HR如何有效支持业务伙伴_华为_蒋伟良

1、1主题：HR如何有效支持业务伙伴主讲：原华为组织变革副总监 蒋伟良2原华为组织变革副总监 蒋伟良他具有11年培训和咨询经验，历任惠普HP（中国）高级顾问、摩托罗拉（中国）人力资源高级项目经理、华为组织变革副总监等职务。专注于战略管理、流程管理、变革管理和人力资源管理等方面的研究，曾作为首席顾问为上百家知名企业提供培训和咨询服务，受到客户的高度认同。3 为什么选择这个命题？为什么选择这个命题？问题在哪里，先思考一下困惑问题在哪里，先思考一下困惑就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们一直困扰我们1 1、HRHR下业务线后的切身感受。下业务线后的

2、切身感受。2 2、每年的、每年的HRHR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；3 3、为什么、为什么HRHR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？4 4、HRHR的定位；（的定位；（HRHR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HRHR很容易很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HRHR的价值？的价值？5 5、业务部门的工作和、业务部门的工作和HRHR的结合点在哪里？的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中

3、死亡。不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。4 HRHR定位定位-为什么要为什么要HRHR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题出问题100%100%源自源自HRHR自身）自身）不需要不需要HRHR去设想战略；需要去设想战略；需要HRHR帮助战略实现；帮助战略实现；不需要不需要HRHR理解管理学；需要理解管理学；需要HRHR理解老板；理解老板；不需要老板告诉不需要老板告诉HRHR如何做；需要如何做；需要HRHR告诉老板如何做；告诉老板如何做；不需要业务部门等来不需要业务部门等来HRHR的指示；需要的指示；需要HRHR参与到业务实现中；参与到业务

4、实现中；不需要不需要HRHR故步自封；需要故步自封；需要HRHR解放思想、锐意创新；解放思想、锐意创新；不需要不需要HRHR去花钱；需要去花钱；需要HRHR花了钱后能赚钱；花了钱后能赚钱；不需要不需要HRHR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；不需要不需要HRHR做官僚；需要做官僚；需要HRHR专业；专业；不需要不需要HRHR做做KPIKPI考别人；需要考别人；需要HRHR对公司对公司KPIKPI也负责；也负责；不需要不需要HRHR为管理而管理；需要为管理而管理；需要HRHR为业务成功做适度管理；为业务成功做适度管理；5

5、发生问题的根本原因：发生问题的根本原因：“道道”和和“术术”道：道：1 1、系统思考、系统思考HRHR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；2 2、HRHR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；管理？从被动响应走向主导；术：术：1 1、从哪里入手？方法、工具、技术。、从哪里入手？方法、工具、技术。6目 录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持7 HRHR的价值的价值不可能所有管理者都成功履行不

6、可能所有管理者都成功履行HRHR责任，这是我们的存在价值；责任，这是我们的存在价值；HRHR要有自挖坟墓的精神；要有自挖坟墓的精神；战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HRHR体系，很多执体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；行不到位的根本性原因是人的问题；企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是人的能力和行为转型可以最快启动，这是HRHR的的“快快”特征；特征；企业发展从做大到做强没有路径，企业发展从做大到做强没有路径，HRHR通过关注人均效益实现

7、通过关注人均效益实现对做强的支持；对做强的支持；HRHR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；HRHR关注核心员工和干部的能力提高；关注核心员工和干部的能力提高；8 HRHR定位定位对繁琐的工作中进行思考和顿悟；对繁琐的工作中进行思考和顿悟；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；成为成为“专业管理专业管理”和和“专业服务专业服务”机构；机构；成为创新

8、中心；不断创造好的成为创新中心；不断创造好的HRHR服务产品和解决方案来服务业务；服务产品和解决方案来服务业务；成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）成为业务实现的直接力量成为业务实现的直接力量;(;(不是间接力量）不是间接力量）9 借几个主要的力量借几个主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HRHR问题，但解决途径并不完问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非全专业。思考公司问题和业务问题，而非HRHR问题；第一时间知道第一问题，问题；第一时间知道第

