供应链问答题

1、绩效评估。衡，这使市场调节变得很容易。但供应链问答题1. 简述供应链管理的定义和特征。 答：2001年，我国发布的物流术 语国家标准(GB/T18354-2001) 将供应链管理定义为：利用计算机 网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并 进行计划、组织、协调与控制。 供应链管理的特征为：管理目标 呈现多样化特征和超常的性质； 管理视域极大拓宽；管理要素更 加多样，包容度大大增加；管理 系统的复杂度增加，系统边界日益 模糊。2. 简述供应链管理的实施步骤： 答：企业实施供应链管理可以遵循 下面的八个步骤：分析企业当前 所处的供应链；供应链的比较； 供应链再造； 供应商的考察与

2、评估；结成供 应链战略联盟；建立供应链物流 信息系统；供应链管理幵始运转；3. 供应链的设计原则有哪些？答：在供应链的设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思 想的要求： 自上而下和自下而上相结合的设 计原则；简洁性原则；集优原 则；协调性原则；动态性原则; 创新性原则； 战略性原则。4. 功能型产品和创新型产品的各自 特点是什么？它们分别适宜于采取 哪些供应链设计策略？答：(1)功能型产品和创新型产品 的各自特点不同的产品类型对供应链设计有不 同的需求，如果根据产品的客户需 求模式分类，可以分为两类：功能 型产品和创新型产品。功能产品的特点：能满足基本需

3、要，因而需求稳定且可以预测，从 而使供求可以达到近乎完美的平 是，稳定性会引起竞争，进而导致 利润率较低。生命周期长。生 产这种产品的公司可以集中几乎全 部的精力去使物质成本最小化。在 大部分功能型产品的价格弹性给定 的情况下，最小化物质成本是一个 极重要的目标。在这一过程中，整 个供应链中的供应商、制造商和零 售商要协调他们的活动以便能以最 低的成本满足预测的需求。功能型 的产品更加重视物质功能。创新型产品的特点：创新型产品 需求不可预测。创新型产品能使公 司获得更高的利润，但是创新型产 品的新颖却使需求不可预测。 创新型产品的生命周期短，这是 因为仿制品大量的出现，使得创新 产品的竞争优势

4、丧失，从而公司被 迫进行一连串的更新颖的创新。生 命周期缩短和产品的多样化使需求 更加具不可预见性。创新型产品 具有高边际利润、不稳定需求的特 点，因而，市场具有不确定性，这 增加了供求不平衡的风险。对创新 型产品而言，市场调节成本是主要 的。最重要的最要仔细研究新产品 在整个周期内的销售或其他市场信 号，并快速作出反应。选择供应商 考虑的不是低成本，而是供货的速 度和灵活性。（2）功能型产品和创 新型产品的供应链设计策略 功能型产品适宜于采取的供应链设 计策略有:削减企业内部成本； 不断加强企业与供应商、分销商之 间的协作，从而有效降低整条链上 的成本；降低销售价格，这是建 立在有效控制成本

5、的基础之上的， 但一般不轻易采用，需要根据市场 竞争情况而定。创新型产品适宜于采取的供应链设 计策略：由于创新型产品具有需求 不确定的特征，因此在用市场反应 性供应链来提供创新型产品时，应 采用如下策略：通过不同产品拥 有尽可能多的通用件来增强某些模 块的可预测性，从而减少需求的不 确定性；通过缩短提前期与增加 供应链的柔性，企业就能按照订单 生产，及时响应市场需求，在尽可 能短的时间内提供顾客所需的个性 化的产品；当需求的不确定性已 被尽可能地降低或避免后，可以用 安全库存或充足的生产能力来规避 其剩余的不确定性，这样当市场需 求旺盛时，企业就能尽快地提供创 新型产品，从而减少缺货损失。总

6、之，要为企业寻找理想的供应链之 前，必须先确定企业产品的类型和 企业供应链的类型，并使两者合理 匹配，从而实现企业产品和供应链 的有效组合。5. 简述合作伙伴综合评价与选择的 步骤。答： 分析市场需要和竞争环境以及合作关系建立的必要性；确立 合作伙伴选择目标；制定合作伙 伴评价标准；建立评价组织； 合作伙伴参与； 评价合作伙伴； 决定合作伙伴；实施供应链合作关系。6. 试述QR的含义，实施 QR战略对 厂家和零售商有哪些好处？答：快速反应（QR是指物流企业 面对多品种、小批量的买方市场， 不是储备了 “产品”，而是准备了各 种“要素”，在用户提出要求时，能 以最快速度抽取“要素” ，及时“组

