中国铁塔股份有限公司甘肃省分公司员工绩效管理优化设计

1、中国铁塔股份甘肃省分公司员工绩效管理优化设计三、中国铁塔股份甘肃省分公司绩效管理现状论述（一）基本情况1、中国铁塔股份是经国务院同意、国资委批准，由中国移动、中国联通和中国电信共同出资设立的国有大型通信基础设施综合服务企业。公司的主要业务是基站铁塔的建设、电源、空调等配套设施和室内分布系统的建设以及铁塔的维护和运营维护。公司实行总分架构，总部设在北京，同时在31个省设立省级分公司，在地市和县分别设立地市分公司和办事处。公司注册资本金为100亿元人民币，由中国移动、中国联通和中国电信等三家电信企业分别按40%、30.1%和29.9%的比例出资组成，中国铁塔股份的成立是中国国企改革的试验田。公司发

2、展目标与定位：公司的发展目标是做国际一流的通信基础设施综合服务商，电信业发展混合所有制的探索者、引领者。中国铁塔股份成立后，只有一家主体，能够集中资源、统一规划、统筹安排铁塔的建设和维护，从而在根本上避免重复建设，解决目前共建共享存在的瓶颈问题，最大程度提升社会效益和经济效益。公司成立初衷：一是重复建设问题。之前移动、电信、联通各自建网，导致资源被挤占、道路反复开挖、基站不能达到有效布点，而理论上点对点的通信问题只需要一张“可靠的”网络，如此一来浪费了国家大量资源；二是防止垄断。网业分离、建立国家基站公司后，就可以专注于网络建设，发挥规模效应以向全社会提供“合理”的通信资源租赁价格，并倒逼运营

3、商在业务层面进行更彻底的改革来参与电信业的竞争；三是统一制式。网业分离后，国家基站公司可以统一建设一张单一制式的网络，既有利于国家安全、技术推广、壮大产业链，又能够避免建两种制式造成的“资源浪费”；四是提高通信覆盖。鉴于某些地区的高建设成本和低消费能力，运营商通常不愿意在这些地区建网，使得这些地区的消费者无法享受高质量的通信服务。成立一家专业的基站建设维护公司，由其统一规划，将基础通信建设这一项“公共服务”做好，能有效地解决通信覆盖问题。中国铁塔甘肃省分公司是中国铁塔在甘肃设立的省级分公司。在中国铁塔股份的领导下，中国铁塔甘肃省分公司将全面负责甘肃省铁塔及基站机房、电源、空调等配套设施和室内分

4、布系统的建设、维护、运营以及基站设备的代维工作。公司于2014年11月3日正式成立，省政府黄强副省长和中国铁塔股份董晓庄副总经理亲手为公司揭牌。截至2015年11月底，公司全面完成对甘肃省内三家基础电信企业存量资产的交割工作，共接收站址33775个。根据双方总部签署的最终交易对价，共接收资产净值48.6亿元。这也标志着中国铁塔甘肃省分公司正式迈入全面运营发展阶段。组织架构：按照精干高效的原则，在中国铁塔甘肃省分公司本部设立“四部门一中心”（综合部、运营发展部、建设维护部、财务部、技术支撑中心），在甘肃省下设14个市州分公司，实现分级管理。人员构成：（1）在人员队伍方面，通过1次行业内选聘和2次

5、社会化招聘，目前全省员工全口径用工554人，其中合同制368人，占比66%；灵活用工186人，占比34%。灵活用工成为公司发展的主要辅助用工形式并发挥重要作用。（2）中国铁塔甘肃省分公司在岗职工人员学历情况：（二）绩效考核制定的背景及依据中国铁塔甘肃省分公司是由三大电信运营商共同出资设立的国有大型通信基础设施综合服务企业，因此其经营的业务也是从三家通信企业剥离出来的，这就决定了中国铁塔甘肃省分公司的绩效考核办法不可避免的具有承袭性的特点。1.SWOT分析法看绩效考核办法制定的背景中国铁塔股份的成立有利于进一步提高电信基础设施共建共享水平，不管是在节约国家资源，保护环境方面还是降本增效方面，最终

6、将会为广大用户带来实质性的收益。对于推进行业体制改革方面，以及提升铁塔建设效率、加快网络部署方面都具有战略意义，以下采用SWOT分析法分析中国铁塔股份在电信业改革中面临的优势、劣势、机遇以及挑战。优势归纳：其一，中国铁塔股份的成立是国家探索混合所有制经济发展的实验田。目前，三大基础通信企业的混合所有制经济发展模式，主要是在其专业子公司或业务基地实施，中国铁塔股份虽然由三家通信运营商共同出资设立，但按照公司的发展规划，以后也会逐步引入投资的多元化，成为在网络资产领域探索混合所有制经济发展新模式，对探索优化国有资产布局具有重要意义。其二，中国铁塔股份是在三家基础运营商铁塔资产的基础上组建成立的，这

7、一改革举措将有助于使传统电信运营商“轻装上阵”摆脱资产负担，降低投资规模和资本支出。其三，中国铁塔股份的成立有助于加快企业转型发展。因为在三家运营商各自建设铁塔的时代，拥有铁塔的数量决定着网络信号覆盖是否完善，那么在市场竞争中也更有优势。但中国铁塔股份成立后，三家运营商均可利用中国铁塔股份的资产加快网络部署，之前的网络覆盖差异将大幅缩小，只有加快业务创新，为客户提供更好的服务才能赢得市场。最后，中国铁塔股份对于提高国家通信网络质量、优化整合国家资源，具有积极的作用。劣势归纳：尽管目前中国铁塔股份已经明确了其“三步走”的发展战略，并且基本完成了总部、省、地市三级机构的组建工作，但在职责定位、行业

