创新人力资源管理 形成干事兴业的浓厚氛围

1、创新人力资源管理 形成干事兴业的浓厚氛围深化全员岗位责任目标管理制度的实践近年来，惠山地税局按照“三个代表”重要思想的要求，依据国家公务员暂行条例和国家公务员考核暂行规定，以深化实施全员岗位责任目标管理制度(以下简称制度)作为人本治税的重要抓手，不断创新干部考核管理，充分运用竞争、激励、问责、沟通的机制手段，通过“四个结合”即：职能分配与工作量化、工作计划与时段目标、绩效目标与过程控制、绩效激励与问责追究相结合，争创人力资源管理新优势，进一步形成了“按岗执法、按规作业、过错追究、激励创新、干事兴业”的生动局面，为地税事业的改革发展和地税各项目标任务的完成提供了强大动能和人力基础保障。2003年

2、累计组织各类收入突破9.5亿元，一年净增3.3亿元，其中地方税收47013万元，同比增长35.4%。局被评为2001-2002年度江苏省文明行业和无锡市、惠山区文明行业、文明单位，并涌现了一大批先进群体。年内有2名同志分别被评为无锡市百名优秀党务工作者和劳动模范，全系统无一例违纪违法案件发生，实现了党风廉政“零事故”、违法违纪“零差错”,社会总体满意率达到98.7%，营造了干事兴业的浓厚氛围。一、完善机制，全力释放人力资源管理活力 我局实施的制度，主要是以考试和考核为手段，以税务干部岗位责任为基础，以征管、稽查业务规程为主要内容，对干部行为规范、工作质量、完成任务和业务素质等四个方面

3、按季实施动态监测评议。去年以来，我们赋予制度新的内涵，进一步导入先进科学的管理方法，以健全人力资源管理的牵引机制、竞争机制、激励机制和约束机制为远景，从不同的角度来整合和激活人力资源，逐步建立起一套融税收业务管理、税收行政管理、基层队伍建设和文明创建工作于一体的综合管理体系，提升人力资源管理的有效性。完善牵引机制，营造凝心聚力的前进氛围。牵引机制的关键在于向干部清晰地表达组织和工作对干部的行为和绩效期望，通过牵引机制使干部明确前进的方向和与之相应的行为方式。一是落实岗位责任。对征管改革以来新岗责体系进行完善提高，对各职能部门的职责进行全面梳理，在此基础上岗位再明确、责任再厘清，全局目前归类设立

4、岗位47个，其中局机关28个，基层分局17个，岗位精简归并了50个。为确保每个岗位过程的有效策划、运作和控制，根据税务工作实际和各岗位实际，全局编制了1个质量手册、18个程序文件、85个作业指导书，以此为基础，编制了113份岗位说明书，对每位税务干部明确各自岗位职责、任职要求和工作要求，切实做到了“五个清楚”，即岗位清楚、职责清楚、责任清楚、规程清楚、目标清楚。二是建立目标体系。我局从组织战略和部门目标达成的高度来提出对干部的期望，建立质量目标体系。按照年初局确定的八大质量目标，各部门建立质量分目标，同时层层分解，形成全局自上而下的目标牵引机制。让每个部门、每个干部都明确，为了实现全局的战略，

5、自身应该承担什么样的责任，以及自己应该采取什么样的行动来确保目标的实现。 完善竞争机制，营造人岗相适的活力氛围。按照有利于充分调动发挥干部积极性、增添内生动力，有利于优化人力资源配置、迅速形成战斗力，有利于维护各单位协调稳定的工作局面、形成持续力的“三个有利于”要求，推行竞争机制，“让想干事的人有机会、让干成事的人有位子”。一是实施副分局长、股长竞争上岗。为了优化配置人力资源，本年度实施了副分局长、股长岗位的缺位和全员竞争上岗，56名同志参与，12位同志通过竞岗明确了职务和职级，其中新任人员占到58.3%，进一步激发了干部队伍的活力，为事业发展激活了一批干事兴业的骨干人才，初步形成了