7、装”，提供所需服务或产品。实施 QR战略对厂家和零售商的好处有： 提高了销售额；减少了滞销削 价的损失；降低了采购成本； 降低了流通费用；加快了库存周 转；降低了管理成本。7. 试述CPFR的本质特点及CPFR的 实施步骤。答：（1）CPFR的本质特点 CPFR是 现代企业供应链整合的发展概念， 是一种协同式的供应链管理方法。 CPFR勺本质特点表现为以下几个方 面：协同；规划；预测； 补货。（2） CPFR的实施步骤第1步：供 应链伙伴达成协议；第 2 步：创建 联合业务计划；第 3 步：创建销售 预测；第 4 步：识别销售预测的例 外情况；第 5 步：销售预测例外项 目的解决 / 合作；

8、第 6 步：创建订单 预测；第 7 步：识别订单预测的例 外情况；第 8 步：订单预测例外项 目的解决 / 合作；第 9 步：订单产生。 包含哪些核心思想？其主要功能模 块有哪些？答：(1) ERP的六大核心思想帮 助企业实现体制创新；“以人为 本”的竞争机制；把组织看做是 一个社会系统； 以“供应链管理” 为核心，ERP基于MRPI,又超越了 MRRI ;以“客户关系管理”为前 台重要支撑；实现电子商务，全 面整合企业内外资源。(2) ERP的主要功能模块生产计 划管理模块；流通管理模块； 辅助管理模块。9. 分别指出供应链管理环境下生产 答：( 1) 供应链管理环境下生产计 划制定的特点在

9、供应链管理环境 下，企业的生产计划编制过程有了 较大的变动，在原有的生产计划制 定过程的基础上增添了新的特点： 具有纵向和横向的信息集成过 程；丰富了能力平衡在计划中的 作用；计划的循环过程突破了企 业的限制。( 2) 供应链管理环境下 生产控制的特点 供应链环境下的企业生产控制和传 统的企业生产控制模式不同。前者 需要更多的协调机制，体现了供应 链的战略伙伴关系原则。供应链环 境下的生产控制在以下几个方面具 有鲜明的特点：生产进度控制； 供应链的生产节奏控制；提前 期管理；库存控制和在制品管理。 10.试比较QR和ECR之间的异同。 答：(1)侧重点不同QF侧重于缩短 交货提前期，快速响应客

10、户需求； ECR侧重于减少和消除供应链的浪计划与控制的具体特点 费，提高供应链运行的有效性。(2)管理方法不同QR主要借助信 息技术实现快速补货，通过联合产 品幵发缩短产品上市时间；ECR除快速有效引入新产品外，还实行有 效商品管理、有效促销。 ( 3)适用 的行业不同QR适用于单位价值高， 季节性强，可替代性差，购买频率 低的行业；ECR适用于产品单位价 值低，库存周转率高，毛利少，可 替代性强， 购买频率高的行业。 ( 4) 改革的重点不同 QR改革的重点是 补货和订货的速度，目的是最大限 度消除缺货，并且只在商品需求时 才去采购；ECR改革的重点是效率 和成本。11. 传统的生产计划与控

11、制模式和 供应链管理模式的差距有哪些体 现？答：决策信息来源的差距(多源 信息)；决策模式的差距(决策群 体性、分布性)；信息反馈机制的 差距(递阶、链式反馈与并行、网 络反馈)；计划运行环境的差异(不确定性、动态性)12. 供应链库存管理中的主要问题 有哪些？答：( 1) 供应链的动作问题缺少供应链的整体理念；对用户服务 的理解不恰当。 ( 2) 信息类问题 不及时提供交货状态数据；低效 率的信息传递系统。 ( 3) 供应链的 战略与规划问题库存控制策略简 单化；缺乏有效的协调机制； 产品制造过程缺乏录活性；忽视 不确定性对库存的影响；库存数 量的确定缺乏有效方法。13. 谈谈你对供应链中的

12、需求变异 放大原理的理解。产生需求变异放 大的原因有哪些？答： 当供应链的各节点企业只根据 来自其相邻的下级企业的需求信息 进行生产或供应决策时，需求信息 的不真实性会沿着供应链逆流而 上，产生逐极放大的现象，达到最 源头的供应商时，其获得的需求信 息和实际消费市场中的顾客需求信 息发生了很大的偏差，需求变异系 数比分销商的零售商的需求变异系 数大得多。由于这种需求放大效应 的影响，上游供应商往往维持比下 游供应商更高的库存水平。这种现 象反映出供应链上需求的不同步现 象，它说明供应链库存管理中的一 个普遍现象：“看到的是非实际的” 产生需求变异放大的原因主要有： 需求预测修正； 订货批量决策

