高级人力资源师冲刺串讲( 权的文档)

1、以下资料仅供参考！一、战略性人力资源管理的含义、特点、衡量标准、显著特征？（一）含义：是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全人力资源各项基础管理工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。战略性人力资源管理概念的理解：1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了

2、很大的进步。4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。（二）特点（显著特征p7）：1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变（

3、三）衡量标准：1.基础工作的健全程度标准化。2.组织系统的完善程度机制健全。3.领导观念的更新程度战略经营伙伴。4.综合管理的创新程度目标管理、弹性工时。5.管理活动的精确程度。二、人力资源战略的构成？（一）企业战略分类1.按照管理范畴P18：总体战略，也称公司战略业务战略，也称竞争战略、经营战略。一般指单一企业中职能战略，是涉及各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等）总体战略实现的分支战略2.从时限上分：长期（5年以上）与中短期战略规划（3-5年）3.从层级和内容上：a人力资源总体发展战略b组织变革与创新战略c员工培训开发战备d专才培养选策略e员工招聘策略f绩效管理策略g薪酬福利与保

4、险策略h员工激励与发展策略i劳动关系管理策略等。4.从性质上可区分为P19-20：A吸引策略特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。B参与策略特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。C投资策略特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。5.按照企业战略学的观点区分P19：外部导向战略内部导向战略：是成功企业的核心战略 ；2个特点：建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上。（二）企业要在市场竞争中生存发展，其

5、产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐。1.廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。2.独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23表1-1 P24表1-2企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源管

6、理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。三、法人治理结构的概念、内容、前期发展形式、企业集团职能机构概念、设计P59-P61、特点（优缺点）、转化时需要注意的问题？（一）概念：狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益

7、，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。（二）内容：企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。（三）前期发展形式：1、卡特尔-即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。2、辛迪加-即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立

8、的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3、托拉斯-组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。4、康采恩-参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。（四）企业集团职能机构概念：指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。企业集团职能机构的形式及

9、有缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动（提升效率；集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开着工作，易协调。）缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误；（2）集团公司的总

10、经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。本身工作任务繁重，再兼任集团职能机构，加大工作量，容易造成失误。2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好

11、。3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。（五）依托型向独立型转化时需要注意的问题：六）应用实例分析1钱德勒在他的看得见的手一书中，阐述了现代企业的两个特征，一个是领取薪水的中高层管理人员，二是多单位构成的企业。2威廉姆森进一步把科层制分为三种形态：集中的、按职能划分部门的一元结构，简称U型结构控股公司，简称H型结构多分支单位结构，实行最多

12、的事业部制，简称M型结构。DK企业集团的管理层次设计P65-68四、人力资本的概念及基本特征？（一）含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。（二）特征：1.人力资本是一种无形资本。2.人力资本具有时效性。3.人力资本具有收益递增性。4.人力资本具有累积性。5.人力资本具有无

13、限创造性。6.人力资本具有能动性。7.人力资本具有个体差异性。五、企业人力资本的含义、范畴：（一）含义：根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。（二）范畴：广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。六、企业集团的人力资本管理的含义、根本目的、内容、特点、优势：（一）含义：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者

14、既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。（二）根本目的：是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。（三）内容：1.人力资本的战略管理。2.人力资本的获得与配置。3.人力资本的价值计量。4.人力资本投资。5.人力资本绩效评价。6.人力资本激励与约束机制。（四）特点：1.企业集团人力资本的整合与协同效应。2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制。3.以母子公司之间的人力资本管理为重点。4.人力资本管理具有多种层次结构。（五）优势：1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。2.它可

15、以发挥团队优势和整体实力。3.它具有很强的吸引优秀人才的优势。4.人力资本可以在企业集团内部转移。七、实施企业集团人力资本战略的基本原则?1.适度合理。2.集权与分权相结合。3.权变原则。八、制定人力资本战略常用的方法?1.双向规划过程。2.并列关联过程。3.单独制定过程。又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职

16、能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。九、企业集团人力资本战略的实施? 1.统一认识阶段。2.战略的计划阶段。3.战略实施的阶段。4.控制与评估阶段。十、人力资本战略实施的模式?1.指令型-特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2.变革型-特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3.合作型-该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。4.文化型-这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达

17、成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。5.增长型-这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：1.环境评价。2.问题确定。3.战略制定。4.行动计划和资源分配。十二、胜任特征、岗位胜任特征、胜任特征模型的基本概念，构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤？（一）胜任特征：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标 ，并能够区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。P88（二）岗位胜任特征：是指根据岗位的工作要求,确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,它可以是动机、特质、自我形象、态

18、度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。（三）胜任特征模型：是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。（四）构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98表2-11.定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。2.选取效标分析样本。3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式

