高户低，长此以往将被淘汰。领导风格两种典型领导行为 指挥性行为指挥性行为 支持性行为支持性行为指挥性行为 指挥是一种单向沟通，管理者将内容、指挥是一种单向沟通，管理者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并且严格时间、地点和方法明确告诉下属，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由所决管理者定的，下属只是执作步骤都是由所决管理者定的，下属只是执行管理者的决策。我们可以用组织、控制和行管理者的决

20、策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为监督来形容指挥性行为。支持性的行为 这种行为意味着管理者对于下属的这种行为意味着管理者对于下属的努力进行支持，管理者倾听下属的意见，帮努力进行支持，管理者倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥

21、性行为支持性行为指挥型高指挥、低支持 指挥型明确管理者提出目标和具体指示，指挥型明确管理者提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，管理者自己为下属的工人制订进行高度的控制，管理者自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味助，不倾听下属的建议、意

22、见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。让下属按照自己的意志工作而已。指挥型领导两种典型行为 命令 规定指挥型运用命令5 5W1HW1H激发意愿激发意愿口吻平等、用词礼貌口吻平等、用词礼貌确认下属理解确认下属理解上司的支持上司的支持相应的授权相应的授权让下属提出疑问让下属提出疑问指挥型运用规定 积极的规定积极的规定 消极的规定消极的规定 工作程序工作程序 不准迟到不准迟到 对个人能务的要求对个人能务的要求 不准在办公室内吸烟不准在办公室内吸烟 工作目标工作目标 不准浪费纸张不准浪费纸张 培训培训 拜访客户时必须带齐所有资料拜访客户时必须带齐所有资料 沟通沟通 交通费超额部分自理交通费超

23、额部分自理 明确的政策明确的政策 如何有效地运用消极的规定目的在于解决和改正问题，影响他人目的在于解决和改正问题，影响他人必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动行动避免情绪性的反应避免情绪性的反应收集事实收集事实 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的公司的希望的保证一致和公平保证一致和公平指挥型运用规定过错过错 惩戒使应当注意的事项惩戒使应当注意的事项无故迟到无故迟到 立即与当事人面谈立即与当事人面谈不能按照客户的要求履行职责不能按照客户的要求履行职责 不要与之进行争论不要与之进行争论

24、编造一些不真实的数据编造一些不真实的数据 不要提及以前的事，要就事论事不要提及以前的事，要就事论事不按照公司规定作产品演式或随意夸大不按照公司规定作产品演式或随意夸大 询问当事人原因询问当事人原因不执行上级命令和指示不执行上级命令和指示 阐述公司规定，说明惩戒原因阐述公司规定，说明惩戒原因私下捞取个人好处私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法让下属了解对别人也是同样做法 不要抱歉不要抱歉 不要让步不要让步 不要许诺不要许诺 希望下属不要再犯希望下属不要再犯教练型高指挥、高支持 教练型管理者的特征是：对于下属的工教练型管理者的特征是：对于下属的工作进行高度的控制作进行高度的控制 ，管理者

25、自己为下属的工，管理者自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。作决策的过程中来。教练型高指挥、高支持 行为包括 为下属制订明确的工作目标为下属制订明确的工作目标 建议建议 辅导辅导 咨询咨询 倾听倾听 示范但不替代示范但不替代：支持型低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，对下属的努力予鼓励、支持

26、，引导下属拓展思路，找到解决的方法，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中让下属参与到作决策的过程中。支持型领导的典型行为（一）在下属工作完成时给予赞赏和表扬在下属工作完成时给予赞赏和表扬对于下属的要求不超过下属的能力所及对于下属的要求不超过下属的能力所及帮助下属解决个人问题帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然级与支持仍然级与支持不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬下属的工人作中只要有好的

