北孚集团管控模式及组织分工设想报告课件

1、人事行政部人事行政部二00九年八月一日目录目录1. 北孚集团的中长期战略发展目标北孚集团的中长期战略发展目标 1.1 北孚集团战略目标的组合指标 1.2 北孚集团长期发展战略奋斗目标 1.3 北孚集团近期发展战略目标 1.4 北孚集团中期发展战略目标2. 组织变革的系统思考组织变革的系统思考 2.1 组织变革的目的 2.2 北孚集团组织结构现状分析 2.3 为了适应发展，北孚集团应进行全面的组织结构调整 2.4 北孚组织设计原则和需考虑的问题3. 北孚集团的组织机构设置和管理模式北孚集团的组织机构设置和管理模式 3.1 北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新 3.2 明确集团定位 3.3 引入

2、治理结构 3.4 建立集团组织 3.5 实现适度分权 3.6 优化业务流程 4. 企业目前急需解决的问题企业目前急需解决的问题 1. 北孚集团的中长期战略发展目标北孚集团的中长期战略发展目标1.1 集团公司战略目标的组合指标集团公司战略目标的组合指标指标指标2005销售收入销售收入(亿元人民币亿元人民币)净利润净利润净资产收益率净资产收益率2006200720085资产负债率资产负债率劳动生产率劳动生产率(销售收入销售收入/员工员工)68100.20.30.40.510%12%14%16%75%70%65%65%280330400500北孚集团的长期战略发展目标是希望成为长三角地区有一定经济影

3、响力北孚集团的长期战略发展目标是希望成为长三角地区有一定经济影响力的企业集团的企业集团长期战略长期战略发展目标发展目标 成为一个优质的资产结构合理的多元化企业集团。 具有庞大的规模，进入国内民营企业500强。 成为长三角地区有一定影响力的企业。 受员工热爱的企业 做强房地产主业，中长期目标是建立以房地产为主业的多元化投资控股型集团。房地产开发盈 利能力可靠，且可为企业其它业务发展提供可靠现金流，应坚持发展壮大。 适时进行战略业务版块改组，以集中和优化资源，打造强势品牌，做大市场占有率。 以房地产业为龙头和核心，建立完善的投资评估与管理体系，为资本性扩张打下实施基础。 从战略的高度重视集团核心竞

4、争力的培育，以市场和客户为出发点，以绩效和可持续发展为落 脚点，致力于核心竞争力要素的整合和核心产品的开发，尽快达成集团既定的战略目标； 以谨慎科学的态度研究和发掘新的业务领域，以最大限度地控制风险，把握机会，为集团创造 新的业务和利润增长点。可在做强主业的同时，利用自身的资金实力及网络资源，逐步向相 关产业以资本投资方式扩展。集团确立企业今后发展的战略方向和总体规划：集团确立企业今后发展的战略方向和总体规划：为实现长期目标，北孚集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展为实现长期目标，北孚集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标目标房地产开发房地产开发 房地产开发体系未来的管理和运作模

5、式？ 房地产开发体系应该重点培养哪些能力？ 业务发展目标是什么？ 北孚集团短期战略发展目标北孚集团短期战略发展目标 重点培养哪些方面的核心能力？重点培养哪些方面的核心能力？ 主要控制主要控制 哪些方面的战略指标？哪些方面的战略指标？ 内部管理的重点和核心所在是什么？内部管理的重点和核心所在是什么？ 追求什么样的企业发展指标？追求什么样的企业发展指标？房地产流通房地产流通 房地产流通体系未来的管理和运作模式？ 房地产流通体系应该重点培养哪些能力？ 业务发展目标是什么？贸易和服务贸易和服务 贸易和服务体系未来的管理和运作模式？ 贸易和服务体系应该重点培养那些能力？ 业务发展目标是什么？集团的近两年

6、发展战略的主要指导思想：夯实管理，稳步发展集团的近两年发展战略的主要指导思想：夯实管理，稳步发展1.3 近期发展战略目标（近两年）近期发展战略目标（近两年）定性目标定量目标 年产值达到5亿元以上 年净利润达到3000万元以上 房地产年开发量达到10万方各级员工的任职资格达标率达70%储备人才，新增管理人员占总管理 人员的30% 打造四大版块平台，建立各版块的 管理体系、团队构架、盈利模式， 初步形成各自特色的核心竞争力 完善企业治理结构，建立高效的投 资控股模式的管理体制 建立一个稳定高质量的职业经理人 队伍 整合现有资产，优化资产利用率， 提高利润率 进一步完善和优化融资渠道 塑造员工职业化