9、一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。什么是公司问题？什么是公司问题？5 5个基本问题个基本问题 -公司战略是什么？公司战略是什么？ -影响公司实现战略的现实问题是什么？影响公司实现战略的现实问题是什么？ -公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ -变革方向在哪里？变革方向在哪里？ -老板的切肤之痛是什么？老板的切肤之痛是

10、什么？ 10 借几个主要的力量借几个主要的力量什么是业务问题？什么是业务问题？5 5个基本问题个基本问题 -业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ -业务的不变工作的效率如何？业务的不变工作的效率如何？HRHR的切入点在哪里？的切入点在哪里？ -业务的可变目标是什么？业务的可变目标是什么？ -实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HRHR的切入点在的切入点在哪里？哪里？ -业务部门主管的切肤之痛是什么？业务部门主管的切肤之痛是什么？ 11 借几个主要的力量借几个主要的力量借助借助HRHR委员会或者委员会或者HR

11、HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；为同盟军；在基层建立在基层建立HRHR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；接口，发展这些接口环节的核心员工技能；不停宣导不停宣导“各级干部是真正的各级干部是真正的HRHR管理者管理者”；防止干部成为旁；防止干部成为旁观者。观者。12目 录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持13从哪里入手战略分解和实现支持理解和把握战略，从战略理解和把握战略，从战略KPIKPI分解到述职支持，分解到述职支持，HRHR全面成为组织者和设计者

12、和实践者；（不要把组织全面成为组织者和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是HRHR切切入战略和执行的最佳实践机会）入战略和执行的最佳实践机会）第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发并触发HRHR对落地的支持分析；对落地的支持分析；HRHR规划基于公司战略和各个部门的分解战略；规划基于公司战略和各个部门的分解战略；在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职）（如述职）14HR必须主导或参与企业级别的变革15目 录战略落地战略

13、落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持16结合战略、业务和需求开展HR规划从绩效评估从绩效评估分析分析 自身和标杆思考自身和标杆思考HRHR规划规划业务部门策略业务部门策略基于公司战略基于公司战略17业务部门策略业务部门的每个业务部门的每个KPIKPI和措施背后都可能找到对和措施背后都可能找到对HRHR的需求和的需求和HRHR工作内容；工作内容；业务部门的动态必须清晰把握；业务部门的动态必须清晰把握；每个部门选择每个部门选择2-32-3个需求和工作内容；个需求和工作内容；业务目标业务目标-目标实现途径（注意途径中是否

14、包含目标实现途径（注意途径中是否包含HRHR内容）内容）-途径的实途径的实现困难点（注意困难点是否包含现困难点（注意困难点是否包含HRHR内容）内容）-解决困难的办法（注意办法解决困难的办法（注意办法中是否包含中是否包含HRHR内容）内容）销售收入增加销售收入增加20%-20%-途径途径1 1：拓展空白市场；：拓展空白市场；2 2、深挖老市场；、深挖老市场；-缺乏缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；-补充新人、补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设；老人能力提高、产品规划、品牌建设；注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有

15、注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HRHR内容。内容。业务业务KPIKPI支撑支撑18目 录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持19培训模式的分析培训模式的分析所罗门模式所罗门模式, ,主要推荐主要推荐 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者行为评估行为评估 业务发展计划业务发展计划培训课程体系、需求分析培训课程体系、需求分析计划审查计划审查培训计划培训计划计划实施计划实施 培训课程执行培训课程执行20比如不同战略下培训重点不同集中战略下：要求提高市场份额，减少运

16、营成本；培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理；内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力；外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整合；紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导艺术。21目 录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持22死死抓住干部管理这个关键环节亦师亦友的关系几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；提升业务管

17、理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；HRHR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；23目 录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持24职位体系建设是支持业务和理解业务的基础职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；25从职位了解业务要求完成以下梳理：要求完成以下梳理：价值链入手分析，职位族、类的划分价值链入手分析，职位族、类的划分每

18、个职位类中符合该职位类特征的职位？每个职位类中符合该职位类特征的职位？职位名称是什么？职位名称是什么？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？从培训的实践角度看，职位是否可以整合？从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7 7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8 8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。、以职位梳理会的形式进行职位梳理。26目 录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持27基于价值链模型理解业务和流程客客户户核核心心流流程程支支持持流流程程行行政政及及其其它它流流程程与与I IT T人人