27、方面就予以表扬支持型管理者的典型行为（二）及时奖励及时奖励不拒绝下属有关变更知识或计划的建议不拒绝下属有关变更知识或计划的建议愿判向下属解释自己的行为和计划愿判向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属公平对待所有的下属不因为下属的笨拙不因为下属的笨拙站在离下属最近的地方站在离下属最近的地方愿意寻求变革愿意寻求变革：授权型低指挥、低支持 授权型管理者将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段一的员工采用？指挥型指挥型选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 误区一

28、：采用教练型误区一：采用教练型 误区二：采用授权型误区二：采用授权型 误区三：采用支持型误区三：采用支持型选择领导风格 不同人采用不同的领导风格对于阶段二的员工采用？对于阶段二的员工采用？教练型教练型选择领导风格 不同人采用不同的领导风格对于阶段三的员工采用？对于阶段三的员工采用？支持型支持型选择领导风格 不同人采用不同的领导风格对于阶段四的员工采用？对于阶段四的员工采用？授权型授权型不同的人采用不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段

29、四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留组织好部属 目标管理 团队管理 有效沟通 执行力目标管理目标管理的含义目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的作用 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡目标的内容目标的内容共同价值共同承诺各负其责注重绩效不断发展企业在目标管理

30、中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理的特点之一一、目标管理注重系统方法1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、目标管理强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。目标管理的特点二三、目标管理强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、目标管理强调结果1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。2、目标管理就是要不断将目标对准结果，能过及

31、时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。目标管理的特点三五、目标管理强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。2、目标管理强调组织目标与个人目标的结合。工作目标的类型一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是 管理例行 性工作的重点目标的SMART要素 Specific(明确的) Measurable(可测量的) Action-oriented(行动导向的) Realistic(务实的) Time-

32、related(有时间表的)目标制订的步骤 公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正如何实施目标管理实施目标管理是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1、工作职责- 2、关键结果-3、具体标准- 4、工作目标-5、行动计划- 6、目标控制- 团队管理团队管理团队的含义有哪些？团队的含义有哪些？ 由于一个共同的目标而联合起来的一群人。 为达成共同目标而努力的群体。他们能够很好地一起工作，并且能够产生高质量的结果。 团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并

33、固守相互间的责任与规范。团队与群体比较 在高效的团队中：在高效的团队中：具有共同的目标人们彼此之间相互信任每个人都能公开表达自己的感受矛盾能够即时得到解决信息自由共享 在相互合作的群体中：在相互合作的群体中：目标往往是个人化的，或者不明确的人们松散地一起工作个人感受不是工作的一部分人们之间存在各种矛盾信任度与透明度是有限的只在别人需要时才向其提供信息 更灵活地分派工作的能力更灵活地分派工作的能力 共同承担工作责任共同承担工作责任 有利于绩效的提高有利于绩效的提高 更具激励性的环境更具激励性的环境 更加迅速应对技术变革的能力更加迅速应对技术变革的能力 更有效地利用授权的能力更有效地利用授权的能力

34、 处理问题时更大的创造力处理问题时更大的创造力 有利于更有效地决策有利于更有效地决策团队的类型 团队的形式多种多样，主要有：行政职能团队特别任务团队市场营销团队客户服务团队特别任务团队维护质量团队管理者团队自我管理团队 团队目标与个人目标同等重要； 团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担； 团队成员参与制定具体而实际的目标，并对其负责； 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换； 团队拥有处理冲突的明确标准； 团队对内部竞争进行有效的管理； 团队精神：团队精神： 意味着高度团结，对团队的目标高度认同。 培养齐心合力、共同应对外部压力的精神。 培养集体荣誉感。 制定共同的奋斗目标。 团队精神能