13、； 价格波动；短缺博弈。14. 试述影响供应链成本的因素和 答： 影响供应链成本的因素众多， 物流、信息流、资金流及商务流的 业务流程改变，各种业务流程上的 诸活动的作业方法的变化，效率的 提高或降低，资源消耗的降低或提 高，库存量的变化等等，都会影响 供应链成本。影响供应链成本的因素有：缺乏 透明性；多变性；产品设计； 信息共享。供应链成本管理是对 供应链相关费用进行的计划、 组织、 协调与控制。对于供应链成本的控 制决定了供应链自身的竞争能力， 供应链成本控制策略的研究非常重 要。供应链成本的控制策略有：物流 一体化策略； 产销物结合化策略； 物流及时化策略。15. 简述供应链管理中信息共

14、享和 集成的必要性。答： 供应链处于动态的快速变化的市场环境中，供应链管理模式下的 信息集成就是要集成供应链上所有 流程中各个环节的信息，包括供应 商和客户的信息，实现信息共享， 保证成员企业在适当的时刻能够获 得需要的信息，为各级管理人员提 供可靠的决策依据，以便对快速变 化的市场需求作出响应。信息技 术是实施供应链管理的保证；通 过信息共享减小需要放大效应； 通过信息集成改进生产计划和控 制； 通过信息集成实现准时采购； 通过信息集成改进物流管理。 系统由哪些部分组成？ EDI 系统的 信息传递有哪几种方式？ 答：根据联合国标准化组织的定义， 电子数据交换即 EDI 技术是指将商 业或行政

15、事务处理按照一个公认的 标准，形成结构化的事务处理或报 文数据格式，从计算机到计算机的 电子传输方法。(1) EDI系统的组成部分EDI系统 一般由硬件设备、增值通信网络及 软件、报文格式标准、格式转换软 件以及用户应用系统几个方面组 成。 硬件设备。硬件设备包括贸易伙 伴的计算机和调制解调器以及通信 设施等。 增值通信网络及软件。增值网(VAN是指利用现有的通信网，增 加 EDI 服务功能而实现的计算机网 络，即网络增值。 报文格式标准。 EDI 是以非人工 干预方式将数据及时准确地录入应 用系统数据库中，并把应用数据库 中的数据自动传送到贸易伙伴的电 脑系统，因此必须有统一的报文格 式和代

16、码标准。 应用系统界面与标准报文格式之 间相互转换的软件。该软件的主要 功能包括代码和格式的转换等。 用户的应用系统。 EDI 是电子数 据处理的延伸，要求各通信伙伴事 先做好本单位的计算机开发工作， 建立共享数据库。( 2)EDI 系统信息传递的方式运用EDI 技术实现从计算机到计算机的 信息传递有两种方式： 直接方式。这种方是指计算机通 过一条通信线路直接向另一台计算 机发送信息，通信线路可以是租借 的，也可以是拨号电话线。这种方 式的通信能力受到线路通信能力的 制约。 间接方式。这种方式是将计算机 用增值网络连接起来，即所有计算 机的信息传递和接收都通过 EDI 中 心完成。由于使用了增

17、值网，可以 使更多的计算机连到一起。17. 试述选择供应商的原则及其步 骤。答：（1）选择供应商的具体原则系 统全面性原则：全面系统衡量体系 的建立和使用。简明科学性原则：供应商衡量和选 择步骤，选择过程透明化、制度化 及科学化。稳定可比性原则：衡量体系应该该 稳定动作，标准统一，减少主观因 素。灵活可操作性原则：不同行业、不 同企业、不同产品需求、不同环境 下的供应商衡量应是不一样的，保 持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模和层 次与采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供 应商产能的 50%，反对全额供货的 供应商。供应源数量控制原则：同类物料的 供应商数量为 2-3 家，有主

18、次供应 商之分。供应链战略原则：与重要供应商发 展供应链战略合作伙伴关系。学习更新原则：衡量的指标、标杆 对比的对像以及衡量的工具与技术 都需要不断地更新。（ 2 ） 供应商的选择步骤市场分 析。在供应商开发的流程中，首先 要对特定的分类市场进行竞争分 析，要了解谁是市场的领导者，目 前市场的发展趋势如何，各大供应 商在市场中的定位是怎样的，从而 对潜在供应商有一个大概的了解。 寻找潜在供应商。经过对市场的仔细分析，下一个步骤就是寻找潜 在供应商了。 实地考察供应商。安排对供应商 的实地考察，这一步骤至关重要。 审核供应商，对合格供应商发出 询价文件。在供应商审核完成后， 对合格供应商发出询价