8、协调、价格调控等方面还面临着诸多挑战。例如：中国铁塔股份成立后，由其统一建设铁塔或寻找站址，可能引发站址供需不一致的现象。再者，运营商长期积累所形成的重资产企业性质和资产保有者身份，对中国铁塔股份与运营商的职能界面划分存在着一定的影响。面临的机遇：根据“三步走”战略，中国铁塔股份终将会引入民间资本实现混合所有制，在此基础上择机上市。将三大运营商增量及存量铁塔都纳入新公司，即使市场上有同类企业，其规模和影响都不能与铁塔公司相提并论。与其说是竞争对手，不如说是反垄断的伏笔。中国铁塔股份将在市场中处于主导地位，甚至局部地独家经营。对于三大电信运营商而言：一方面，在铁塔的选址、采购、安装的过程中，作为

9、三家运营商整体对外的全权代表，在与合作方谈判的过程中会变得强势，遇上漫天要价或者提出无理要求的可拂袖而去，气场会很强大不仅可以减少重复建设的成本，也可以省去漫天要价的开支；另一方面，独家经营的中国铁塔股份，也可能转过身来，强势对待运营商，要求更高的租赁价格。面临的挑战：中国铁塔股份给行业带来的不仅仅是机遇，在此巨大变革之下，挑战也是并存的。由于中国劳动力价格长期以来一直较低，以往运营商大量采用了价格低廉、但是需要频繁维护的产品，这在特殊的历史时期，无疑是正确的。然而随着劳动力价格的不断提高，是否应该继续采用这种模式，需要整个行业进行思索。对于某些重要场所，比如铁路、地铁、重要场馆，每次人员获得

10、进入维护的许可非常困难。此外，从故障发生到被修复期间的业务中断时间通常较长，需要通过使用高品质的产品来减少维护次数，提升用户使用的体验和感受。2、绩效考核办法制定的依据通过SWOT分析法得出，作为国有企业改革和发展混合所有制经济的试验田，中国铁塔甘肃省分公司绩效考核实现了三个体现、一个百分之百覆盖。一是体现生产一线优先，运营、建维等生产部门的员工比综合、财务等管控部门的员工绩效系数高10%；二是体现岗位能力贡献，各单位（部门）关键岗位或当月业绩优秀的员工绩效系数比其他员工高10%；三是体现各级管理责任，分级设置考核系数。公司绩效考核100%覆盖到每位员工。在具体实施中，省公司各专业部门对各市州

11、分公司部门负责人实施省市纵向一体化穿透考核，权重占20%。通过实施绩效考核市场化分配机制，中国铁塔甘肃省分公司使员工绩效薪酬与固定薪酬完全脱钩，实现同岗同绩效；绩效向生产经营单位倾斜，体现业绩与贡献的分配原则；突出团队业绩为基础的两级绩效薪酬考核发放体系。同时，以团队工作目标和业绩为考核的主要依据，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享与分享成果。围绕中国铁塔股份战略目标及本省2015年整体工作思路的落地执行，引导中国铁塔甘肃省分公司各部门明确工作重点、发挥管理职能,聚焦项目承接、工程建设、资产管理三项重点工作，以快速承接、满足客户需求，按照目标清晰、责权明确、客观公正为原则，特制订中国铁塔股份

12、甘肃省分公司绩效考核办法（试行）。（三）绩效考核现状中国铁塔甘肃省分公司作为一家新成立的公司，从业者呈现年轻化、高学历的特点，加之员工队伍较精干高效，这就迫切需要绩效考核这条主线贯穿于其中并发挥积极作用。目前，国铁塔甘肃省分公司的绩效考核内容主要针对省公司本部的考核以及对14个市州分公司经营业绩指标的考核，具体分类如下：1、对省本部的考核（1）综合服务类指标：主要考核省公司综合部，指标设置100分。主要包括服务支撑评价、服务质量、经济效益三类，重点考核公文流转、审计时效、人力资源效能以及物资采购管理。（2）运营发展类指标：主要考核省公司运营发展部，指标设置100分。主要包括服务质量、经营规模、

13、经济效益三类，重点考核客户满意度、客户需求响应及时率及订单交付及时率、新建塔类站址共享率、经营收入贡献率以及单站址毛利率等。（3）建设维护类指标：主要考核省公司建设维护部，指标设置100分。主要包括服务质量、经营规模、经济效益以及资产清查四类。重点考核平均站址断电时长、新建塔类站址共享率、单站造价管控水平、存量资产清查接收及时性及质量等。（4）财务类指标：主要考核省公司财务部，指标设置100分。主要包括经营规模、经济效益、服务质量以及资产清查四类。重点考核经营收入预算完成率、利润预算完成率、成本预算完成率等。2、对14个市州分公司的考核对14个市州分公司的考核包括业绩指标（KPI）、年度重点工

14、作评价和否决类事项三部分，分值合计100分。（1）业绩指标：此项分值80分，主要包括运营服务质量、经营规模以及经济效益。具体为客户需求响应及时率、经营收入预算完成率、平均站址断电时长等。(2)年度重点工作评价：此项分值20分，主要为资产清查评估注入工作，包括存量资产清查接收完成时效性、站址现场清查率以及存量资产清查接收工作质量。（3）否决类事项：此项分值为-10分，主要为发生不利于公司经营的重大新闻事件，违反公司制度导致财务、业务信息失真等事件，扣分不超过10分。具体考核内容如下：（一） 业绩指标（80分）（三）否决类事项（-10分）否决类事项主要包括：发生媒体负面曝光、不良事件造成恶劣影响或