35、提高战斗力，提高团队精神要增强 凝聚力。团队运行得怎样？团队运行得怎样？ 团队成员能否发挥最大才干？ 会议是否富有成效的还是经常浪费时间？ 沟通交流是否有隔阂？ 人们经常在抱怨些什么？ 团队冲突是否属于建设性的？ 团队成员思想的交流程度如何？ 工作中的问题是否能得到即时地解决？ 是否经常总结经验教训？1 每个成员都对共同目标高度认同。2 每个成员彼此间默契较深。3 团队成员对工作任务的非常明确。4 团队成员数量不能太多，最理想为6名。5 团队具有特定的团队文化。6 成员之间互相支援，目标第一。7 分工体系严密，灵活高效。及时发现合作问题，并积极调整。有效沟通 为了设定的为了设定的目标目标，把，

36、把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。沟通是管理团队最重要的能力建立沟通的管道1.沟通的意义沟通的意义2.沟通的管道沟通的管道讯息讯息回馈信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的传递沟沟者者,构筑道构筑道通通这这,顺畅之顺畅之- - -沟通能力是万能的吗？沟通能力是万能的吗？ 商业计划书商业计划书总结汇报总结汇报工作记录工作记录调查报告调查报告往来公文往来公文信函、信函、电子邮件电子邮件产品说明书等产品说明书等书面书面沟通沟通方式方式 7 %言辞

37、言辞字词字词语句语句 38 %语言方式语言方式音量音量音调音调腔调腔调速度速度口音口音 55 %肢体语言肢体语言姿态姿态动作动作姿势姿势举止举止沟通效果的决定因素 事业损失 信誉损失 降低公司形象 失去热情 错误和无效 生产率降低 自尊和自信降低失去团队精神沮丧和敌对团队不和谐士气降低失去创造力员工流失率高哈佛大学的一项研究表明:“决定成功与失败的原因，态度比能力更重要。” 成功，成就，升迁，等原因的85%是因为我们的态度，而仅有15%是由于技术因素。倾听在沟通中的作用倾听在沟通中的作用 倾听是尊重与接近他人的表现。 倾听的重要作用就在于能使管理者尽量做到：让员工说他自己真正想说的话，而不是迫

38、使他说你想听的话。 在信息沟通不充分的情况下，妄下断言，往往会草率从事，影响工作。 倾听不仅对于团队内部的沟通举足轻重，对于团队外部的 客户沟通更加重要。倾听的艺术倾听的艺术: :听话的禁忌听话的禁忌-自己讲完话后休息自己讲完话后休息-嗣机打断别人讲话嗣机打断别人讲话-找别人话中漏洞找别人话中漏洞-自以为是自以为是,中途打岔中途打岔-滔滔不绝滔滔不绝,不留机会给别人不留机会给别人倾听时应倾听时应-全神贯注全神贯注-能听出话中话能听出话中话-能鼓舞说者畅所欲言能鼓舞说者畅所欲言-排除外界干扰排除外界干扰-控制情绪控制情绪听的层次听的层次-我在:安排一个好的环境-我在听:鼓励对方说话、保持适当沉默

39、、表示同感-我在用心听:说出自己内心感受、反映事实,表示了解用心点用心点有效沟通技巧有效沟通技巧沟通能力是组织成败的关键沟通能力是组织成败的关键沟通能力是主管重要能力之一沟通能力是主管重要能力之一与领导沟通与领导沟通来自管理层的指示或命令可以划分为三个基本部分：来自管理层的指示或命令可以划分为三个基本部分： 做什么？做什么？ 怎样做？怎样做？ 何时完成？何时完成？职业指南职业指南在接受指令时，要确保这三个要素清晰明了。在接受指令时，要确保这三个要素清晰明了。存在不明确的地方，提出疑问使自己弄明白。存在不明确的地方，提出疑问使自己弄明白。大多数情况下，任务中的大多数情况下，任务中的“做什么做什么