6、百舸争流的活力氛围。二是实施非领导岗位的竞岗。在对“完成任务”的考核中，根据工作的难易程度和工作量的大小，引进能级系数，按2.5分、2分、1.5分三个档次分配岗位系数。实施能级系数的单位，在分配个人岗位系数之前，需实施竞岗，首先进行公示预告，后试岗一个月，充分体现公正、公开和公开的原则。完善激励机制，营造干事兴业的动力氛围。考核重在激励，通过激励机制给予干部不断提升自我价值、能力和业绩的动力。一是发挥示范岗的示范激励作用。根据岗位责任目标管理考核，按季按全员的10%评选出示范岗，给予通报表彰和物质奖励。今年来通过示范岗的涌现，让勤奋敬业、埋头苦干、创新高效、群众认可的同志得到较高评价，年内共产

7、生52人次季度示范岗， 13名年度示范岗，培育了一批先进群体。二是把考核结果作为公务员考核和各类评先的依据。本年度评为优秀公务员的12名一般干部全部为岗位责任目标管理考核名列前茅者，年内共计获得示范岗33人次，人均超过2.7次，评先工作具有可测量性，更具客观性、说服力和公信力。三是设立岗位责任目标管理考核专项奖励，兑现奖惩。依据个人得分拉开收入差距，按季兑现，本年度考核成绩最高分与最低分相差15分，使考核在物质层面更为直观地体现激励争先、过错追究。完善约束机制，营造过程控制的责任氛围。依靠约束机制来确保干部的行为始终处于组织发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离。一是实施问责。年内进一步细化了征管

8、、稽查两个责任追究制度，对干部的工作质量进行考核。结合行政执法责任制的落实，通过差错控制进行评价，对税收征管、稽查分别列出的69条、33条责任追究内容，按月逐季对照考核。同时岗位与岗位联带，在对一个具体岗位考核扣分的同时，对与该岗位有联带关系的有关岗位按责任要求都做相应扣分。今年共对135人次实施了责任追究。二是末位诫免。局根据年度考核得分排出3%的末位，由所在部门对其诫免，奖金不低于30%扣减，连续两年考核得分进入末位的，奖金减半，其中对连续两年进入末1%的，公务员考核定为基本称职；连续三年进入末3%的，公务员考核定为基本称职，奖金减半，其中连续处于末1%的为末位待岗者，取消全年考核奖金。二

9、、注重实效，充分发挥绩效管理的鲜明导向我局把全员岗位责任目标管理考核作为税收工作发展到一定阶段的一次提高，作为增创人力资源新优势的一个重要方面，谋实招、求实效，几年的实践证明，以全员岗位责任目标管理考核为核心的绩效管理，在惠山地税事业的前进中发挥了十分重要的导向作用。一是导向税务工作的持续改进。把考核作为促进工作的手段，将工作考核、党风廉政建设检查、干部岗位责任目标考核一起抓，开展“看论比说”活动，做到回头看与向前望相结合，寻找工作薄弱点和工作的新起点。部门考核与全员考核紧密结合，部门年度考核成绩影响个人年度奖金，部门领导个人 “工作质量”和“完成任务”的考核直接与部门考核结果挂靠，依据所在单

10、位考核得分进行评分。制度的实施，使干部通过对自身利益的关注变成对整个地税工作的关注，通过个人自我价值的实现推动单位总体目标的实现，各项工作在持续改进中得以有机推进，征管质量和税源管理基础得到夯实，进一步拓展堵漏增收空间。二是导向重点工作的全力推进。紧扣地税工作实际，考核以组织收入为中心，以税源管理为核心，以人员素质为根本，以行政执法责任为关键环节，各项考核内容得到具体化。依托全员岗位责任目标管理和征管、稽查责任追究制度，每项工作的推进都目标明确，责任到位，目标管理考核的实施过程也就是推动各项工作落实的过程，相互联系，相互促进，形成良性循环，特别是体现在关键性工作、阶段性重点工作以及重点问题、薄

11、弱环节的改进方面都取得明显成效。今年确定的近二十项重点工作有力推进，春风行动、贯标工作、社会化征收、示范街建设、“五个一工程”、项目管理、个人所得税建档、电子税务等重点工作目标全面实现，成效明显。三是导向干部素质的全面提升。全员考核从行为规范、工作质量、完成任务和业务素质四方面对干部实施全面考核，促进税务干部不断提升综合素质。与之相辅，启动干部三年培训规划，落实年度培训计划，强化干部新知识、业务知识和技能培训，为干部的自我完善提供了成长空间。本年度副分局长、股长竞争上岗入围人员均是日常考核的优秀者，以进入副分局长组织考察阶段的四位同志为例，今年共计获得示范岗8人次。通过实施全员考核，为提升干部