15、重大损失，发生安全事故造成重大损失，发生重大违纪违法案件，发生弄虚作假、违反公司制度规范等行为导致财务、业务信息失真等，总扣分不超过10分。中国铁塔甘肃省分公司现行绩效考核的周期为，除省公司总经理、副总经理外，其余员工一律以月度为周期进行绩效考核，以绩效考核得分为依据发放月度绩效工资。（四）绩效考核办法存在的问题中国铁塔甘肃省分公司绩效考核办法自2015年1月1日制定，截至目前已运行一年多时间，运行过程中诸如考核指标过粗、部分考核指标无数据支撑、被考核责任人不明确、考核出现问题仍重复出现、对于绩效结果运用不到位等问题逐渐暴露，鉴于上述问题，笔者分别采用深度访谈法、问卷调查法对其进行实施效果评价

16、：1、深度访谈法分析：笔者将中国铁塔甘肃省分公司员工以管理层、部门总经理、行业总监以及普通员工进行划分，并且在各职级中抽取具有代表性的领导或员工进行访谈。通过访谈，主要想进一步了解现行绩效考核办法的不足之处、下一步应该从哪些方面进行优化改进以及绩效考核与成熟的绩效管理之间的区别与联系等。本次访谈随机共抽取4名员工，其中，管理层1名、部门总经理1名、行业总监1名、普通员工1名，访谈率10%。企业员工访谈录例1：时间：2015年12月13日姓名：刘（谐音）某某性别：男所属部门：公司管理层现任职位：副总经理学历：本科毕业院校：兰州大学访谈内容：我：刘总您好，首先十分感谢您接受此次访谈。那么请问您对中

17、国铁塔甘肃省分公司目前的绩效考核办法是否满意？如果不满意您能谈谈现行考核办法制定在哪些方面是不完善的吗？刘总：对于新成立的公司来说，我们的绩效考核办法肯定不是成熟的，有一些在实施过程中暴露出的弊端。例如，考核指标不够细化、考核依据不足、员工绩效工资呈平均化趋势，打个比方，同一部门的员工绩效工资上下浮动不到50元，这不利于员工创造性的发挥，也不利于员工的管理，我认为这是最严重的问题。我：在您看来，我公司现行绩效考核应该从哪些方面重点改进？刘总：正如我上面所说，作为公司的管理者，我觉得现行的绩效考核办法急需打破“大锅饭”现象，主要要在部门员工之间拉开层次，让员工在工作中充分发挥积极主动性，为争取个

18、人绩效工资的最大化而努力，所以，我认为首先要把考核指标具体化，这就需要有足够的考核依据来支撑考核，去掉一些不实际的考核指标，加入些具体的考核元素，加强员工管理。我：您认为成熟的绩效考核是什么样的？刘总：能有效激励员工的，使企业和员工都得到提高的就是好的绩效考核。我：您认为现行的绩效考核能正确评价员工的绩效吗？刘总：不能，最起码是不够完全，只能部分的反映。我：谢谢您，刘总。例2：时间：2015年12月13日姓名：成（谐音）某性别：男所属部门：建设维护部现任职位：部门总经理学历：本科毕业院校：西安矿业学院访谈内容：我：成总您好，能谈谈中国铁塔甘肃省分公司现行绩效考核办法有哪些优缺点？陈总：我觉得考

19、核指标不够细导致员工绩效得分平均化现象严重。不能起到有效的激励作用，另外还有绩效考核的应用不够，应该由人力资源部制定详细的办法，将绩效考核与员工的年底评优、薪酬优化以及培训激励等结合起来，现行的绩效考核较简单，感觉绩效考核只是绩效工资的手段，没有深入。我：您希望后期的绩效考核从哪些方面优化呢？成总：我觉得考核指标更加细化，能有效的激励员工。我：您能说说绩效考核和绩效管理的区别和联系吗？成总：我觉得绩效管理包括绩效考核，但绩效管理肯定涵盖的比绩效考核多，具体的不是很清楚，毕竟我不是搞人力资源的。（笑.）我：您认为现行的绩效考核能正确评价员工的绩效吗？成总：肯定不能啊，部分的反映。我：感谢您的配合

20、。例3：时间：2015年12月13日姓名：李某性别：男所属部门：综合部现任职位：部门行业总监学历：本科毕业院校：西安邮电大学访谈内容我：李总，您好，耽误您几分钟的时间，请问您对中国铁塔甘肃省分公司现行绩效考核办法满意吗？您认为优点是什么？以及不完善之处在哪里？李总：不是太满意，毕竟公司才成立一年，要做到一步到位显然也是不现实的，只有慢慢摸索试运行，才能根据情况不断做出调整改进。优点呢，就是大部分考核的数据指标都是有来源的，使员工每月的绩效工资发放有了依据，一定程度上调动了员工的积极性。不足之处就是绩效考核的结果运用不足，使得绩效考核仅成为月度绩效工资发放的唯一依据，而且绩效沟通缺失，导致员工工

