运营与生产管理总结

1、第一章基本概念1.1生产运作管理1. 理解生产运作、生产运作管理的概念。生产运作：是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。生产运作管理：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，是对生产运作活动进行计划、组织与控制。一切社会组织的基本职能：生产运作、营销和理财。2. 掌握生产运作职能和生产运作管理的目标，理解生产运作管理的内容。生产运作职能：计划、组织与控制。生产运作管理的目标：a. 高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务b. 市场竞争对企业要求：时间、质量、成本、服务、环保生产运作管理的内容：生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，是对生产运作

2、活动进行计划、组织与控制。1.2生产运作的分类与类型1. 了解产品生产类型的划分，和服务的分类。生产运作的分类：a. 制造性生产：a) 连续性生产(流程式生产)：化工、炼油、造纸等b) 离散性生产(加工装配式生产) ：机械、电子、家俱、服装等。可以采取备货型（MTS）生产方式，也可以采取订货型（ MTO）生产方式。备货订货分离点b. 服务性运作：a) 纯劳务运作（不提供有形产品）和一般劳务运作 b) 顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作c) 按劳动密集程度（劳务，资本）和与顾客接触程度（大量、专业）可将服务运作分成4种：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务

3、2. 理解服务的分类，掌握服务运作管理的特征。服务运作管理的特征：a. 服务性运作的生产率难以测定 b.服务性运作的质量标准难以建立 c.运作和消费结合，与顾客接触 d.纯服务性运作不能通过库存来调节3. 了解生产类型的划分，理解大量大批生产类型和单件小批生产类型的特征。 生产运作类型按照品种多少、批量大小、生产重复程度划分：a. 大量生产 ：品种单一，产量大，生产运作重复程度高b. 单件生产 ：品种繁多，每种生产一台，生产的重复程度低c. 成批生产 ：品种不单一，每种生产量一定，生产有一定重复性大量大批生产类型的特征：p20好处： 从设计到出产的整个生产周期短，因此加快资金周转。 用人少，机

4、械化、自动化水平高，产出率高，劳动生产率高；人力、物力消耗少，成本低； 产品质量高而稳定。单件小批生产类型的特征：p20缺点： 产品制造周期长，资金周转慢，用户订货提前期长； 用人多，生产效率低，劳动生产率低； 成本高； 产品质量不易保证。4. 掌握提高多品种小批量生产运作效率的途径。 谁能提高多品种小批量生产运作的效率，谁就会在竞争中占据优势1. 减少零件变化a. 推行产品系列化及零部件标准化、通用化（三化）b. 推行成组技术（零件相似性）c.推行变化减少方法（VRP）2.提高生产系统柔性a.提高机床的柔性b.采用成组技术1.3 能力与需求的匹配1. 了解供应链、准时生产的概念。供需协调：是

5、组织生产活动应该遵循的原则。所谓供需协调，就是供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源，形成与需求匹配的生产能力，准时提供需方所需的产品和服务。供应链：供应关系形成的链条关系网。准时生产(JIT)：理想的供需关系。按需生产是组织生产运作的基本原则，准时性是组织生产运作的基本要求。准时生产是组织生产的哲理，有普遍性，是供需双方协调所遵循的原则。供需协调：按需方所需的产品和服务，在需方需要的时间，在需方需要的地点，按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方2. 理解供应链瓶颈及生产能力如何适应需求的变化。供应链瓶颈缓解决定了整条供需链的产出率（最小的为瓶颈）。供需链的瓶颈在供方，形成卖方

6、市场。供需链的瓶颈在需方，形成买方市场。如何使生产运作能力适应需求变化是生产运作管理要解决的基本问题1.能力在“量”和“质”方面的改变2.能力与需求在量方面的匹配a. 改变能力b.通过库存调节c.改变需求3.能力与需求在质方面适应a.以不变应变（硬件不变）b.以变应变（如业务过程重组）1.4 生产运作管理的历史和发展趋势1. 了解生产运作管理的历史和面临的形势。历史：a.产业革命 b.科学管理运动 c.管理科学 d.日本制造业的影响形势：a. 服务革命正在兴起 b.环境问题 c.基于时间的竞争2. 理解生产运作管理的发展趋势。a. 重视生产运作策略b.业务流程重构c.精细生产d.供应链管理e.