7、品质，培育具有鲜 明特色的推动企业发展的具有生命 力的文化 建立良好的企业信誉及品牌 为中长期发展奠定良好的管理基础， 不断改善办公环境，提升企业形象打造四大版块平台，建立各版块的管理体系、团队构架、盈利模式，初步形成各自特色的核心竞争力。打造四大版块平台，建立各版块的管理体系、团队构架、盈利模式，初步形成各自特色的核心竞争力。p 完成四大版块基础架构，建立各版块的管理体系和运做流程。p 研究各版块的盈利模式，逐步形成各具特色的核心竞争力。p 打造平台管理优势，完善平台各项功能。完善企业治理结构，建立高效的投资控股模式的管理体制的核心措施完善企业治理结构，建立高效的投资控股模式的管理体制的核心

8、措施p 建立高效的董事会。p 完善董事会和经理人的考核体系。p 对集团现有的管理架构进行重组，建立全新的现代企业管理体制。建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施p 建立集团总部和四大版块高级管理人员队伍以及相应的中间管理层。p 通过2年时间建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍。p 建立集团管理层及控股子公司高管层的定期培训制度，在2006年开始每年选派 人参p 加知名管理学院的EMBA培训。p 建立各版块内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。p 建立 万元的专项员工培训基金。整合现有资产，优化资产利用率的核心措施整合现有资产，优化资产利用

9、率的核心措施p 完成对集团现有资产的全面清理。p 加快对集团现有商业物业的出售出租工作，强化对商业物业的经营和增值能力。p 强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储备。p 对集团资产进行合理分配，按4：1的资产比例进行房地产和资产运营的投资。近期发展战略目标近期发展战略目标近期发展战略目标近期发展战略目标近期发展战略目标进一步完善和优化融资渠道的核心措施近期发展战略目标进一步完善和优化融资渠道的核心措施p 进一步完善银企合作关系，同时培养专业的银行融资人员。加强与银行的关系，获得 家专业银行的总 额 亿元的授信额度。p 加强与大型企业集团和机构以及房地产专业投资公司的联系，建立良好的合作关系网

10、。塑造员工职业化品质，培育具有鲜明特色的推动企业发展的具有生命力的文化。塑造员工职业化品质，培育具有鲜明特色的推动企业发展的具有生命力的文化。p 形成富有自身特色的企业愿景、经营理念和员工的行为标准。p 整合企业文化,提炼具有特色的推动企业发展的文化特质，集团新的核心价值观得到普遍认同。p 打造网络沟通平台，通过BBS等，加大员工之间的交流。p 开展员工职业化培训，培养员工敬业、爱业和客户至上的职业道德。建立一个稳定的高素质的员工队伍的建立一个稳定的高素质的员工队伍的p 人员结构得到较好的优化p 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完善的激励机制以及沟通渠道。p 为每个员工建立个人

11、职业长期发展规划，并由集团人事行政部负责监督执行。p 制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。p 在2005年开始在上海主要重点大学进行暑期实习生计划，培养后备力量。为中长期发展奠定良好的管理基础，不断改善办公环境，提升企业形象为中长期发展奠定良好的管理基础，不断改善办公环境，提升企业形象p 建成规范的、高效的决策机制和管理流程p 财务和成本核算监控体系更趋规范p 建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协同发展p 人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源管理体系p 改进现在的办公条件，建立高效的内部计算机管理信息系统，形成一个统一的信息管理平台p 集团风险管理初步形成一

12、个规范的体系，风险透明度大大提高定性目标定量目标 年产值达到10亿元以上 年净利润达到5000万元以上 房地产年开发量达到15万方 成为一个稳定的、在长三角具有 重要影响力的多元化集团。 成为令员工引以自豪的集团公司 具有良好的资产、利润和现金流 ，房地产开发和流通体系成为集 团内一个稳定的资金来源。 通过收购兼并成熟企业的方式， 进入新的业务领域，初步形成多 元化业务集团。 集团总部成功完成投资控股模式 的转变工作。 贸易和服务版块成为集团的产业 支柱以及稳定利润来源。 形成良好的融资能力。1.4 中期发展战略目标（近中期发展战略目标（近5年）年）通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域