40、”与与“何时完成何时完成”两个两个部分是明确的，主管常常在做的是在部分是明确的，主管常常在做的是在“怎样做怎样做”方面花费方面花费精力精力。与领导沟通与领导沟通是否按照指示完成工作如果不是： 为什么没有完成？为什么没有完成？ 补救对策是什么？补救对策是什么？ 何时完成？何时完成？职业指南职业指南 作为主管，如果你希望获得对自己的工作驾轻就作为主管，如果你希望获得对自己的工作驾轻就熟的评价就必须知道所有项目的进展情况，知道你要达熟的评价就必须知道所有项目的进展情况，知道你要达到的目标以及如何达到这些目标。这些信息正是管理层到的目标以及如何达到这些目标。这些信息正是管理层希望你与他沟通的内容常常令

41、管理层感到失望的主管是希望你与他沟通的内容常常令管理层感到失望的主管是那种好像不知道应该如何处理各种情况的主管那种好像不知道应该如何处理各种情况的主管与员工沟通与员工沟通主管有两个基本角色：主管有两个基本角色：首先是从高级首先是从高级管理层那里获得指示并把它传达给员管理层那里获得指示并把它传达给员工；其次是向管理层汇报指示执行情工；其次是向管理层汇报指示执行情况。这些只能是任何企业获得成功的况。这些只能是任何企业获得成功的关键。关键。 （有时书面命令会更好一些）（有时书面命令会更好一些）沟通内容沟通内容 简明扼要说明任务性质简明扼要说明任务性质 告诉员工去做什么，如何去做？告诉员工去做什么，如

42、何去做？ 鼓励员工圆满完成任务与员工建立鼓励员工圆满完成任务与员工建立和谐关系与员工一起探讨问题，听和谐关系与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们情感，有取他们的意见，了解他们情感，有效授权效授权 艺术的批评员工，修正其错误艺术的批评员工，修正其错误了解员工需求，提高沟通水平了解员工需求，提高沟通水平 告诉员工如何做好工作（做什么，何时做，告诉员工如何做好工作（做什么，何时做，做的标准）做的标准） 公平对待每一人公平对待每一人 提供工作机会、所需工具和帮助提供工作机会、所需工具和帮助 代表公司也代表员工利益代表公司也代表员工利益 信任员工信任员工 倾听其心声、尊重他倾听其心声、尊重他4

43、4、传达命令的技巧、传达命令的技巧传达到命令前的准备传达到命令前的准备谁干谁干怎么干怎么干如何传达命令如何传达命令为什么干为什么干怎么干怎么干理解、沟通理解、沟通反馈反馈沟通时应掌握的原则与技巧1、企业内部沟通的准则企业内部沟通的准则: 迅速的迅速的 正确的正确的 容易了解容易了解沟通时应掌握的原则与技巧2、应有的态度与作为应有的态度与作为: 信任别人信任别人, ,不怀疑他人诚意与健全心智不怀疑他人诚意与健全心智 关心并珍惜彼此关系关心并珍惜彼此关系, ,对观念上的差异愿意沟通对观念上的差异愿意沟通 接纳外来影响接纳外来影响, ,并愿意改变自己并愿意改变自己 运用运用“倾听倾听”来了解他人来了

44、解他人 运用运用“倾诉倾诉”而被人了解而被人了解 从双方共同点开始沟通从双方共同点开始沟通, ,再慢慢解决歧见再慢慢解决歧见. .3.表达的技巧表达的技巧 清楚表达思想和意见-以简明加强效率-运用5W2H-清楚、明白、具体、简单、正确-善用声音与表情-运用自己的特色 言语表达的要决：-多用正面词句-语言表达要真诚-说话时不要带不良的口头禅-常用礼貌用语-不要乱用术语-要用对方的话沟通时应掌握的原则与技巧有效沟通的6要点 管理常识 管理的基本问题 管理的基本职能 PDCA管理循环管理的基本问题什么是管理 集中他人的努力来实现组织的目标管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标管理工

45、作：协调他人的活动管理必须考虑：人；工作；人与工作的相互适应 为什么要管理1.资源的有限性； 目标的可选择性； 社会的竞争性。2.方法目标关系管理的艺术性 运用知识、技能、经验和判断力因此： 1.运用有限的资源取得最佳效益； 2.协调分工而形成集体力，有效达成组织目标管理的五个难题1.个人利益与组织利益的结合 因为个人利益与组织利益存在着矛盾性 没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡2.既要主动又要控制3.既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求 原则性与灵活性问题 规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求4.平衡个人需求与集体准则之间的矛盾 组织需求与个人愿望的矛盾产生于：

