健力宝新品牌案例

1、、背景分析健力宝品牌自从 1984 年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在 一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情这是中国人自己的知名品牌，而且有着很 长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐（编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐 ）文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为 " 中国魔水 "，昔日辉煌的健力宝， 节节败退， 慢慢从一线城市里被挤了出来， 仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。 关心健力宝的人们无不叹息： 健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解

2、释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分 析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。为解决这个问题， 2002 年 5 月，健力宝集团推出了 " 第五季 " 等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌 做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和 VC 碳酸饮料等四大系列三十多种产品。 二、新产品开发的必要性九十年代后期， 健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前， 变成了迟钝的 "恐龙 "，最终走向市场衰竭。 新产品开发成为必然。三、进行新产品开发的渠道 2003 年 5 月健力宝成功推出 " 第

3、五季 " 成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路： 一是将重点由批发环节转移至零售环节 二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。2002 年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道， 全面实行经销商合作伙伴制， 通过零售终端大面积的品 牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战 " 。另类行销陷阱 健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料爆果汽。那是一种“果汁 + 汽水”的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加 汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。爆果汽无疑是另类

4、的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和， 加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽 口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、 渴望活力四射的年轻人。张海在健力宝的营销歧途（一）2004 年 8 月 23 日，离健力宝 20 周年庆典还差 5 天时间，在主政健力宝 2 年 7 个月后，张海被其他股东逼宫下课。 7 个月后， 2005 年 3 月 24 日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力 宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3 年零 2个月。健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资

5、本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。犹如 2001 年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再 一次站在了十字路口。很多人将健力宝的失败归咎于资本作恶，但事情真的只是这样吗？人们大都忽视了一个情节， 那就是资本的角力 其实只是在 2004 年才真正发生，而此前的两年时间里，张海一直是以经营者的身份在正常主持健力宝的经营大 局的。为什么后来会演变成资本的角力？假如张海主政健力宝的两年时间里能够为股东带来丰厚的回报，或者是 将健力宝带入一个新的、健康经营的境地，会出现后来的资本力量交恶的局面吗？ 张海下课深层原因其实是他在健力宝期间的经营不善，而经营

6、不善则很大程度上归因于其市场营销的失败。某营 销专家评价说，张海这个资本“动物”把健力宝的营销引入一个“歧途”，品牌运作的失败和营销模式选择失当 是其两大硬伤。品牌困境2002 年 1 月 15 日，从李经纬手里接过健力宝的钥匙，张海在品牌的运作上几乎选择了一条 “推倒重来” 的道路 张海认为，只要“有毅力，就能出奇迹”。在广告公司的帮助下，张海绕开“健力宝”这个老品牌，在极短的时 间内另起炉灶推出一个全新的“第五季”。张海希望通过一个新的品牌来改造健力宝陈旧的企业形象，同时借助 新品牌切入运动饮料之外的领域。对品牌的推广，张海选择了高调行进的方式。这一年，中国足球队在米卢的带领下成功地打进

7、2002 年世界杯足 球赛，这为健力宝提供了一个有利的推广契机。 2002年4月 24日，张海在中央电视台世界杯广告投标中， 以3100 万元的最高报价夺得“赛事独家特约播出单位”的名额，健力宝一下子成为媒体的焦点。世界杯期间铺天盖地的 广告攻势加上成功的媒体宣传炒作，第五季一下子成为高知名度的饮料品牌，“今日流行第五季”的广告语一时 成为人们的口头禅。没有人去算过“第五季”在 2002 年的投入产出比，但高投入宣传下的“第五季”品牌获得了表面的繁荣，也大 大增强了张海创立新品牌的信心和决心。2003 年 3 月，经过一系列的秘密筹划， 成都全国糖酒春季交易会上， 健力宝再次推出一个全新的品牌

8、爆果汽。 爆果汽是一种含 8-12% 果汁具有刺激口感的碳酸饮品，张海将它定位为比可乐和果味碳酸饮料更健康、更有果味 的全新饮品。为了迎合产品本身刺激的味道，健力宝为它打上了一个颇具张狂意味的品牌个性描述：“创新、前 卫、另类、大胆，让世人震惊；鼓励年轻人大胆地张扬个性，让生活充满刺激。” 其实，所谓的品牌个性都只是一些文字游戏而已。不过，爆果汽一反常态的黑色包装倒是让市场人士大大地吃了 一惊，在中国过去 20 多年的饮料工业发展史中，使用容易令人联想起农药包装的黑色瓶子，真是绝无仅有。这 对健力宝来说当然是一种极大的冒险行动。不过，张海、蒋兴洲等人则对该产品似乎表现得信心十足。因为经过 一年

