信息化项目申报和实施管理办法

1、信息化项目申报和实施管理办法第一章 总则第一条 为统一信息化项目的需求申报流程、 明确信息化 项目实施过程管控要求和管理流程，指导项目相关人员全过 程管控执行，提高项目执行过程的规范性，持续改进公司信 息化项目过程管理能力和提升项目实施质量，制定本办法。第二条 本办法适用于公司信息化需求申报和项目实施 管控。第二章 主要内容及工作职责第三条 信息化项目申报和实施管理的主要工作内容包 括需求申报管理和项目实施管理。第四条 公司领导工作职责1、审批信息化项目需求。2、项目关键问题决策。第五条 IT 中心工作职责1、负责信息化需求的评审。2、负责项目实施的组织、协调和技术把关。3、负责信息化需求的申

2、报。4、参与项目实施团队和项目实施工作。第六条 需求部门（实施部门）工作职责1、负责信息化需求的申报。2、负责项目实施的组织、协调和管理。3、指定项目经理。4、负责项目实施团队组建和项目实施工作。第三章 需求申报管理第七条 需求申报。根据实际工作需要及在年度预算范 围内，需求部门提出信息化项目需求，填写信息化需求审批 表（见附录A）,经业务分管领导审核后，提交给 IT中心。第八条 需求评估。 IT 中心组织人员对业务部门提交的信 息化需求进行评估。评估内容包括：1、项目需求描述是否明确。2、 是否已有相应的业务管理制度和流程。3、是否符合公司的信息化规划。4、初步确定项目的实现方式（自主开发、

3、外部采购）。5、对项目预算进行初步评估 （人工、 服务器硬件、 网络 要求、存储空间、 安全要求等） 。 IT 中心评估后达不到实施 条件的，由需求部门对需求进行补充和完善，重新提交评 估。第九条 分管领导审核。 IT 中心评估通过后，提交给 IT 中心的分管领导审核。第十条 公司领导审批。公司总裁对信息化需求进行审批。 第十一条 项目预算和采购。项目审批通过后，对于需要 外部采购的项目，把项目预算报财务部，通知采购管理组织 招标工作。 招标过程中， 项目实施部门和 IT 中心对招标业务需求和技术要求进行把关第四章 项目实施管理第十二条 项目启动。1、外部采购项目， 确定供应商并签订合同后启动

4、项目。2、内部实施项目，项目审批通过后启动项目。3、公司统一建设的信息化项目， 由公司指定项目经理和 项目实施部门，各业务部门和 IT 中心参与项目实施。4、各业务部门提出的信息化项目， 业务部门作为项目实 施部门。5、项目实施部门确定项目经理并与 IT 中心联合组建项 目实施团队，组织召开项目启动会，项目经理汇报项目计 划，评审小组对项目进度计划、项目组人员组成等进行评 审。如评审不通过， 则提出修改意见由项目经理继续完善。 评审通过后， 形成项目启动会会议纪要并让参会人员签字。6、关键交付物： 项目计划 （模板见附录 B）。第十三条 需求调研。1、项目组完成需求调研和 需求规格说明书 的编

5、写后， 项目实施部门组织召开需求评审会议，项目经理对需求分析 结果进行汇报，评审小组对提交的需求规格说明书进行 评审。如评审不通过，则提出修改意见由项目组继续完善。 评审通过后，记录评审意见，并在项目需求评审结论上签字 确认。2、需求规格说明书界定了项目的建设范围和内容，后续新增和变更的内容必须走需求变更流程。3、关键交付物： 需求规格说明书 （模板见附录 B）。 第十四条 系统设计。1、需求评审通过后， 项目经理组织进行系统的概要设计、 界面设计、数据库设计和系统详细设计。2、概要设计和界面设计完成后， 项目实施部门组织召开 概要设计评审会议，项目经理对概要设计结果进行汇报，评 审小组对提交