13、，初步形成多元化业务集通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域，初步形成多元化业务集团。团。 要用资本运作的手段，有效整合内部资源，做强主业，做大市场占有率； 通过资本运作，提高企业发展速度，加快经营目标的实现； 在企业发展的各个阶段，实施不同的资本运作策略组合； 根据集团所属业务的不同性质，分别采取不同的资本运作手段； 透过资本战略，适时谋求区域扩张，整合外部（市外、业外）资源。 集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。集团形成以创造价值为导向的企业管理体系创造以客户/业务为导向的，高效的，更加分权的管理决策流程建立能够使各种业务资源在集团内部协同

14、效应最大化的能力建立以激励创新为导向的人力资源管理体系信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用已经成为集团实现领先一步战略的重要基石风险管理能力成为集团的核心能力成为令员工引以自豪的集团公司成为令员工引以自豪的集团公司集团能用同行业有竞争力的物质和非物质激励手段，以吸引并留住优秀的人才集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现，企业文化朝气蓬勃在集团和主要业务单元中建立一流核心团队2.1. 组织变革的目的组织变革的目的北孚所处的企业发展阶段北孚所处的企业发展阶段北孚目前北孚目前所处阶段所处阶段 快速增长阶段快速增长阶段组织转型阶段组织转型阶段稳定增长阶段稳定增长阶段初步形成业务线保

15、证服务质量建立基础客户群形成规范的管理体系业务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新业务投入必要资源投入必要资源保证公司增长保证公司增长市场环境和业务结构的市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受来影响同时企业效率受到困扰到困扰无法维持早期在服无法维持早期在服务方面取得的成功务方面取得的成功 设计并实施新的管理设计并实施新的管理 体系以适应环境的变体系以适应环境的变 化和实现企业战略目化和实现企业战略目 标标 竞争的焦点逐步集竞争的焦点逐步集 中于成本、质量和中于成本、质量和 服务水平服务水平未能建立有效未能建立有效的管理体

16、系以的管理体系以巩固早期的成功巩固早期的成功组织发展的阶段与关键矛盾组织发展的阶段与关键矛盾 组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像北孚集团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织， 组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。 一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。 在下图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。第一阶段 第二阶段第三阶段 第四阶段领导危机组织危机决策危机官僚危机 虽

17、然开发公司有较完备的职能体系，但从整个基团来看，没有强有力的功能部门和组织权威，集团可以说是在企业家的个人领导下，企业家个人负担过重。“一支笔、一句话”的高度集权式管理与集团多元产业发展的内在要求管理分权化之间的矛盾日益突现；在高度集权的情况下， “企业家群体”无法形成。也未形成有效的科层管理体系。集团公司的运营能力还有待加强。集团尚未形成持续的战略发展能力。集团公司对分子公司尚未形成有效的监管体系。北孚集团目前三大矛盾与危机并存北孚集团的关键组织矛盾北孚集团的关键组织矛盾192.2 北孚集团北孚集团组织组织结构结构现现状状分析分析p 董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式(没有建立对董事会

18、、董事长和董事的评 价考核制度)p 管理结构的效率比较低，组织成本高p 信息在各部门之间的横向交流远远不够p 组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰p 对普通员工、中层经理和高层管理人员未形成科学性、客观性的绩效评价系统p 公司对子公司的资源支撑力度不足p 目前集团内各公司人员在各个层面还存在能岗不匹配现象p 集团的管理政策和制度在各公司的落实仍显不足北孚集团现有组织结构的综合评价北孚集团现有组织结构的综合评价管理模式管理模式 领导人淹没在日常的经营决事务中, 身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划 中高层经营管理人员的授权范围不清晰一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速

19、反应的能力 例外管理现象较为严重组织结构组织结构 尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动 各部门的职能界定不清，责、权、利没有有效结合 组织架构中的部分功能（如战略、财务等）较为薄弱，部分功能（风险控制等）尚不完善 组织缺乏有效的内部竞争机制业务流程业务流程 一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立 流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象 业务流程标准化和规范化程度低北孚集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现北孚集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现存在问题存在问题具体表现具体表现现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强现有组织架构中的一些基本功能有待补充和

20、加强类别类别功能功能战略规划 总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制) 房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能 其他业务领域的行业研究、市场形态和模式创新功能财务 总部的财务分析、预决算、控制、融资功能 业务单元的财务分析、融资营销策划 房地产事业部的营销策划功能 物业管理的服务策划功能其它 重大合同管理等支持功能 房地产事业部的设计管理功能 其它设立审计、战略和投资决策机构，加强董事会的职能和力量借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善经营者的报告体系