21、作不能有效改进、我：对于现行绩效考核的不足之处，您认为应该从哪些方面加以改进？李总：首先应该细化指标，做到考核无死角，就是对每一位员工都能做到公正、量化的考核；其次，建立绩效沟通机制，在绩效考核后能够加强员工与部门总经理、部门总经理与公司管理层的沟通，及时分析工作中的不足，根据绩效结果加强改进；最后完善绩效结果应用，把绩效结果和员工升迁、职位优化等很好的结合起来，我认为这才发挥了绩效考核应有的作用。我：您说的非常好，十分感谢。例4：时间：2015年12月13日姓名：孙某性别：女所属部门：运营发展部现任职位：无学历：硕士毕业院校：北京邮电大学访谈内容：我：你好。耽误你几分钟时间了解一下你对目前公

22、司绩效考核办法的意见和建议。首先，请你谈谈你对目前的绩效考核办法是否满意？为什么？孙某：不满意。目前的绩效考核没有起到绩效激励应有的作用，仅仅是为了发放绩效工资而考核。我：你认为现行的绩效考核能正确评价员工的绩效吗？孙某：不能全面的评价员工的绩效。我：你认为现行的绩效考核不足之处是什么?孙某：仅仅作为绩效工资发放的依据，作为公司的普通员工，我更希望绩效考核能与职位评价、职位晋升、薪酬优化、员工培训等很好的结合起来，但从目前来看，很可惜，在我眼中，绩效考核就是每月象征性的考评、打分，最终作为绩效工资发放的依据而已，相比于这些，员工更渴望职业生涯的合理规划。我：如果要对现行考核办法加以优化，你觉得

23、应该从哪些方面进行。孙某：对我而言，绩效考核应该是工作价值的体现，我希望能加强绩效考核结果的应用，设立完整的体系，在每年年底的时候，把每个人的绩效考核结果和评优、储备干部人选结合起来考虑，当然，这个具体应该怎么设计我也不太清楚。我：谢谢，祝你工作愉快。2.问卷调查法分析：针对中国铁塔甘肃省分公司现行绩效考核办法，笔者同时采用问卷调查法对其进行调查研究，此次发放调查问卷40份，涉及全体员工，收回40份，问卷调查率100%。根据调查问卷结果最终整理数据如下：（1） 第5题：由上图分析，对现行绩效考核办法，员工的满意度大多为一般，这就说明了现行的绩效考核方案需要进行优化设计。（2） 第13题四、中国

24、铁塔股份甘肃省分公司绩效管理现状原因分析（一）过度依赖财务数据导致公司经营业务受到阻碍中国铁塔甘肃省分公司作为通信网络服务行业，对其而言，用户（三家通信企业）的满意度是至关重要的，但是，有关网络建设、用户满意度这些指标在绩效考核中所占比重较低，相反，公司的管理层更看重的是公司的经营结果（收入、利润目标），如此一来，公司目标体系的传导将主要由财务指标的传导来实现，会导致被考核单位在工程的建设方面急功近利图指标，而忽略了诸如维护质量、用户满意度、通信网络质量、人力资源配置等方面，而过度依赖财务指标对企业进行绩效管理将会产生如下缺陷：（1）财务指标的滞后性决定它无法传递基于企业经营目标的策略和方法。

25、历史财务数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽对当前和未来的业务实践有一定的参考和指导，但却不能设定企业未来的经营目标，也不能为日常工作的开展提供行动指南，这些都是企业最需要的。（2）许多对企业经营目标产生重大影响的非财务因素，例如：用户满意度、服务质量等难以在财务指标中表现出来，因而，财务指标不能全面的评价一个企业的经营状况。（3）财务指标虽能反映有关经营决策的执行成果，但不能有效的预测企业未来发展。这样一来，尽管企业一开始有不错的财务指标，但如果不注重后期的维护质量、不注意服务水平的提高使客户满意度下降，不注意人力资源的规划导致人才匮乏等等，长此以往可能导致企业经营的失败。(二)绩效考核

26、结果应用范围过窄中国铁塔甘肃省分公司绩效考核的用途较为简单化，员工的绩效考核得分仅作为月度绩效工资发放的依据，未能将绩效考核与员工职级调整、员工职业通道晋升、以及后期的培训与开发等很好的结合起来，因此，该绩效考核办法未能起到很好的激励作用，当然，中国铁塔甘肃省分公司作为一家新成立的企业，今后此类办法还需要一定的时间来补充完善。 (三)绩效考核打分极易出现平均现象，不利于员工工作积极性的培养对于职能部门而言，由于部门内部缺乏细化的考核方案导致绩效考核未能发挥应有的激励作用。究其原因，有的领导干部是江湖义气绩效管理，在对本部门员工打分的过程中仅凭印象打分，未能采用定量化的指标来衡量员工的绩效，这种

27、掺杂太多主观因素的打分结果势必导致部门内部员工得分平均化，长此以往，会使员工的工作积极性消失殆尽，最终挫伤企业自身。(四)绩效管理方案缺乏人性化因素，员工积极性不能得到有效调动当今我国市场的竞争主要是人力资源的竞争，这就要求将以人为本的理念融入到企业绩效考核中，如果仅将“人”作为一种劳动的工具，企业员工的创新精神则无法满足，最终会使员工失去工作热情。以人为本是新时期企业增加创新活力的关键所在，企业想要增强创新活力就需要最大程度的发挥人的主观能动作用，发挥出人的最大价值。因此，在绩效考核的制定上，企业人力资源部应与员工充分沟通，针对员工情况制定绩效考核方案，同时，在绩效实施的过程中要从实际出发，