46、（组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合 得来的人）5.既要执行规范，又要改变规范管理者的工作：其他人工作因此：1.人事方面的活动 激励和沟通 培养人才2.工作方面的活动 确定目标 组织协调下属的活动 评定工作绩效管理的基本职能 管理的5项基本职能计划-确立目标制定计划和程序组织-建立一个有效的组织去完成企业目标指导-通过对部属的激励在职辅导去达标协调-加强团队内和团队间的协作去达标控制-通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整与控制。计划职能为什么要计划制定目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半，因为： 机会与风险并存，通过计划可以降低风险， 提高机会效益

47、计划的基本原则1.目标原则2.领先原则3.普遍性原则 4.效率原则5.层次性原则6.程序化原则 7.承诺原则 8.灵活性原则 9.变换航道原则组织职能基本职能建立有效的分工协作体系具体表现为：通过组织把任务和目标细分，以便执行可明确规定每个人的任务与职责，便于负责有助于说明职责职权关系促进合作与协调,人为地补偿任务分割后的联系避免重复劳动，提高工作效率有效地连接计划和执行,确保管理过程的连续性和有机性作为指导和控制的基础发挥群体效力组织职能基本原则职责与权利原理阶层制原则-维护管理的权威性，确保组织运行的有效性指令一元化原则责权对等原则限定原则组织职能基本原则分工原理目标原则任务专门化原则集中

48、分散原则控制跨度原则授权原则例外原则直线参谋原则组织职能基本原则协调与交流原理正规等级结构原则政策与程序原则非正式交流原则控制职能 基本职能：将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。 控制的三个基本思想： 1.抑制或限制 2.指导或命令 3.校对或检验控制要素可衡量性或可控制性 标准问题度量特征的手段尺度问题比较评价的手段结果与标准的比较调整特征的手段增加与减少控制的意义与目的控制控制发现差异发现差异修正改善修正改善目标目标现况现况执行、绩效计划基准差距差距问题的掌握问题的掌握1、何谓问题何谓问题-理想状态（目标）与现实状况之理想状态（目标）与现实状况之间的差异

49、间的差异2、请具体描述一个自己所面临的问题：、请具体描述一个自己所面临的问题： 期望值期望值 现状现状 差距所带来的影响差距所带来的影响ABC目标目标现状现状C=AB控制的型态与问题的种类控制的型态与问题的种类控制的型态控制的型态问题的种类问题的种类事后控制事后控制解决型问题解决型问题事中控制事中控制改善型问题改善型问题事前控制事前控制预测型问题预测型问题控制的型态与问题的种类控制的型态与问题的种类PDC 差距差距ASTART 事前控制事前控制 事中控制事中控制 事后控制事后控制控制时应掌握的原则控制时应掌握的原则 避免控制的过与不及避免控制的过与不及 不可为控制而控制（投入与产出的合理化）不

50、可为控制而控制（投入与产出的合理化） 控制要能符合现状，配合实际要求。控制要能符合现状，配合实际要求。 控制过多的影响控制过多的影响-降低部署自主性、积降低部署自主性、积极性极性-缺乏组织活力、阳奉缺乏组织活力、阳奉阴违阴违-形式化的做法形式化的做法-抱怨增多抱怨增多-成本增加成本增加-难以持久难以持久-掩饰错误掩饰错误 控制不足的影响控制不足的影响-工作拖延，看法达成工作拖延，看法达成-发生事故、意外发生事故、意外-工作效率降低、散漫、工作效率降低、散漫、懈怠懈怠-绩效低落绩效低落PDCA管理循环PDCA来源 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA简介 PDCA循