21、，使信息的收集、加工和处理逐步规范化对法人治理结构建议对法人治理结构建议科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建完善的绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立对管理结构建议对管理结构建议通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，改进控制手段，在高效的基础上实现事前、事中、事后的合理控制对母子公司管理建议对母子公司管理建议262.3 为了适应发展，为了适应发展，北孚

22、北孚集团集团应进行全面的应进行全面的组织组织结构调整结构调整构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现北孚战略目标构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现北孚战略目标的前提的前提构建符合集团战略目标和构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构市场竞争环境的组织结构管理模式管理模式 以战略管理和财务管理为主的管理模式 有效的决策, 业务计划,财务监控体系 合理的集分权组织架构组织架构 合理的部门设置 明确的部门任务,功能,职责界定 清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定业务流程业务流程 高效率 强调速度 减少无增值环节法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人

23、力资源管理系法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是北孚集团组织变革的重点方向统化是北孚集团组织变革的重点方向未来北孚的组织特征未来北孚的组织特征目前北孚的组织状况目前北孚的组织状况 法人治理结构不完善 职能界定不清晰 部分基本职能薄弱 部分业务流程设计不合理 人力资源质量和数量不容乐观123 规范的法人治理结构 合理的组织架构和集分权 清晰完整的部门职权界定岗职描述 精简的人员结构 严谨的监控体系 规范合理的业务流程 客户导向的业务流程 优胜劣汰的人力资源体系 与绩效挂钩的薪酬激励体系组织结构调整组织结构调整业务流程优化业务流程优化人力资源管理体系设立人力资源管理

24、体系设立组织结构设计对人员的要求组织结构设计对人员的要求功能完善功能完善完善现在北孚还不完善的预算管理、财务分析等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是

25、能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作高效率运作能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率低成本低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。北孚集团组织对人员的要求北孚集团组织对人员的要求管理模式管理模式组织结构组织结构业务流程业务流程 设计关键的业务流程体系 再造高效的业务流程体系通过对现有组织结构的重组，业务流程的优化和人力资源体系的建立提通过对现有组织结构的重组，业务流程的优化和人力资源体系的建立提升北孚集团的核心竞争力，升北孚集团的核心竞争力， 实现阶段性战略目标实现阶段性战略目标 设计总部与事业

26、部/子公司的组织架构, 强化薄弱的功能, 设计集团的法人治理结构 界定明确的部门任务,责任 设计总部与事业部/子公司之间, 事业部/子公司内部的管控体系 界定总部与事业部/子公司之间明确的管控体系（包括职责界定， 主要决策，监督流程，及绩效考评办法）2.4 北孚集团组织设计原则和需考虑的问题北孚集团组织设计原则和需考虑的问题设计北孚集团近期的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验设计北孚集团近期的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验内部竞争机制：内部市场机制：核心人才培养：规范的治理结构：灵活的控制手段：在项目操作和运行过程中，对于某些非核心的职能设立两支以上的团队来操作，通过内部竞争，内部比较

27、，提高工作质量，实现有效地的内部淘汰和内部激励建立内部市场化机制，各个部门提供服务以市场价格来进行模拟结算，促使公司所有员工形成市场意识，改善和提高服务质量，将公司面临的市场压力和风险有效地分解到每个部门、每个人员身上为了培养具有经营意识、综合素质较高的全面型人才，把企化部门设置成为培养未来项目经理和营销总监的储水池，除了工程管理、财务以外的职能，企化部门以团队的形式需要承担策划项目、项目策划、营销策划、市场研究等多项职能，以培养综合型的人才企业和项目的管理以董事会或者管理委员会为基础，建立规范的治理结构，清晰、明确和规范的职能体系，实现责、权、利的有机结合通过计划和预算来实现控制，有意识地进

28、行管理内部审计，建立管理情况内部报告体系，进行规范的控制而不是直接行政干预，实现“法治”而不是“人治”成功企业的优秀经验成功企业的优秀经验北孚集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更北孚集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争好地适应市场竞争 强大的项目企划管控能力强大的项目企划管控能力市场竞争要求北孚集团准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整 成本控制能力成本控制能力随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一 营销能力营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的