28、实事求是，加强和员工的双向沟通，及时了解绩效任务中发生的困难并予以支持解决，帮助员工树立信心努力达成绩效目标，另外，在绩效激励方面除了物质的奖励也应考虑到员工成长、职业生涯规划、能力提高等各种层次的需求动机，充分发挥主观能动性，达到企业和员工的共同成长。(五)绩效反馈缺失，绩效考核丧失意义绩效考核不是最终目的而是手段，绩效管理最根本的目标是不断提高企业和员工的绩效水平，因此，绩效考核后的绩效反馈尤为重要。有效的绩效反馈可以使被考核者了解当期的绩效考核结果，可以帮助被考核者分析绩效与计划的差距，从而采取行之有效的措施加以改进，可以根据当期绩效结果，帮助被考核者分析协商下一阶段的工作任务与绩效目标

29、。现阶段，中国铁塔甘肃省分公司的绩效考核仅仅停留在考核表层，仅作为月度绩效工资发放的依据，管理层未能结合每一个员工的考核得分做到有效的绩效沟通及反馈，这样会慢慢失去企业绩效管理的意义。 (六)绩效考核流于形式，不利于企业加强内部管理当今人才竞争激烈，企业仅凭高薪吸引并留住人才是不够的，还需要充分利用企业文化吸纳人才，只有将企业文化和员工绩效考核制度结合起来，才能满足企业发展现状的需要和适应未来发展趋势。一般来说，企业文化分四种类型，即宗族型、活力型、层级型以及市场型。中国铁塔甘肃省分公司作为国有企业改革的试验田，注定了有其自己独特的企业文化，“开拓创新、务实高效、利益客户、成就员工”是中国铁塔

30、甘肃省分公司的核心价值观，在此价值观上形成的企业文化符合市场型企业文化，这就决定了在设计员工薪酬制度方面应强调经济原则，辅之以公平原则。首先，根据员工能力确定薪资，选择综合型的薪酬水平；其次，选择中性的薪酬制度；再次，以短期激励和个人激励为主，充分调动员工工作积极性提高企业效益，另外，在绩效考核的过程中既要使员工认识到工作中的不足又要增强员工的主人翁意识和责任感；最后，选择半封闭式的绩效沟通技巧，有利于加强企业的内部管理。五、中国铁塔股份甘肃省分公司绩效管理优化设计（一）绩效管理方案优化设计目标中国铁塔甘肃省分公司自成立以来，以“三步走”为战略目标，优化绩效考核体系，不断加强企业内部的管理和外

31、部业务的发展，努力实现企业战略目标。正因为如此，其绩效管理办法方案优化设计的目标就是要在原有考核办法的基础上，结合企业自身实际，设计出行之有效的关键绩效指标。最后，将考核指标层层分解，使其落实到相应的部门和市州分公司，该考核体系的建立，不但可以克服目前考核办法中部分指标缺少可操作性、激励作用不明显等弊端，也有利于提升企业的精益化管理水平。适合企业的绩效考核指标不仅能客观公正地反映企业员工的工作情况，还能使激励机制得到更好的体现，最终能帮助员工实现职业生涯目标，从而推动公司的总体战略目标得以实现。（二）绩效管理方案优化设计原则依照上述分析中国铁塔甘肃省分公司绩效考核中目前存在的问题，为了更好的实

32、现企业战略目标，提高企业的精益化管理水平，在设计与之匹配的绩效考核体系中应遵循以下基本原则：1、指标制订要结合部门的工作任务和目标针对14个市州分公司和省公司本部分别制定不同的绩效考核办法，在中国铁塔甘肃公司2015年市州分公司绩效考核办法（修订版）中，制定关键业绩指标、年度重点工作以及否决类事项对市州分公司加以评分，用纵向考核的形式进行一体化穿透。在中国铁塔甘肃省分公司部门绩效考核办法（修订版中，分部门分专业制定考核细则，对于综合部支撑类部门主要就为生产部门提供服务支撑质量进行考核打分，主要考核综合管理、党务管理、IT服务支撑工作以及工程审计及时率等指标，笔者认为，例如综合管理、党务管理等指

33、标较为空泛，未能结合实际工作制定考核指标，对于生产类部门的指标设置大都做到了和部门的工作任务及目标相结合。2、分工负责，指标到人针对目前的绩效考核办法，对14个市州分公司以及省公司本部各部门都有明确的考核指标，中国铁塔甘肃省分公司每月在部门绩效考核得分出来后，仅由直线部门总经理对员工、部门内部员工之间打分这两项交叉进行，其中，直线经理打分占80%权重，员工互评打分占20%的权重，最后的叠加得分便是这个员工的绩效考核得分，而对于部门内考核办法却是空白，直线经理的打分凭借的是本月工作完成情况，这就不可避免的出现印象偏差，而员工的互评得分则大多流于人情分、关系分。因此，中国铁塔甘肃省分公司的员工绩效

34、考核并未真正做到分工负责、指标到人。3、重视绩效考核结果应用重视绩效考核的五种应用：第一，考核是引导员工行为的有效方法。根据员工的行为设置考核的项目。作为一个企业的员工和管理者，都应深思：即组织的目标是什么以及为实现这个目标他应该做什么。第二，强调双向沟通。在管理层与员工之间建立良好沟通，即在两者之间建立绩效伙伴关系，管理层应有担当责任的大局观，有“一荣俱荣，一损俱损”的全局观念，用考核建立起一种连带责任关系。第三，倾听并分析如何改善员工绩效；当出现了不好的绩效考核结果的时候，管理层应及时与员工沟通，倾听并了解出现此结果的原因，当一个员工的绩效下降时有可能是两方面的原因，一是属于能力问题，解决