19、的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。4.建立岗位胜任特征模型。A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。5.验证岗位胜任特征验证。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。十三、人事测评技术的应用（重点：沙盘推演的应用

20、沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较 各自的优势、特点 P105115）沙盘推演测评法的适用范围及对象、特点、内容、操作过程？（一）适用范围及对象：沙盘推演测评法：沙盘被广泛的应用于培训，也被赋予新的内容和功能，是一种全新的具有竞争性的体验式学习，在企业培训，特别针对高管人员的培训中具有独特的魅力，本方法适用针对高管的测评和选择。（二）特点：1、场景能激发被试的兴趣，娱乐性和实战气氛；2、被试之间可以实现互动，要求被试之间充分沟通；3、直观展示被试的真实水平，能更全面地观察到被试的知识结构与深度；4、能使被试获得身临其境的体验；5、能考察被试的综合能力。它所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是

21、其他人事测评方法难以比拟的。A.容易激发被试者的兴趣。B.被试者有身临其境的体验；C.被试者之间实现互动；D.可以测试被试者的真实水平；E.能测试被试者的综合能力。（三）沙盘推演的内容：沙盘推演为6人一组，分别是采购总监、运营运营、营销总监、财务总监，财务助理，企业总裁。1、在沙盘上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息；2、每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色；3、面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略

22、；4、按照规定流程运营；5、编制年度会计报表，结算经营成果；6、讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。（四）沙盘推演测评法的操作过程：A.被试热身：沙盘推演要求被试者互动和积极参与，因此应以开放和积极的心态参与。时间1小时左右；B.考官初步讲解:由于被试者知识的不均衡性，考官应对模拟企业的初始状态，内外部环境、市场前景预测等情况予以讲解。C.熟悉游戏规则：在考官的指导下，各组按照统一规定，试运行一个年度，目的是熟悉产品调研、前景分析、订单处理、生产计划、销售安排、融资结算等过程，熟悉沙盘推演的规则。D.实战模拟：各组在相同的初始条件下开始模拟运作。时间不超过5小时。E.阶段小结：时间

23、掌握在每个运营年度之间，每次3-5分钟。F.决战胜负：G.评价阶段。公文筐测试的含义、特点、不足、注意问题？（一）含义：公文筐测试也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。（二）公文筐测试特点： 1、适用对象为中高层管理人员，时间比较长（一般为2小时）；可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务（包括人财物流程控制

24、）；3、公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。以保证测评结果的客观和公正；4、考察内容范围十分广泛；5、情境性强。（三）不足：评分比较困难，不够经济，被试能力的发挥受其书面表达能力的限制，试题对被试能力发挥的影响比较大。（四）注意的问题：1、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。2、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。十四、员工招聘规划P130（一）制定招聘规划的原则第一，充分考虑内外部环境的变化第二，确保企业员工的合理使用第三，组织和员工共同长期受益（二）企业人员招聘的概念及何时进行招聘。招聘是企业为组织中出现的空

25、缺岗位挑选符合任职条件的人员的过程。招聘一般发生在：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司成立、工作性质变化。（三）企业招聘的环境第一，人员招聘的外部环境分析1技术的变化 2产品、服务市场状况分析a市场状况对用工量的影响b市场预期对劳动力供给的影响c市场状况对工资的影响 3劳动力市场 a市场的供求关系b市场的地域环境 4竞争对手分析 a竞争对手正在招聘那类人员？招聘条件是什么？b竞争对手采取怎样的招聘方式？c竞争对手的用人政策是怎样的第二，人员招聘的内部环境分析1组织战略 组织战略是指组织为自己确定的长远性的主要目标与任务，以及为实现该目标、完成该任务而选择的行动路线和方法。2岗位

26、性质 a岗位的挑战性和职责b岗位的发展和晋升机会 3组织内部的政策与实践 a人力资源规划b内部晋升政策（四）企业吸引人才的因素第一，良好的组织形象和企业文化第二，增强员工工作岗位的成就感第三，赋予更多、更大的责任和权限第四，提高岗位的稳定性和安全感第五，保持工作、学习和生活的平衡（五）企业吸引人才的其他途径和方法第一，向应聘者介绍企业的真实信息第二，利用廉价广告的机会第三，与职业中介机构保持密切联系第四，建立自己的人际关系网第五，营造尊重人才的氛围第六，巧妙获取候选人信息十五、人才选拔的程序和方法？P136（面试前后的程序，如何组织面试）（一）筛选申请材料 （1）学历、经验和技能水平（2）职业

27、生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度（二）预备性面试关注的五个方面：对简历内容要进行核对注意求职者仪表气质特征,服饰通过谈话考察求职者的概括化的思维水平注意求职者非语言行为传递的信息 与岗位要求的符合性（三）职业心理测试（四）公文筐测试：主要考察计划、决策能力。（五）结构化面试：主要功能是选优（六）评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等（七）背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主