9、的市场体系重组，特别是第五季一年多的运作已经让健力宝拥有了足够的经验。 迅速的产品铺市和大量的广 告是张海、蒋兴洲的两把利斧。“让你一次爆个够！”是爆果汽品牌的广告语。在强大的广告推广攻势下，爆果汽的确在短时间内获得了很高的 知名度。独特的包装、品牌名称加上大量广告的效应，使爆果汽一夜成名，销量迅速爬升。 2003 年的北京首届中 国国际饮料节上，爆果汽被评上最佳包装设计奖。而爆果汽产品本身也被誉为是“划时代”的新饮品。健力宝上 下为自己的爆果汽品牌新创举而欢欣鼓舞。2003 年 12 月，新京报与南方都市报联合举办“ 2003 年度十大营销事件”评选活动，爆果汽的推出以高票当选， 在该次评选

10、活动中，对爆果汽有着极高的评价： 以“第三代果汁”的名义，健力宝集团推出的“爆果汽”无疑成为 2003 年饮料市场上的创新亮点它对准了12 岁到 25 岁之间的年轻群体，大胆启用时尚酷炫的黑色包装，以其“果汁汽水”的新口味一举打破果汁市场 和碳酸汽水市场的旧格局。自其上市以来，销量一直以倍数增长，成为健力宝叫板“两乐”的得意之作。 爆果汽甚至被提到了叫板“两乐”的实力高度！爆果汽果真那么成功吗？外界人士似乎谁都不会想到，答案刚好 相反。爆果汽的推出曾经被认为是 2003 年中国饮料市场最大的亮点和创新。事实上，这种口味与包装非常独特的产品 并非健力宝的独门创新，而纯粹是一件泊来品，它源自英国一

11、个叫“ TANGER ”的品牌。如果有机会到香港或到 英国旅游的人，一般都会看到这种与健力宝的爆果汽包装相同的饮料。反常的包装和大量的广告轰炸的确吸引了众多的消费者， 尤其是年轻一族。 2003 年上半年爆果汽的出货量像坐火 箭一样往上飞。简单的模仿创新让爆果汽寻找到了一个市场的空白点，也让健力宝的经营者对爆果汽未来的信心 猛增。为了准备在下一年度大干一场，采购部门甚至采购了可以用一年以上的爆果汽原材料。然而，在 2003 年 6 月份销量达到一个顶峰后，爆果汽在后来的半年里又给健力宝划满了另一半的落体抛物线， 其销售几乎呈直线下滑的趋势。爆果汽后来极其糟糕的销售状况几乎让张海、蒋兴洲等人傻了

12、眼。由于口味出现 偏酸偏苦的问题，以及产品的新鲜度降低，爆果汽几乎也在很短的时间内遭到了消费者的抛弃。一次尝鲜后，大 部分消费者就不再继续饮用。终端拉力的疲软使得健力宝已经拉紧的弦一下子无法收回。结果是可想而知的。 张海在健力宝的营销歧途（二）健力宝一位销售经理甚至非常痛心地说，本来爆果汽是一个毛利非常高的产品， 但这下所有的努力几乎全部化为 泡影了。而且公司为此背上沉重的包袱。具体情况是什么样的呢？该位经理透露说，到 2004 年 8 月底，爆果汽 的产品库存量已达到万箱，瓶子成品 3 万箱，累计达到万箱。而库存的爆果汽专用黑色瓶胚数量达到 22,51 万支 （ 500ML ），折算为成品大

13、约 150 万箱，折算金额则约为 1320 万元，如果做成产品的话，那么金额高达 4950 万 元。为了消化巨量的库存，健力宝内部人员冥思苦想，想出了个主意，准备在“第五季”品牌下再生出个“儿子”来， 上马一种叫“能量可乐”的产品。也就是说，这种能量可乐是专为消化爆果汽黑色瓶胚而研制的。健力宝的一位 品牌经理无奈地说， 第五季推出能量可乐， 根本就难以从品牌的角度思考问题， 只能从消耗这批黑瓶的角度考虑。 因此，能量可乐只能尽量不影响第五季品牌，不影响爆果汽，同时还要达到消化库存的目的。健力宝在多品牌的道路上又多了一个“患难兄弟”，然而“患难兄弟”却让健力宝栽了一个大跟头，损失惨重。 健力宝销