29、营销策划和快速销售能力更加重要 物业管理能力物业管理能力卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品牌 行业研究能力行业研究能力只有及时发现新的、有前景的行业并快速进入，才能有效地实现商业管理模式的迅速移植和扩张 管理创新能力管理创新能力对管理管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的服务获得高的回报和利润 客户管理和开发能力客户管理和开发能力培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供更好的服务和管理，才能获得持续的竞争优势外部市场对北孚集团组织设计的要求外部市场对北孚集团组织设计的要求.为了实现企业的升级换代，北孚集团的高层领导和中层干部也必须进行为了实现企业的升级换代，北孚集团的高层领导

30、和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求角色转换以适应新组织体系下的管理要求Ya抣l fired!教父教父/家长家长教练教练/导师导师/协调者协调者成功的职成功的职业经理业经理“传声筒传声筒”/简单的执行者简单的执行者总经理需要进行的角色转换总经理需要进行的角色转换 从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理) 从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制 从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作 从业务专家到具备领导艺术的管理专家中层经理需要进行的角色转换中层经理需要进行的角色转换 从仅仅等待总经理的指示到主动计划、实施、领导、控制所负责的职能部门的工作

31、并推动公司的发展 从一位的“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用合适的管理方法和激励手段 从简单完成本职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作 不仅考虑完成任务而且考虑最优的成本支出下完成任务塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性发展来说塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性发展来说变得越来越重要了变得越来越重要了塑造成功的企业文化塑造成功的企业文化建立一支强有力的领导队伍建立一支强有力的领导队伍- 精干的队伍- 快速决策能力- 在组织内部培养和灌输清晰的 目标，创造一种深入人心的工 作气氛创造创造“行诺文化行诺文化”-

32、言出必行，赢得客户或同 事的信赖 跟踪各种驱动因素跟踪各种驱动因素- 测量、监控企业的业绩- 推动企业业绩的改善- 保护企业资产授权团队授权团队- 尊重、重视和依赖员工， 培养员工的责任心和信心规划成功路线规划成功路线- 确立企业的发展目标和 计划达到目标的方式建立以客户为导向建立以客户为导向的的“顾客文化顾客文化”- 了解客户需求、提供一系 列优质产品和服务满足需 要在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素要素创造价值的潜力创造价值的潜力业务组合业务组合组织结构组织结构与流程与流程匹配匹配集团总部应该怎样

33、才能创造出更高的价值？集团应该如何发展现有的业务？集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？集团集团总部总部创造创造价值价值的的五五种来种来源源1.5.4.3.2.控制控制发展发展衔接衔接杠杆杠杆选择选择 侧重于最为重要的成本/价值驱动因素 强化对现有业务的改进 例子例子: TYCO, Hanson, General Electric 扩大业务的规模或市场份额 重组, 兼并,结盟 例子例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric 创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式 组织内部的协同效应(如：产品, 区域, 市场 例子例子: 3M, ABB，海

34、尔 发挥总部的特别的能力/技能 在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力 例子例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents) 业务/资产的买卖 “专业从事企业买卖 例子例子: Hoechst (demerger), KKR房地产开发和流通业务是集团发展的立足点房地产开发和流通业务是集团发展的立足点集团外部环境集团外部环境集团内部现状集团内部现状 房地产业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基础 集团已拥有北孚营销这样良好的公司品牌，客户关系，人员队伍，房地产和相关服务领域的进一步发展具备内部资源优势 贸易和服务行

35、业不是集团的强项集团的总体定位是房地产企业，业务发展集团的总体定位是房地产企业，业务发展“从下游做起从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能能集团业务组合调整目标集团业务组合调整目标 集团将通过战略投资和业务延伸集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展房地产开发、房地产流通、培育和发展房地产开发、房地产流通、贸易和服务三大核心业务领域，逐步形成以房地产为主业多元化经营的贸易和服务三大核心业务领域，逐步形成以房地产为主业多元化经营的局面局面退出的业务：退出的业务：其他业务其他业务外延业务外延业务物流物流房地产房地产流通流通贸易和贸易和服务服务房

36、地产房地产开发开发核心业务方案设计首先明确集团的功能定位，大战略、大财务和大监控是新的组织架构重集团总部的职能特征，同时强调对核心资源的控制与运用能力，力求做到机构精、人员少、管理效率高。在这一设计思路下，解决集团战略功能薄弱的问题，设计集团的战略管理中心、财务管理中心、人力资源中心三大功能体，统一对各相关部门进行归集管理。实现集团战略、财务和监控职能的强化。方案设计中，考虑公司过度多元化的问题，对骨干与非骨干业务、优良资产与不良资产进行划分，将现有业务进行类属归集，强调对核心资源的控制。把骨干业务和优良资产的独立出来，作为独立的事业部或子公司。同时对那些非骨干业务或选择性退出的业务及不良资产