35、问题的方法是可以通过培训和再教育来改善知识、技能和工作经验，从而达到改善绩效这样的一个效果；还有一种属于员工态度问题，对于这种类型应该分析原因，选择教导、激励和再考核等措施予以改善。第四，将绩效考核结果与员工晋升结合起来。根据工作任务分解到人的绩效考核可以作为企业员工职业生涯晋升的有效依据，因为有了这样的结果，管理层可以由此判断某员工是否具备晋升的能力。第五，绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据。培训是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有作用，对于企业的发展也没什么效率，但是对绩效结果应加以分析，也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补

36、什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。4、做好绩效考核中的双向沟通绩效考核中的双向沟通是绩效管理中很重要的一个环节，因为：第一，在实际工作中，员工在完成绩效目标时，会遇到问题和困难，需要与上司及时沟通，寻求帮助；第二，经理需要了解员工完成工作的情况，借此知道员工的优劣势，便于下次制定更加合理的绩效计划，也让员工意识到经理对自己的重视，体现公司的人性化管理，关心员工；第三，在一个绩效考核周期结束后，直线经理有必要把绩效结果反馈给员工的，让员工知道自己的优劣势，同时，直线经理应该善于倾听，了解员工在工作中存在的困难和疑问，帮助员工分析员工产生低绩效的原因进而找到解

37、决策略，最后辅导员工科学合理的制定下次的绩效计划，对于绩效目标，员工与经理的意见必须达成一致，只有这样，绩效计划才有意义。5、结合自身企业文化设计考核指标企业文化对一个企业绩效考核的制订有着决定性影响，因此，在做企业绩效考核方案的设计时不仅要激励员工提高自身素质，其考核方案的设计还应反映企业文化。企业若想吸纳并挽留人才，必须借助优秀的企业文化来实现，建立具备企业特色的绩效管理体系，加强人文管理，从而建立有企业文化特色的绩效考核制度。“开拓创新、务实高效、利益客户、成就员工”是中国铁塔甘肃省分公司的核心价值观，独特的铁塔文化决定了在设计员工薪酬制度方面应以经济原则为主辅之以公平原则。首先，根据员

38、工能力素质确定薪档区间；其次，选择中性的薪酬制度；再次，以短期激励和个人激励为主，充分调动员工工作积极性提高企业效益；最后，注重绩效沟通技巧，避免简单粗暴的辱虐语言，做好倾听者，善于引导员工进行自我分析。6、关键绩效指标设置要合理在对中国铁塔甘肃省分公司员工绩效管理优化方案设计时应对关键指标合理设置，那么，什么是关键绩效指标呢?关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。一、将企业的战略目标分解到员工个人。绩效管理不能与企业的战略目标相脱节，这就要将企业的战略目标分解到每一位员工，放权员工

39、，让员工发挥主观能动性，只有当员工主人翁意识提高了，才能向着公司整体战略目标努力，如此一来，公司的整体绩效才能得以提升；二、善于抓住关键绩效指标。过多的绩效考核指标会让企业管理者疲于应对，也会增加员工的不满情绪，指标太少又不能真正发挥绩效考核作用，使绩效考核形式化，最好的关键指标设置在五个左右，用于正确激励员工，从而达到绩效管理的目的。三、绩效考核指标应素质和业绩并重，偏向任何一方都不利于企业的发展，重业绩轻素质会使员工产生急功近利的心理，不利于员工成长，而重素质轻业绩又会束缚员工，使其畏首畏尾，不利于大刀阔斧的开展工作，从而影响员工创造力的发挥。正确的做法应该是，平衡两者，合理安排两者比例，

40、应该在保证完成业绩的前提下，正确考核员工的个人素质。四、建立适合于本企业的绩效管理体系。企业文化的不同决定了绩效管理一定不是千篇一律的，不同的绩效管理体系适应于不同的企业文化，一味的照抄照搬即便建立了绩效管理体系也不会长久。企业的绩效管理办法必须是扎根于企业土壤，并最终长出适合企业文化的花蕾，而且，所谓的适应也只是一个阶段的，企业人力资源部门一定要根据企业战略规划的要求适时调整，如此，两者才能相辅相成。（三）绩效管理优化设计方案1、绩效管理优化设计建议综合上述，绩效管理仅仅是人力资源管理的一个方面，因此，绩效管理方案的优化设计应着眼全局，必须跳出人力资源管理系统本身，从整个管理系统入手，结合甘

41、肃铁塔特有的企业文化，解决目前存在的认知问题、文化问题，才能设计出较为合理优化的绩效管理方案。2、绩效管理优化设计方案2.1、全员参与绩效，明确各方职责中国铁塔甘肃省分公司绩效管理办法优化设计的前提是公司领导层的高度重视与支持，要打破人力资源部独立支撑的局面，建立全员参与绩效的体制，对企业员工加强绩效考核方面的培训，使绩效管理成为各个部门、全体员工参与的事情，建立健全管理机构，明确公司领导层、人力资源部、相关部门、市州分公司各自的职责分工，在绩效办法推行的过程中，一旦任何一方违反了绩效管理办法，必定按规章予以考核，以保证新绩效管理办法的可执行性。2.2、宣贯企业文化，分解战略目标“开拓创新、务