14、售公司的一位副总经理抱怨说，假如爆果汽是渐进式的推向市场而不是采取“一夜暴富”的方式，那么 这个品牌肯定不会像今天这样行将死去。“让你一次爆个够！”爆果汽的命运似乎真的应验了自己的这句广告语，爆完一次就足够了。 很有意思的是， 2004 年 7 月份健力宝杂志在内部 BBS 论坛上展开了一场“假如没有第五季和爆果汽”的讨 论，有位叫“健力宝人”的员工第一个回馈说， “没有这两个败家的玩意儿， 集中精力发展健力宝这个品牌的话， 健力宝绝不会像今天这个衰样！” 健力宝的一位品牌经理也承认说，健力宝在实施多品牌策略时，的确没能像可口可乐、百事可乐那样建立起真正 的主品牌与子品牌或副品牌之间的良好互动

15、关系以及成熟的运作模式， 而是陷入各个品牌似乎有各自的定位却又 让人感觉模糊不清的定位关系。健力宝过去一年推出一个新品牌并投入了大量的资源进行新品牌的推广，但对天 生注定就应该是主品牌的“健力宝”除了冠名深圳足球俱乐部外，并没有真正进行实实在在的改造， 只是在 2002 年初将品牌的视觉形象作了一次更新。而有品牌专家认为， 第五季既有果汁产品、 又有水， 还有汽水等众多产品， 一个品牌装了太多的东西， 混淆了 “主 从”关系，令消费者无所适从。在第 5 季这个品牌下，产品线涵盖了水、果汁和碳酸饮料四大类，达30 多个品种，几乎覆盖了现在市场上流行的大部分饮料品种。张海时期的健力宝在多品牌运作上

16、的失误到底在哪里？某营销专家对将之归纳为两点，一是重蹈李经纬的踾辙， 没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造，二是对各品牌在实际推广过程中缺乏清晰的定位传播。 根据健力宝内部员工透露说， 2004 年 12 月 7 日三水政府接手健力宝后，将爆果汽踢出品牌阵营，也就是说，爆 果汽这个曾经一路疯狂的 2003 年中国饮料新贵，或许从 2005 年开始就将寿终正寝了。张海辩解（一） 笔者：上任之初，你为什么不推健力宝而推其他品牌呢？ 张海：其实健力宝我也推了，但中国橙味碳酸饮料市场也就这样大，增长空间有限。而且这两年哪个饮料企业不 是重点在推果汁、热灌注饮料？何况健力宝品牌做城市市场很难做，必

17、须有一个城市产品。 笔者：后来有很多争议，认为爆果汽乃至第五季都不是成功的产品。张海：产品好不好，不是祝维沙说了算，应该由真正经营健力宝的人说了才算。我跟祝维沙在产品价值取向上有 很大的差别，他就觉得要做“健力爽”、“健力神”之类的健力系列，让消费者能迅速将新产品与健力宝和体育 联系起来；我的观点则是饮料这东西，小孩喝得多，就是要突出年轻、时尚和前卫。后来李志达进入健力宝的时 候，我曾让他还我几个清白，其中就包括第五季和爆果汽。我看到的事实是，在政府复产小组接管健力宝之后，还生产了大量第五季。如果第五季不好，复产小组为什么还 要生产它呢？而且 2003 年第五季单一品牌销售额就超过 10 个亿

18、， 2002 年也接近 10 个亿，这两年饮料行业新品 牌上得很多，但真正一年能做到 10 个亿销售额的凤毛麟角。至于爆果汽，上市才 5 个月就搞了近 3 个亿销售，但后来老祝（指祝维沙）却说不好，为什么不好，是他自己喝 着觉得不好喝。到了 2004 年，由于老板意志不一样了，上下就不一样了。2003 年爆果汽我是按照销售额的 7%在打广告， 3 个亿的销售打了近 2000 万的广告， 2004 年计划爆果汽销售额达到 4 个亿，总共需投入 6000 万广告费，其中 2800 万 的电视广告。但在他们认为爆果汽不好之后， 2004 年总共只投了 40 万元的广告。而且，我主政的时候爆果汽的 广