37、进行剥离，设立多种经营中心统一进行管理，以资产管理的形式来保证对这部分业务的有效经营。组织结构设计构想组织结构设计构想整体利益最大化原则整体利益最大化原则：组织结构设计是通过集团公司的战略协同、业务的有效组合和资源的合理分配，达到整体经济利益的最大化，而不是实现母公司或子公司个体利益最大化；战略协同性原则战略协同性原则：在集团公司战略发展目标的指导下，对下属企业的业务进行专业化分工和组合，通过设计相应管理机构提供专业化服务和支持，保证战略发展的协同性； 优化资本结构原则优化资本结构原则：通过组织结构设计，对公司内的有形资产进行合理调剂，提高资本的流动性和增值性；财务协同收益原则：财务协同收益原

38、则：通过集团财务管理，采取财务宏观指导和财务人员委派等管理方式，对下属企业的资金进行同一监控和调配，获得集团公司整体财务协同收益；资源配置效应原则：资源配置效应原则：采取集权与分权相结合的管理模式，使集团公司内部的有形和无形资源得到合理的有效配置，避免资源的浪费和闲置精干高效原则精干高效原则：合理的组织结构，应当是在实现经营战略的前提下，力求做到机构精、管理效率高；分工协作原则分工协作原则：内部部门设置要体现专业化分工原则，以利于提高管理的质量和效率；同时，还要重视部门之间的协作与配合，加强横向协调，以发挥管理的整体效率；有效幅度原则有效幅度原则：为保证管理的有效性，管理幅度不应该太大。在进行

39、组织结构设计时，具体遵循以下八大原则：在进行组织结构设计时，具体遵循以下八大原则：同时根据对三个事业版块管理和新业务发展的需要，集团总部组织结构同时根据对三个事业版块管理和新业务发展的需要，集团总部组织结构设置还应遵循的原则是：设置还应遵循的原则是：公司总部是战略控制型的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件总部与事业部/子公司之间权责划分明确总部的职能设置必须有能力对事业部/子公司核心的活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控总部的机构精干、高效、灵活有力总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当集团总部设置企业发展部、计划财务部、人事

40、行政部、风险控制中心和集团总部设置企业发展部、计划财务部、人事行政部、风险控制中心和塞大职能部门和房地产事业中心塞大职能部门和房地产事业中心 北孚集团总部职能结构北孚集团总部职能结构治理治理结构结构职能职能部门部门事业部事业部/子公司子公司企业发展部房地产事业中 心财务部风险控制中心人事行政部董事会监事会股东大会总经理专家委员会控股子公司3 北孚集团的管理模式和组织机构设置北孚集团的管理模式和组织机构设置3.1 北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新规范母子公司法人治理结构采取多种措施，实现集团产权结构多元化北孚集团管理模式创新管理体制创新管理机制创新观念

41、与文化创新调整母公司现行组织结构明确部门职责分工加强管理制度建设规范业务流程，强化母公司的指导和控制功能树立整体观念、变革观念和发展观念强化团队建设规范制度的制订和执行提升企业形象q北孚的管理模式创新应包括管理体制创新、管理机制创新、观念与文化创新三个方面 的核心内容北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新北孚集团目前应着力于企业的管理模式创新管理体制创新：进一步完善北孚集团法人治理结构管理体制创新：进一步完善北孚集团法人治理结构优化董事会成员构成，增加法律、经济、财务专家型董事在董事会下设立专家委员会，为董事会决策起到参谋和专家指导作用建立全资子公司规范的法人治理结构，北孚集团以出资者身份选派

42、董事、监事管理机制创新：对集团公司母公司组织机构进行部分调整管理机制创新：对集团公司母公司组织机构进行部分调整设立风险控制中心，房地产事业中心，强化财务管理强化制度建设，体现集团公司母公司以下职能投资决策和投资管理发展战略规划人力资源管理企业文化建设子公司运营监控（特别是财务监控、计划监控和预算监控）收益分配职能观念与文化创新：变革传统观念，建设北孚集团企业文化观念与文化创新：变革传统观念，建设北孚集团企业文化基本思路基本思路建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。 明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，