42、实高效、利益客户、成就员工”是中国铁塔甘肃省分公司的核心价值观，而中国铁塔股份的战略目标则是“三步走”战略，即第一步是增量即运营商所有新建的铁塔，第二步是存量（即把已有的铁塔资源并入其中），第三步是引入民营资本，在企业绩效考核体系搭建的过程中，战略目标是整个体系的骨架部分，而针对战略目标所做的绩效分解则是整个体系的血肉，也是整个考核体系至关重要的一部分，那么，如何很好的根据战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？中国铁塔甘肃省分公司部门的构成为部门总经理-行业总监-普通员工三级构成，部门总经理的职责是整个部门的宏观把握，与其他部门做好沟通协调，行业总监的职责是协助部门总经理处理部门内部事务，做

43、好具体业务，体现专业价值，而普通员工则是接收指令，做好执行工作。针对不同层级岗人员的特性，结合公司战略目标以及部门工作职责，使绩效考核发挥最大效能。根据中国铁塔股份甘肃省分公司部门绩效考核办法（修订版）来看，目前正在运行的部门绩效考核办法并未结合企业战略将考核指标分解到人，整个考核线条较粗，且许多指标缺乏考核依据，这使得绩效考核流于形式，部门员工绩效考核得分无区别，绩效工资居中现象严重。现以中国铁塔甘肃省公司综合部为例，将新、旧绩效考核指标对比并重新设置如下：考核指标细分规则如下：1.服务支撑（70分）（1）综合管理（20分）公文管理（5分）：按照全省公文管理工作质量打分，每发生一起公文差错扣

44、1分。新闻宣传（5分）：按照总部选取甘肃铁塔报送信息数进行加分，每采用一起加1分，最多加5分。IT服务支撑（5分）：全省视频会议及省本部办公网络每发生一起故障扣1分，最多扣5分。后勤管理工作（5分）：按照省本部后勤管理质量及响应效率进行打分，每发生一起车辆安全事故扣1分，直至扣完。（2）党务管理（10分）党组织建设时效性（5分）：按照总部统一部署开展党建工作5分，未能按期完成的一起扣1分，直至扣完。党务工作开展情况（5分）：按照总部统一部署开展党务工作5分，未能按期完成的一起扣1分，直至扣完。（3）人力资源管理（15分）：绩效考核及薪酬福利（10分）：以绩效考核及薪酬福利发放的及时性及准确性进

45、行打分。其中，出现发放不准确的员工投诉每一起扣2分，没有特殊原因却未按时发放的扣5分。人力资源管理满意度（5分）：以人力资源六大模块展开员工满意度评价，按照全省员工对人力资源管理满意程度酌情进行打分，其中，每发生一起人力资源管理故障或员工集体投诉扣1分，最多扣5分。（4）物资采购及管理（15分）采购招标（10分）：按照全省采购招标工作的及时性及规范性酌情进行打分，其中，因采购招标工作效率影响工程建设进度的，每发生一起扣1分，因采购招标程序不规范造成内部审计或总部通报的，每发生一起扣2分，最多扣10分。在线商务平台使用率（5分）：全省行政办公物资通过在线商务平台采购比例高于全国平均比例的得基本分

46、5分，低于全国平均比例的，得分=5-（全国平均比例-在线商务平台采购比例）/采购比例低于全国平均比例省分最大差值×5。（5）工程审计及时率（10分）指标定义工程审计及时率=按期完成工程结、决算审计的项目数/项目经理报审项目数×100%按期完成是指项目经理向综合部提交“建设项目工程结、决算审计报审表”之日起，在20个工作日内完成项目竣工结、决算审计的项目。计分方法工程审计及时率=100%时，得基本分10分。70%工程审计及时率100%时，得分=10×（工程审计及时率-70%）/(100%-70%)工程审计及时率70%时，得0分。取数来源工程结（决）算审计报审表及审计

47、报告。2.服务质量（5分）（1）客户满意度（5分）指标定义本指标考核客户对省公司及市州分公司的服务满意程度。客户满意度=订单交付满意度得分+维护服务满意度得分计分规则和取数来源订单交付满意度满分为2.5分，由总部向各级客户发送建设满意度问卷函，所有问卷回函的平均分为该项得分。维护服务满意度满分为2.5分，由总部向各级客户发送维护满意度问卷函，所有问卷回函的平均分为该项得分。3.经济效益（25分）（1）经营收入预算完成率（10分）指标定义经营收入预算完成率=（经营收入完成值/经营收入预算目标值）×100%计分方法经营收入预算完成率100%时，得基本分10分；经营收入预算完成率100%时

48、，得分=10×预算完成率。取数来源取自财务报表。（2）管理费用预算完成率（15分）指标定义管理费用预算完成率=2015年省本部管理费用完成值/2015年省本部管理费用预算值×100%计分方法管理费用预算完成率100%时，得基本分15分。100%管理费用预算完成率130%，得分=15×（130%-管理费用预算完成率）/（130%-100%）管理费用预算完成率130%时，得0分。在上述得分基础上，对于办公用房相关费用、日常办公费用、公务车辆使用费等单项费用实际完成额超预算的，每超预算1个百分点分别扣0.5分。取数来源取自财务报表。综上所述，可以看出新绩效考核办法较之前

49、有两处变化：一是根据各考核指标设定了考核细分项目，提出了每一项的扣分细则，而不再仅仅是酌情扣分，具有较强的可操作性；二是对应各细分指标设置了责任人，即一级责任人（行业总监、总经理）、二级责任人（具体负责人员），扣分指标具体到人，在实际工作开展中，有利于管理人员提高工作责任心，与员工一起完成各项工作任务。2.3、创建绩效文化，注重绩效激励良好的企业文化具有很强的凝聚力和向心力，可以使全体员工万众一心，为实现企业的利益共同努力。中国铁塔甘肃省分公司作为新成立的公司，务必围绕“开拓创新、务实高效、利益客户、成就员工”的核心价值观创建属于自己的绩效文化，而不能一味的照搬三家通信企业的绩效考核体系，因此