19、告是在泰国拍的，国际导演一个系列出来，后来他们拍的广告是 10 万元钱，高下自然立马可见。 合作伙伴制失效 健力宝的营销模式在张海进驻后，彻底变了样。中科健手机分销商的经历让他深知销售网络的重要性。重组健力 宝的营销体系是张海进入健力宝首先想做的一件大事。 在经历了从康师傅挖过来的王友退出健力宝执行总裁位子变故后， 张海启用了从可口可乐成长起来， 后来又跳槽 到健力宝，年龄只有 30 岁出头的蒋兴洲担任销售公司总经理。在经过2002 年上半年简单的营销体系重组后，在 张海的支持下，蒋兴洲与具有宝洁营销背景的某咨询公司拼装出了个 “合作伙伴制” 销售运作模式。 2002 年下半 年开始的一年多时

20、间里，健力宝在“合作伙伴制”模式牵引下一路狂奔。“合作伙伴制”是什么？在一本合作伙伴制营销系统完全手册里是这么定义的：健力宝的合作伙伴制是健力 宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式。 所谓合作伙伴制， 是指以健力宝的资源为推动力， 引导、 利用、 整合经销商和分销商的资源来满足市场和消费者的需求，达成销售，实现厂商双赢的一种营销合作方式。健力宝 负责健力宝系列产品的广告和促销、市场的拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴 提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的 配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势；通过深

21、度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道 优势。健力宝合作伙伴制营销系统完全手册强调，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高 市场管理效率，优化渠道质量，抢占终端市场的一整套操作体系。在“合作伙伴制”下，健力宝的销售公司组织系统分为三部分：中央计划系统、行销业务系统和服务支持系统， 该三大系统的定义和职能是：中央计划系统是整个销售公司的决策中心，包括销售公司总部的营销规划、广告管 理部和渠道管理部；行销业务系统是指销售大区、省级分公司、营销管理处和业务代表处、 KA 销售大区和 KA 销售分部；服务支持系统是指人事行政部、行销服务部、客户服务部、财务核算部和培训发展部，

22、是保证销售公 司工作顺利运行，提高销售队伍素质和客户服务水平的职能部门。在上述组织系统下，对客户的明确分类及操作方式规定进一步明确了“合作伙伴制”的运作模式。这是一个按通 常分类方法进行的客户分类，在可口可乐、百事可乐及康师傅等采取通路精耕营销模式的饮料巨头身上也可以看 到这种分类的影子。例如将主要的国际性大型连锁零售商列为 A 类客户，将跨区域的大型连锁零售商列为 B 类 客户，将区域性的大中型零售商 C 类客户，这三类客户统称为“ KA ”。此外，还有直营客户如品牌旗舰店、重 点小店等。不同的客户采取不同的操作方式。例如对“ KA ”客户由 1 个独立 KA 团队管理，而品牌旗舰店等重点小

23、店则由 其各地的业务代表处人员直接进行分销覆盖。为了加强对大量小型零售终端的覆盖率， “合作伙伴制”还专门对 覆盖的范围进行了规定，亦即所谓的“深度覆盖”。深度覆盖分为直接覆盖和间接覆盖两种，同时要求对占大部 分销量的重点小店做直接覆盖。不过，这套“合作伙伴制”实际操作起来效果又怎么样呢？ 2003 年的 9 月份， 健力宝某省级分公司的一名销售主 管在中国营销传播网上发表了一篇对健力宝合作伙伴制下的营销现状的剖析。该名主管报告说， 健力宝合作伙伴 制是一个很好的管理制度，但是，在执行过程中受到很多因素的干扰，造成合作伙伴制成为一纸空文。例如财务 管理混乱；完成多少销量是以经销商打款数为准的，

24、而不是以市场消化为准；中层销售干部更叠频繁；终端市场 投入太少，促销品华而不实等问题是这位主管的基本总结。张海在健力宝的营销歧途（三）2004 年 5 月，国内各媒体广泛报道，健力宝销售公司总经理、被誉为“可口可乐第一代培训师”的蒋兴洲率众多 销售骨干弃健力宝而去。事实上，根据内部所透露的消息，蒋早在此前的 3 月份起就基本失去了健力宝的销售控 制权，被“晾”在一边了。蒋的离去除了个人创业等主观原因之外，更主要的是健力宝的销售业绩不理想。2004 年 3、 4 月份，在沉重的费用压力下，健力宝不得不进行销售系统瘦身，对全国各地的营销机构进行裁减。2004 年 4 月 19 日，健力宝以饮料事业