43、提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权利 公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的服务。以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系,为企业经营目标的实现提供保障。企业管理的优化建议企业管理的优化建议 - 概要概要 3.2 明确集团定位明确集团定位关于母子公司管理目的、内容和管理权限的安排类型关于母子公司管理目的、内容和管理权限的安排类型 - 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制； - 优化资源配置； - 节约交易费用，减少

44、代理成本，约束管理者； - 计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。母子公司管理的内容核心目标：“整体持续价值最大化”系统目标：整体利益最大化可持续发展组合效应（112）规模经济效益提高技术含量和产品质量财务协同收益（如合理避税）占有市场，减少竞争（垄断）母子公司管理的目的集权管理型分权管理型集权和分权混合管理型母子公司集分权的安排类型母子公司三种不同的集分权安排类型的比较母子公司三种不同的集分权安排类型的比较类型 内容 优点 缺点 适用集权管理型生产经营活动统一集中在母公 司；实行统一核算，垂直领导；子公司在财务上没有独立性、经营管理方面没有自主权。母公司总部设立职能部门协助

45、总经理管理下属公司的业务工作。有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点项目能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端适合大批量集中生产制造行业（如矿业、石油、电子、汽车等）适合多元化程度低的企业采用分权管理型在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱

46、出来，集中考虑企业的重大问题有利于克服平均主义的倾向。分散主义本位主义优势资源集中困难有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。适合实行小批量、多品种的生产企业采用。集权分权混合管理型集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力 统一性和灵活性的统一 既有授权又有控制。集权和分权的度不宜把握容易造成职责不清，推委扯皮的现象。适合多品种、产品关联度较为密切的中大型企业在企业不同的发展阶段在企业不同的发展阶段/ /生命周期，企业组织有着不同的特征，因生命周期，企业组织有着不同的特征，因此

47、管理集分权安排模式也存在明显差异此管理集分权安排模式也存在明显差异萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小小中中大大很大很大官僚性无官僚性无官僚性有官僚的征兆有官僚的征兆有官僚作风有官僚作风很官僚很官僚任务布置任务重叠任务重叠已设置一些职能部门已设置一些职能部门很多职能部门，任务划很多职能部门，任务划分明确分明确大量的，细致的工作安排，书大量的，细致的工作安排，书面的职务描述面的职务描述集分权安排一人当权一人当权集权于高层管理集权于高层管理集分权混合集分权混合进一步放权，高层管理超负荷进一步放权，高层管理超负荷运作运作正规化无书面制度无书面制度有一些制度有一些制度管理制度手册管理制度手册极正规，书面

48、手册中囊括绝大极正规，书面手册中囊括绝大部分工作部分工作行政管理强度秘书，无专业人秘书，无专业人员员逐渐增加的日常事务和维逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员护，极少专业人员逐渐增加的专业员工逐渐增加的专业员工大量的，多方面的专业人员和大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门办事人员及部门内部体系（信息，预算，计划等）不存在不存在粗略的预算和信息体系粗略的预算和信息体系到位的控制体系到位的控制体系- -预算预算，业绩，营运报告等，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事大量的附加计划，财务和人事体系体系横向组合，协调组织无无只存在于高层间只存在于高层间部分运用部分运用在基层经常性地有需求，

49、去消在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍除官僚作风的障碍明确集团定位明确集团定位从集团公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式： 财务控制型财务控制型 战略控制型战略控制型 操作控制型操作控制型财务控制型财务控制型也称投资管理型，典型代表是德隆国际、华晨控股，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。战略控制型战略控制型也称运作管理性，典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资

50、本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。操作控制型操作控制型也叫操作管理型，区别于战略控制型，操作控制型的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化方向发展过程中通常经历的阶段。一方面集团公司即是总公司、其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司分公司”的组织形式，另一方面，集团公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司、集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”

51、（常以主导产业的市场份额来表示）。明确集团定位明确集团定位北孚现行的管理体制的本质是：集团公司功能缺位，管理虚拟化；集团公司作为一个集团公司功能缺位，管理虚拟化；集团公司作为一个“准操作管理型公司准操作管理型公司”代为执行集团公司的职能。代为执行集团公司的职能。所以，不能继续让集团公司承担“准操作管理型准操作管理型”的职责，要让集团公司和子公司“各就各位”。而北孚集团本身不是一个产品经营实体，本身不从事采购、生产、销售等经营活动。因此，它不可能成为操作管理型。北孚集团公司也不应当完全定位于财务管理型的模式，完全或者主要进行“投资收益率”的管理。这不符和北孚核心能力的要求和北孚发展三大战略产业领