12、素质打下坚实基础，形成了尊重创造、尊重劳动、尊重人才、尊重知识的新局面，全员考核成为税务干部自我超越、自我完善的助推器。四是导向沟通互融的氛围营造。再完美的考核制度都无法弥补考核者和被考核者缺乏沟通带来的消极影响，我们在实践中牢牢把握绩效沟通这一绩效管理的灵魂，及时排除障碍，最大限度地提高绩效。一方面严格把关、强化考核，大张旗鼓地激励，弘扬正气，形成蓬勃向上的主流意识和主流文化，使先进群体占有市场，另一方面变封闭式的考核为开放式的考核，加强与干部的交流沟通，对在考核中受到责任追究的干部，以及在竞岗中失利的干部全都讲评到位、交心到位，了解他们的思想情绪，帮助他们消除顾虑，与时俱进，使考核工作成为

13、政治思想工作的过程，最大限度地调动所有干部的积极性，在沟通互融的氛围中使整个团队发挥出强大的合力。三、持续改进，不断增创人力资源新优势实施以全员岗位责任目标管理考核为核心的绩效管理，是我局对公务员考核管理的大胆尝试和不懈探索，我们深深体会到：一、“三性”统一推进绩效管理。经济环境错综复杂，税收工作难度不断加大，干部队伍的思维方式和价值取向日益多元化，绩效管理如何适应新形势、新情况？在实践中，我们坚持全员岗位责任目标管理的开创性、坚韧性和操作性“三性”统一，不断创新人力资源管理的模式：在考核方法上，组织考核与群众考核相结合、定量考核与综合评价相结合，在“行为规范”、“工作质量”、“完成任务”等三

14、项考核综合考核内容中，除进行工作考核外，还把综合评价作为补充占20%的份额，由领导和群众共同进行民主测评，分值各占一半，提高考核方法的科学性和公正性；在考核手段上，人工与计算机处理相结合，利用计算机对考核中涉及的大量数据进行处理，同时探索相关考核软件，推动考核进入e时代，体现考核手段高效性；在考核标准上，定性考核与定量考核相结合，以岗位责任为基础对工作目标逐条细化量化，对不能量化的工作内容规定完成时间和具体要求，不断提高考核标准的可把握性、可操作性、可测量性，使考核作为绩效管理的重要手段更为有效。四年来，全员岗责目标管理一直没有停步，每年都赋予新的内涵和创新方法，管理效应在去年得到了较好体现。

15、二、依托质量管理体系与千分制考核和执法责任制有效贯通。今年初，我局全面导入ISO9001：2000国际质量管理体系，成功构建依法规范、科学高效、过程控制、持续改进的管理新平台，为全面提升干部考核管理工作提供了新的载体和契机。与之相贯通，在评价机制上进行了三个整合，一是将千分制和行政执法责任制考核对岗位要求整合到制度中来，二是将质量体系对岗位的要求融合到制度中来，三是将国家公务员考核“德、能、勤、绩”的要素要求在制度中数量化、显性化和具体化并融化为全年过程，对行为规范、工作质量、完成任务和业务素质四方面考核内容按照标准条款进行分类细化，同时设计完善了10多套专用表样，记录更为详实，考核工作更具可

16、测量性。考核在实质上，更加注重差错控制、数据分析，积极寻求持续改进的方向，对日常工作和考核中发现的差错及时进行评审，分析产生原因，采取纠正措施并及时验证是否有效。每季各单位对全员岗位责任目标管理考核情况必须及时进行汇总、分析形成考核讲评和差错分析报告，排查工作中的薄弱环节，制定整改措施，过程控制、持续改进理念在全员岗位责任目标管理考核工作中得到深化。实践告诉我们，绩效管理只有与质量管理体系实现有效贯通，才能迸发出强大的活力。三、推动绩效管理与地税文化的互融。地税文化作为地税形象和理念的环境平台，在激励干部成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用，直接影响绩效管理的效果，要创造人力资源优势，必须使二者相辅相成，相互促进。今年来，我局以“春风行动”为抓手，以“关爱社会、服务纳税、提升形象”为主题，启动铸魂塑形的文化建设工程，大力弘扬关爱社会、