25、部和销售公司的联合名义发布了关于集团饮料事业部和销售公司职能整 合和组织架构调整以及人员任免的通知，对整个销售系统的组织架构进行了重大调整：第一，将健力宝销售公 司并入饮料事业部， 并对原集团销售公司的各项职能进行整合和组织重组， 销售公司作为一个组织系统不复存在， 各销售职能部门打散成为饮料事业部的各职能部门。第二，根据新的组织架构，进行销售系统重要人员的任免。 这次调整之后，健力宝饮料的销售大权归于健力宝的执行总裁、港人张金富的帐下。而蒋兴洲的离去，基本宣告 了健力宝“合作伙伴制”的终结。事实上，对蒋兴洲所管辖下的营销系统，健力宝内部高管层也早有微词。2005 年 2 月， 健力宝原负责人

26、力资源的一名高管在接受笔者采访时表示，当初把可口可乐的销售模式搬到健力宝来纯粹是“弄巧成拙”，销售系统的管 理可以用“松散”来形容，庞大的营销队伍，最高时超过5000 人，投入大，回报低。消耗这么多的费用，换来的销售业绩并没有取得突破性的增长。让该高管尤其痛心的是，在高投入并没有产生高产出的情况出现后，相关 管理层并没有进行反思、反省，从系统角度思考这一模式是否真正符合健力宝的状况。2005 年 3 月， 可口可乐中国公司一位资深营销人士曾与笔者有过这样的对话：笔者：健力宝此前有不少可口可乐的干将。 回答：从营销的角度看，就是他们害了健力宝，这帮人只是学到了可口可乐的形式，而不是本质 ! 张海

27、辩解（二）笔者：蒋兴洲的离职，被外界认为是健力宝“合作伙伴制”营销模式的失败，你怎么看？ 张海：蒋兴洲离职的确与合作伙伴制不成熟有关。当时内部有人认为，合作伙伴制导致销售队伍太庞大。 2004 年 3 月，健力宝对原有销售队伍进行了压缩，这也直接导致了蒋兴洲的去职。按照我原来的计划， 2004 年准备将 销售队伍做到 1 万人。可能有人觉得销售队伍 1000 人做就可以了，为什么要 5000 人。但我一定要 5000 人做，如果现在要我做，我还 是会用 5000 人甚至 8000 人做。饮料就是抢终端，你 1000 人怎么能够做终端？健力宝共有40 万个终端店，必须保证业务员每天就可以拜访 2

28、0 万个。事实上，这两年在国内饮料业界做得好的企业，统一、康师傅、可口可乐， 都有很多人做终端。而且，对终端的投入，越是往后成本也越高，因而我并不认为合作伙伴制是失败，只不过与 部分股东要多分利润有关。事实上，一个全国性品牌的属性是在全国各地，只要有人的地方你必须有你的产品。但是健力宝的物流跟不上， 我计算了一下，要达到这个目标，健力宝需要需要投入 15-20 亿元，这意味着健力宝集团至少5 年的利润没有。而当时的情况是，股东的资本性投入几乎没有，而各股东套现意愿强烈，直接申请上市无疑会阻碍其套现。为了达到这个目标，我想的方法是走合并，找一家同健力宝规模相当的企业合并，健力宝一下就进入饮料业第一 军团。进入第一军团是什么概念呢？意味着年销售额将达到60 亿元，按饮料行业 40% 的毛利，一年扣出固定成本，将有 15 个亿的钱可以随便花。拿出 3 个亿养 1 万人的销售团队很轻松。但如果每年只是 28 亿元的销售额， 也就意味着只有 2-3 个亿的钱是机动的，如果股东还要分红分利润的话， 2-3 个亿都没有，根本没有能力全国布 局。笔者：这个合并案是怎么回事？张海：实际上早在 2003 年我就开始琢磨此事。当时与广州另外一家食品企业谈合并。当时我们惊异地发现，彼 此在各方面居然十分互补：产品线上，