28、要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：（）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据（）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容（）慎重选择第三方。（）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信（）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。十六、人力资源流动管理的相关概念？P139（一）人力资源流动的种类1人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动。2按照人力资源流动的社会方向，可以分为水平流动和垂直流动。.3还表现为国家之间的人力资源流动，国家内部的人力资源流动（不同产

29、业、不同行业、不同部门、不同地区）。4从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析，人力资源在企业内流动形成了企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外的流动，即员工流入或流出企业，则形成了企业外部人力资源市场。（二）企业内部人力资源市场的特征发生在大众型企业；从外部进入企业的入口很有限；通过职业生涯阶梯系统向上运动；薪酬随岗位升迁而上升，同时也要求员工有更高的技能；在今生和裁减时以年功或绩效为标准；通过内部晋升来填补空缺。（三）企业员工流动的种类从劳动者主体这一角度来看，企业员工流动可以分为员工流入企业和员工流出企业，其中员工流出比流入复杂。（四）员工流出的分类按照员工流出企业的意愿来

30、划分，分为1自愿流出2非自愿流出3自然流出（五）晋升的定义晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。（六）晋升的作用晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法，晋升本身还体现了企业对员工的忠诚度、工作态度、工作表现和工作绩效的认可。（七）内部晋升制度的作用1由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力物力财力，节约一定的时间和管理成本。2企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断学习新知识和新技能，更加努力的工作。3科学合理的企业内部晋升制，还可以使企业各类人才的晋升路线保持顺

31、畅通达，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定，特别是有利于避免企业稀缺的专业技术、管理人才，以及对企业具有重要价值的技能人才的流失，同时有利于吸引企业外部优秀人才。4企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，因为企业在比较长的时间内必然会发生员工退休、退职、调动和升降所引起的岗位空缺现象，稳定可靠的内部晋升制度能够保证这些空缺得到及时填补。（八）员工晋升的种类第一，晋升制度有内部晋升制与外部晋升制之分第二，按照晋升的选址范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。（九）员工晋升策略的选择1以员工实际绩效为依据的晋升策略2以员工竞争能力为依据的晋升策略3

32、以员工综合实力为依据的晋升策略（十）实施晋升策略应该采取的措施1管理者应该强调企业内部晋升政策2鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任者需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才能顺利地晋升到更高一级的岗位。4企业定期公布内部岗位空缺情况5采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为6企业员工晋升过程的正规化（十一）员工晋升的准备工作为正确选择晋升对象，使员工晋升活动有计划的进行，企业首先需要建立并完善企业员工的人事信

33、息系统，通过该系统可以查询到1员工个人资料2管理者的资料。（十二）员工晋升的基本程序1部门主管提出晋升申请书2人力资源部审核与调整3提出岗位员工空缺报告4选择适合晋升的对象和方法5批准和任命6对晋升结果进行评估（十三）选择晋升候选人的方法1配对比较法2主管评定法3评价中心法4升等考试法5综合选拔法（十四）员工调动的含义员工调动时指员工在组织中的横向流动，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职。（十五）员工调动的目的1员工调动可以满足企业调整组织结构的需要2员工调动可以使晋升渠道保持畅通3员工调动可以满足员工的需要4员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法5员工调动是获得不同经验的重要途径。（十六）为

34、什么实施岗位轮换，有什么好处？1.避免士气低落、效率下降，新工作或岗位可以唤起员工的工作热情。2.岗位轮换是一个学习过程，能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，她们会因为岗位轮换的经历成长为具有广阔视野的管理者。3.岗位轮换可以增加员工就业的安全性。4.岗位轮换是寻找适合自己工作岗位的机会，也是员工获得评价自己资质和偏好的机会。5.岗位轮换可以改善团队不和谐、不团结的现象。6.岗位轮换可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。（十七）降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。（十八）降职一般是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织人事措施（十九）

35、降职是把一个员工调动到更低级别岗位工作的过程，由此，其工资可能也会相应降低。（二十）为了减轻降职对员工可能造成的精神创伤，企业应当建立更加完善的试用期考察制度。（二十一）员工调动的管理1对异地调动的管理 2对跨国调动的管理 （二十二）员工处罚的处理措施1谈话，即批评2警告3惩戒性调动和降职4暂时停职（二十三）影响编制员工流动率定期检查表的因素1企业工作条件和环境方面的因素（工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等）2员工家庭生活方面的影响因素（闲暇时间、带薪假期、子女教育

36、、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤）3员工个人发展方面的影响因素（找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会、会学校深造、到军队服役、为政府工作，转到同类行业或企业，自己创业）4其他影响员工流动的因素（员工在被解雇之前提出辞职，企业违反劳动法规、员工试用期内不符合要求、员工拒绝降级使用和调任，员工不能胜任岗位工作，员工眼中违纪被辞退，员工终止临时雇佣）（二十四）相关公式：员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100% 员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100% 员工留存率=某时期内某类别在职员