50、，若想使绩效考核真正发挥作用，就必须在倡导企业文化的同时，尽快建立自己的绩效文化，在具体实施过程中，应该充分考虑企业人、财、物的准备，将绩效管理和企业文化都纳入其中，在人的方面主要是分清职责，不能使优秀的企业文化或绩效管理方案流于形式。因此，好的绩效管理让员工认同、拥护绩效文化，应考虑建立良好的平台用于员工的倾诉甚至申诉，积极消除员工之间、员工与上级领导之间的不信任感，营造积极、上进的氛围，增强员工对绩效考核的理解与信任。如何创建适合企业的绩效文化呢？笔者认为应该建立长期的绩效体系，而非目前的月度绩效考评体系，即不以结果为导向，注重生产过程，建立长期竞争优势并接受企业文化的指导，在绩效管理与企

51、业文化间形成良性互动关系。正如中国铁塔甘肃省分公司的企业文化主要围绕“创新、高效、共享、奉献”这八个字进行，那么就应该考虑建立长期的绩效体系，着眼长远，以年度为一个评价周期。首先，管理者一定要与员工进行沟通，帮助员工设定切实可行的绩效目标，其次，在绩效实施的过程中，对于绩效过程中出现的困难，管理者应该与员工一起，通过沟通帮助员工改进和提高业绩，最后，在绩效考评结束后，双方应该分析整个过程出现的问题，从而不断改进绩效目标。真正从财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标四个方面评价每一位员工的绩效表现。2.4、完善考核体系，实施循序渐进建立绩效考核体系是一项系统的工程，中国铁塔甘肃省分公司

52、应成立绩效考核体系小组，制定详细的计划，哪个阶段做什么，何时开始，何时结束，每一个阶段需要哪些人支持以及需要什么资源等，在实施的阶段还要适时调整并确定补救措施，遵循“绩效计划-绩效辅导-绩效考核-绩效反馈-绩效结果应用-绩效改进“的闭环，持续改进绩效管理。2.5、结合企业实际，优化设计方案鉴于中国铁塔甘肃省分公司的实际情况以及战略目标，除了以上的关键业绩指标，应增加工作态度、工作创新等辅助性指标，将以上指标设置为加分项，用于考评员工工作积极性、热情以及创新能力的鼓励指标。仅仅依靠高绩效吸引的未必都是人才，中国铁塔甘肃省分公司应以精神激励为核心，从鼓励员工加强学习能力出发，对员工工作的情况进行全

53、面衡量，并在奖金分配、薪资调整、职位晋升、委派培训、先进评选等多方面入手，使绩效考核不仅仅作为绩效工资发放的依据，如此，才能使绩效考核得到员工的重视，不流于形式。2.6、加强绩效沟通，调整绩效方案中国铁塔股份甘肃省分公司部门绩效考核办法（修订版）在这一年的试运行中经过了一次的调整完善，今后，随着公司业务的发展，势必还需要漫长的时间去予以完善，在新的绩效管理优化设计方案中，建议以季度为周期增加绩效沟通例会，开通总经理热线，以座谈会、领导见面日、邮件等方式倾听员工意见，对提出有益信息的员工适当增加绩效得分，通过各方建议有效进行绩效沟通，不断完善绩效管理方案。2.7、打破传统思维，注重结果应用根据以

54、上对现行绩效考核满意度的调查，中国铁塔甘肃省分公司员工普遍认为现行绩效考核主要应用在绩效奖金的分配，对员工而言更希望将考核结果应用于薪酬优化、满足培训需求、职业通道晋升等方面。在进行绩效管理优化设计的过程中，应以年度为周期，综合每位员工月度绩效表现进行评估，对于绩效不良的员工采取薪资降档，以促进其尽快改善，而对于绩效优良的员工则应提高薪档，奖励外出培训以提高业务水平，另外，应将绩效结果优秀的员工储存企业人才库作为后备干部加以培养，这样既强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展，而员工个人职业生涯的发展反过来又促进了组织的发展，两者都得到了良性循环。六、中国铁塔股份甘肃省分公司绩效

55、管理优化设计实施效果评价（一）绩效管理优化设计实施效果评价对于优化后的中国铁塔甘肃省分公司绩效管理方案，经公司管理层与相关部门会议研究，笔者将其投入企业进行了为期一个月的试运行，运行过程中，发现考核指标较之前更为细化、各个得分环节均有责任人对应，大多数员工给与好评，对此，笔者分别采用深度访谈法、问卷调查法对其进行实施效果评价：1、深度访谈情况分析笔者对中国铁塔甘肃省分公司本部40名员工进行随机挑选深度访谈，本次以四个部门为抽取对象，分别抽取综合部1名、建设维护部1名、运营发展部1名以及财务部1名，共计4名领导（员工），访谈率10%。企业员工访谈录例1：时间：2016年1月31日姓名：赵某性别：男所属部门：综合部学历：本科毕业院校：兰州大学访谈内容：我：你好，本次访谈主要针对优化后的中国铁塔甘肃省分公司绩效管理方案在试运行过程中出现的问题，你的建议及意见十分宝贵，因此耽误你几分钟时间。请问，优化后的绩效管理相比之前你认为做了哪些重要的改进。赵某：好的。我觉得在考核指标方面相比之前完善了许多，以前的部分考核指标要么缺少依据无从下手，要么缺少为此负责的人，即便扣分也不知道扣