19、文件。 价格谈判。在价格谈判之前，一 定要有充分的准备，设定合理的目 标价格。18. 试述客户关系管理及其实施步 骤。答：（1）客户关系管理客户关系管 理就是指通过对客户行为长期地、 有意识的施加某种影响，以强化公 司与客户之间的合作关系。客户关 系管理旨在通过培养公司的客户对 该公司的产品或服务更积极的偏爱 或偏好，留住他们并以此作为提升 公司营销业绩的一种策略与手段。（2）客户关系管理的实施步骤为了 成功地实施好CRM项目，企业大致 需要经历下面的若干过程和步骤： 根据企业现行业务状况进行需求 分析；明确企业要实现的目标； 建立团队， 统一观念， 加强培训； 设计总体方案和制定项目规划；

20、选择适合企业情况的解决方案； 高层管理者的支持和企业全员的 参与；制定实施计划、步骤和阶段性衡量标准；设定 TCO和ROI 指标；功能参数配置、系统调试 和上线准备；系统投入运行和优 化。19. 试述供应链环境下业务流程重 组的内涵及特点。答：（ 1）业务流程重组的内涵业务 流程重组的基本内涵正是以作业为 中心，摆脱传统组织分工理论的束 缚，提倡顾客导向、组织变通、员 工授权及正确地运用信息技术，达 到适应快速变动的环境的目的。其 核心是“过程”观点和“再造”观 点。（2）业务流程重组的特点以流程 为导向。企业实施 BPR就要打破传 统的思维方式，以活动流程为中心 实施改造。 目标远大。宏伟的

21、目标增加了 BPR 实施的难度和风险，使它成为一项 复杂而长期的系统工程。 打破常规。打破常规是 BPR的一 个本质特点。创造性地应用信息 技术。信息技术是企业实施 BPR的推动力。如下原则：要对关键绩效指标进20. 供应链环境下业务流程重组应 遵循什么原则？答：为了有效地实施 BPR项目的控 制风险，在BPR实施过程中必须遵 循如下原则： 从职能管理转变为面向业务流程 管理；强化整体流程最优的系统 思想；贯彻以流程设计组织的思 想；充分发挥每位员工的作用； 客户与供应商是企业整体流程一 部分；信息资源的获取与共享应 用。21. 建立供应链绩效评价体系应遵 循的原则是什么？答： 供应链绩效评价

22、指标有其自身 的特点，其内容比现行的企业评价 指标更为广泛，它不仅仅代替会计 数据，同时还提出一些方法来测定 供应链是否有能力及时满足客户或 市场的需求。在实际操作上，为了 建立能有效评价供应链绩效的指标 体系，在衡量供应链绩效时应遵循 行重点分析；要采用能反映供应 链业务流程的绩效指标体系；指 标要能反映整个供应链的运营情 况，而不仅仅是反映单个节点企业 的运营情况；应尽可能采用实时 分析与评价的方法，因为能反映供 应链实时运营状况的信息要比事后 分析更有价值；要采用能反映供 应商、制造商及客户之间关系的绩 效评价指标；能够全方位、多角 度地反映供应链的竞争能力。22. 供应链的标杆管理及其

23、实施步 骤有哪些？答： 供应链的标杆管理是一种新型 的标杆管理方法，这旨将标杆管理 的思想、工作方法贯穿于从供应商、 制造商、分销商到第三方物流及最 终用户的整个供应链过程。供应链 的标杆管理实施步骤有： （1）明确标杆的内容关键是要深刻 理解、正确把握影响企业成功的问 题和症结所在，这些问题和症结才是主要内容交流、征询意见，并将标杆管理所（ 2）选择标杆企业（或部门）选择 标杆企业应遵循两个原则：一是应 具有卓越的业绩与经济效益，应是 行业中最具有最佳实践的领先企 业；二是标杆企业与本企业或部门 有相似的特点。（3）收集资料和数据作为基准线的 资料数据可以来自单个的标杆企业 和部门，也可以来

24、自行业、全国乃 至全球的某些样本。通过与这类数 据比较，可以了解企业在行业及国 内外同行中所处的相对位置，明确 努力方向。（4）分析差距对收集的数据进行分 析比较，即可找出本企业与目标企 业在绩效水平上的差距，以及在管 理措施和方法上的差异。（ 5 ） 制定绩效目标在分析的基础 上，可确定追赶绩效目标，明确应 该学习的标杆企业的最佳实践。（ 6）综合与交流将上述 1-5 项活动 中取得的各项进展同全体员工反复 要达到的目标前景向全体职员通 报。根据全体职员的意见，修正已 制定的绩效目标，改进计划方案。 全体职员的目标一致，行动一致。 这是标杆管理活动能否取得成功的 关健。（7）标杆管理的成熟运用标 杆管理活动成功开展以后，应被作 为企业经营的一项职能活动融入到 日常工作中去。23. 试述供应链绩效报告及其设计 与编制原则。答： 绩效报告