37、工数/同期期初员工总数*100% 员工留存率=1-员工流失率（二十五）员工变动率主要变量的测量和分析员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响（1对企业内员工进行访谈或问卷调查；2对流动的员工进行访谈及跟踪调查3对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查4对相应的人力资源市场进行调查5对潜在的需要增加的劳动力进行调查）；员工流动的行为倾向。（二十六）员工流动率的其他分析方法1对资源流出这的访谈及跟踪调查2群体批次分析法3成本收益分析法4员工流动后果分析（二十七）群体批次分析法是一种特别有用的调查方法，是对某一批次

38、的员工进行跟踪调查，定期对所选定的一批员工，包括已经流出这和仍留在企业内工作的员工进行分析比较。群体批次分析法的主要优点：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析上。有效地现代企业培训开发系统是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求像匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。十七、员工培训开发系统的构成P161，P162-163图3-1/3-2企业

39、为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立

40、的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需要，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。员工培训开发需求分析系统员工培训开发规划系统员工培训开发实施管理系统员工培训开发评估反馈系统（一）培训开发需

41、求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。（二）员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与

42、全面安排。员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者who、培训对象whom、时间when、培训地点where、培训方式how、培训内容what等一系列关键问题预先进行设计的子系统。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。（三）员工培训开发实施管理系统培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节。包括企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制定、贯彻

43、与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。（四）员工培训开发评估反馈系统。培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。制定年度培训计划的基本要求：1各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次，主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见的采集等。2培训部门

44、应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解，此时应注意排除个人主观意见的干扰。3培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。4各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。培训文化的含义及其功能：培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志，功能：1衡量培训工作的完整性2体现培训工作在组织中的重要性3检验培训的发展水平4明确培训资源的状况5提高员工积极

45、参与的意识6审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性7体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度8明确组织文化及其发展需求，并加以传播9明确培训工作存在的问题，以及解决方法。企业员工培训开发的发展趋势1、加强新技术在培训中的运用。2、加强对智力资本的存储和运用。3、加强与外界的合作。4、新型培训方式的实施与开发。二、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。（以上五种模式的优缺点详见P165-166）学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。优点： 1

46、.培训师市他们所负责培训领域的专家；2.培训部门计划很容易拟定。不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。优点：有助于经培训与经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识培训师由于对培

47、训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为

48、内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO的运作遵循三个原则：1、员工对学习负主要责任；2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。三、企业员工的培训开发规划内容企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培

49、训开发计划和年度计划？2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？四、制订企业员工培训开发规划的前提制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。（一）经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（不同经营战略对应不同的员工培训开发需求，详见P168表3-1

50、）（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系P169图从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。四种情况：1、对企业、自己期望都高：实现双赢；2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久；3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失4、对企业、自己期望都低：对双方不利:.影响企业发展的主要因素： 人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工

51、个体素质和组织整体素质的提高。外在发在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。（三）企业人力资源质量分析企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。一、企业员工培训开发规划的制订1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，

52、提出具体的分析报告。2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，将照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将

53、企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8、企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。二、年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。（一）年度培训计划

54、的内容：1、培训组织机构的建设。2、培训项目的运作计划。3、资源管理计划。4年度培训预算。5、培训开发机制建设。（二）年度培训计划制订的基本步骤：1、前期准备2、培训调查与分析3、年度培训计划主体内容的确定主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。4、年度培训计划的审批以及开展。（三）年度培训计划制订的基本要求：、各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求个层次。、培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。、培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划、各个部门

55、或者机构应当根据公司通过的年培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。制订企业培训开发规划的注意事项：1、高度重视培训规划的制度。2、培训开发规划应落实到部门。企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3)掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培训评估的主要方法和手段。3、清晰界定培训开发的目标和内容。学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。培训师的评估方式：观察、测试、

56、或通过学员表现评估。4、重视培训方法的选择。5、重视培训学员的选择。6、重视培训师的选择。十八、创新与创造的含义一、创新能力的含义：P183 1、创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。2、创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改

57、进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。二、常见思维障碍P184-186如何提高创新能力？1.习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2.直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题）；3.权威型思维障碍（迷信权威）；4.从众型思想障碍（懒于独立思考，不敢标新立异）；5.书本型思维障碍（迷信书本上的理论，不敢提出质疑）；6.自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内）；7.自卑型思维障碍（自卑心理）；8.麻木型思维障碍（对问题习以为常，不能创新）。如何提高创新能力-要排除思维障碍、进行六种思维训练，学会掌握创新方法，创造良好的环境，提供训练场地，提供必要的