52、域的要求。不能选择财务管理型的理由不能选择财务管理型的理由1、北孚集团的目前核心能力是其对房地产产品的经营能力，这种核心能力有主要凝结于以秦总为核心的高层团队以及对企业经营管理过程有效控制与管理的经验积累，这是我们的优势。优势必须进一步发挥。运作管理型模式应当说是能最好的发挥北孚集团原有管理的优势一种模式。 2、北孚集团的产业转型的要求，本质上是要通过维持有稳定成长“现金流”的房地产开发和流通产业来支撑新的增长点的培育和孵化。他不同于“手持巨额”资金的投资公司和基金公司，通过买卖企业的并购重组的运作，实现资本的增值。四大事业版块能否运行成功取决于企业的进一步做强做大。北孚集团要发展四大战略领域

53、，需要高层精心的谋划、精心的布局、精心的管理、精心的控制，它要求公司高层级把握各业务领域的动态，又不断推进业务的创新；积极集权控制，又授权管理。集团公司的定位集团公司的定位集团公司应当定位于从 “准操作管理型”向“战略管理型”逐步过渡。这种定位的两层含义： 1、“战略管理型”是北孚集团公司发展的方向。 2、鉴于各方面条件限制，转型需要一定的过渡期。首先，企业家在集团公司经营管理方面，需要持续的介入一段较长时间，这段时间需要花大力起来培养接班人，以便在过渡期结束后，能真正抽身出来，完全从事集团层面的经营管理。其次，集团公司的各个职能部门建立以至下属公司部门功能的完善都需要一段时间，这段时间内，集

54、团公司还需要承担一定的职能。因此，集团还不是一个完全意义上的战略管理型。投资管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性主要以战略规划进行管理和考核， 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的 发展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管

55、理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式(归结归结为下面的三种）为下面的三种）北孚集团管理模式的选择取决于公司的发展战略和生命周期北孚集团管理模式的选择取决于公司的发展战略和生命周期第一层面成熟核心型业务第二层面成长型业务第三层面培育业务房地产营销代理物流和贸易等北孚集团为获得持续竞争优势，应保持的三个层面的业务组合北孚集团正逐步进入一个快速成长期房地产开发、物业管理、酒店服务等北孚目前的管理模式介于

56、操作管理型和战略管理型管理模式的中间地带北孚目前的管理模式介于操作管理型和战略管理型管理模式的中间地带，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需重新进行，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需重新进行定位。定位。财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型北孚目前的管理模式北孚目前的管理模式部分人事权在集团总部；主要的财务管理权集中在总部统一管理；集团总部设有具体的业务管理部门对下属公司进行管理。管理模式的定位罗盘管理模式的定位罗盘北孚集团投资管理模式战略管理模式操作管理模式项目公司控股子公司参股公司根据公司的发展战略、发展阶段和本公司的业务成长状况，

57、建议公司采用根据公司的发展战略、发展阶段和本公司的业务成长状况，建议公司采用以下的管理模式，以保证整个公司管理系统高效运行。以下的管理模式，以保证整个公司管理系统高效运行。公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系投资管理型投资管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管

58、理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比北孚集团公司对下属公司将采用的战略管理模式北孚集团公司对下属公司将采用的战略管理模式目前的集团功能定位于战略控制的管理模式目前的集团功能定位于战略控

59、制的管理模式核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理北孚集团总部目前实际的主要财务功能北孚集团总部目前实际的主要财务功能集团总部应该具备的财务职能集团总

60、部应该具备的财务职能会计政策及制度制定及执行监督、总部会计预算体系建设、预算控制及考核评价资金管理、投融资、内部资金管理审计投资分析、监控与规划会计政策及制度制定及执行监督、总部会计预算体系建设、预算控制及考核评价、预算执行情况分析及改进建议资金管理、投融资、内部银行管理审计对集团财务管理的定位对集团财务管理的定位北孚集团总部目前实际的主要人力资源功能北孚集团总部目前实际的主要人力资源功能集团总部应该具备的人力资源职能集团总部应该具备的人力资源职能集团总部员工及下属公司高管薪酬、招聘、培训等下属公司薪酬总额控制、代管公司的招聘等集团总部及下属公司高管业绩考核集团总部员工及下属公司高管的人事管理