6、的概要设计说明书和界面原型进行评审。 如评审不通过，则提出修改意见由项目组继续完善。评审通 过后，记录评审意见，并签字确认。3、关键交付物： 概要设计说明书 （模板见附录 B）。第十五条 开发和测试。1、设计评审通过后， 项目经理组织进行系统的开发和测 试。2、系统测试包括功能测试、 性能测试和安全测试， 对于 安全要求很高的系统，需要通过第三方公司的专门安全评测。3、关键交付物： 系统测试报告 （模板见附录 B）。 第十六条 上线和运行。1、系统安装部署后， 项目组编写 用户使用手册 和必 要的用户培训材料，组织用户培训。2、系统安装部署后， 项目组编写 用户使用手册 和必要的用户培训材料，

7、组织用户培训3、针对运行过程中提出的问题和需求， 项目组按照问题 和需求变更管理流程进行处理。4、关键交付物：用户使用手册 、系统上线报告 、系 统运行报告 （模板见附录 B）。第十七条 项目验收。1、系统正常使用 1-3 个月后，可进行项目验收。2、项目实施部门接到项目验收申请后， 组织召开项目验 收会议，对项目验收报告和项目实施效果进行评审。如验收 不通过，则提出修改意见由项目组对问题继续修改完善。验 收通过后，形成项目验收结论并由验收小组全体签字确认。3、关键交付物： 项目验收报告 （模板见附录 B）。 第十八条 需求变更控制。项目需求评审通过后，需求部 门提出新增和变更需求申请，必须填

8、报需求变更确认单（见附录C）,报项目经理和IT中心审核。若需求变更需支 付额外费用的，必须报公司领导审批。审批通过后由项目组 安排实施。第十九条 沟通和汇报机制。项目沟通与汇报机制使项目 组内部、项目组与外部各部门和管理层之间能够及时、准确 地传递信息，以确保各项工作都按照计划有序执行、重要的 风险和问题得到落实解决、关键的里程碑按期完成。重点是 做好项目周报以及阶段总结报告 （模板见附录 B）。1、项目周例会。 项目经理每周组织召开项目周例会， 汇报上周完成工作和存在的问题，提出解决措施，并制定下周 工作计划。编写项目周报并发送给项目组成员、实施部 门、 IT 中心。2、项目阶段汇报。 在阶

9、段里程碑完成后， 项目经理组织 召开项目阶段进度汇报会，汇报上一阶段完成工作和存在问 题，提出解决措施，并制定下一阶段工作计划。编写阶段 总结报告并发送给项目组成员、实施部门、 IT 中心。3、项目完工汇报。 项目完成验收后， 项目经理组织召开 项目完工汇报，提交整个项目的总结报告。第二十条 项目问题管理。在项目实施过程中，使用问题跟踪表（模板见附录D）来记录、分发、跟踪问题解决的 状态，记录问题解决的方法，以加快问题解决。典型的问题 包括：系统bug、新增需求、需求变更、缺乏必要的资源、 项 目进度延迟、项目成本超出等。1、识别和登记问题。 项目组的每个成员都有责任发现问 题，并向小组负责人

10、或项目经理汇报；小组负责人或项目经 理确定问题成立后，在问题跟踪表中登记。2、分析和分派问题。 项目经理负责对所有登记的问题进 行管理，组织讨论或会议确定问题的优先级、解决方案、解 决期限和责任人，并更新到问题跟踪表。3、问题处理和提升。 问题责任人负责确定问题解决方案 和解决计划并在问题跟踪表中记录，问题解决后，更新问题的状态为“已解决”。当一个问题将影响其他项目组，或者在现有的层面上无法得到解决时，需要将问题提升到部门领导 或公司领导，并讨论问题提升后的解决方案。4、问题关闭。问题解决效果通过验证后，将问题的状态更新为“关闭”。第五章附则第二一条 本办法由总部IT中心负责解释和执行。第二十二条 本办法自公布之日起实施。附录A信息化需求审批表申请日期：年 月 日需求名称需求单位联系人：项目建设内容（可另行附表）需求单位意见：业务分管领导意见：IT中心意见：拟实现方式1. 外部采购（）2. 自主开发（）预算金额万元实施工作量人天IT中心分管领导意见：公司领导意见：公司总裁意见：附录B关键交付物模板序号阶段交付物名称模板1项目启动项目计划2需求调研需求规格说明书3系统设计概要设计说明书4开发和测试系统测试报告5上线和运行用户使用手册6上线和运行系统上线报告7上线和运行系统运行报告8