7、敏捷制造f.大规模定制第二章 企业战略和运作策略 2.1 引言（了解） 现代企业所处环境的特点： a.经济全球化b.技术进步加速c.需求多样化、个性化 d.基于时间的竞争 e.环境问题日益突出影响企业竞争力的因素：价格、质量、品种、服务、时间和环保。2.2 企业战略管理 1. 了解战略和战略管理的重要性及战略管理的过程。 企业战略：是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。 战略管理：是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。包括战略制定、战略实施和战略评价。战

8、略管理过程：确定企业使命（宗旨）和主要目标、战略分析、战略选择和战略实施。2. 理解企业战略的三个层次及相应的战略选择，理解外部分析和内部分析的内容和目的。企业战略三个层次及相应的战略选择：公司战略：是企业最高层次的战略，回答公司应该投入何种事业领域的问题，以实现长期利润最大化。a. 专业化b.垂直一体化（向前或向下游整合）c.水平一体化（委外或外包）d.多元化经营战略：在选定的事业范围内如何去竞争a.迈克尔.波特的三种竞争战略a) 成本领先b)差异化c)集中一点b.快速响应战略职能战略：增进企业内职能型操作效果的策略。如生产、营销、物料管理、研究与开发等。外部分析：识别机会和威胁环境包括 宏

9、观环境、行业环境和竞争环境。影响从小到大宏观环境：政治因素，经济因素，科技因素，社会因素。行业环境与竞争环境：购买者对行业内企业的影响；供应商对行业内企业的影响；替代品的威胁；潜在竞争者的威胁；行业内企业的竞争。内部分析：确认资源与竞争优势2.3 生产运作策略 1. 了解产品或服务的选择、开发和设计策略。 产品/服务的选择：a. 市场需求的不确定性b.外部需求与内部能力之间的关系c.原材料、外购件的供应d.企业内部各部门工作目标的协调产品/服务的开发与设计策略：a. 做跟随者还是领导者b.自己设计还是外包设计c.花钱买技术或专利d.做基础研究还是应用研究 2. 理解生产运作的总体策略及生产运作

10、系统的设计的内容。生产运作的总体策略：a. 自制或购买b. 产品结构集成化（垂直的产业结构）还是模块化（水平的产业结构）（自制）c. 预测驱动还是订单驱动（自制）d. 采用高效供应链（稳定）还是敏捷供应链（多变）e. 配送网络的选择 生产运作系统的设计的内容：a.选址b.设施布置c.岗位设计d.工作考核和报酬第三章 需求预测3.1 预测1. 了解预测分类及预测中应注意的几个问题。预测分类：a. 按性质分：科学预测、技术预测、经济预测、需求预测（本章重点）、社会预测b. 按时间分：长期预测（5年）、中期预测 （一个季度以上两年以下）、短期预测（一个季度以下）c. 按主客观因素所起的作用分：a)

11、定性预测方法b)定量预测方法（数学）b)预测中应注意的几个问题：判断在预测中的作用、基于销售的需求预测需要改正、预测精度与成本、预测的时间范围和更新频率、稳定性与相应性。2. 理解影响需求预测的因素及预测的一般步骤。影响需求预测的因素：商业周期和产品生命周期预测的一般步骤 p743.2 定性预测方法了解德尔菲法（专家调查法）、部门主管集体讨论法、用户调查法、销售人员意见汇集法。3.3 定量预测方法（计算题）1. 了解时间序列的构成；趋势成分、季节成分、周期成分、随机波动成分。2. 理解因果模型；p893. 掌握时间序列平滑模型和时间序列分解模型。P793.4 预测误差与监控（计算题）理解预测精

12、度测量和预测监控 P91第四章 产品开发与技术选择4.1 引言1. 了解21世纪企业产品/服务设计的背景特征；20世纪90年代以来，企业所处的市场竞争环境日趋严峻，正面临着前所未有的压力：a. 新产品/服务开发是实现企业竞争战略的需要。b. 技术进步越来越快。c. 用户的要求越来越苛刻，用户需求呈现出多样化、个性化的特点。d. 产品研制开发的难度越来越大。e. 可持续发展的要求。2. 了解新产品/服务开发的重要性。a. 有利于增强企业的市场竞争力b.有利于扩大市场份额c.适应个性化定制生产的需要d.产品更新换代的需要3. 理解研究开发的分类、新产品的分类及新产品开发面临的压力。研究与开发的分类

13、:研究与开发 包括基础研究、应用研究和技术开发。基础研究：进行的是探索新的规律、创建基础性知识的工作。应用研究：是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于具体领域。技术开发：研究是将应用研究的成果经设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动。新产品的分类： 新产品：是指在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。改进型产品（对老产品的改进与完善，创新程度最小的一类新产品） 换代产品（产品基本原理不变，因部分采用新技术使产品性能有重大突破）创新产品（采用科学技术的新发明所开发的产品，它是创新程度最高的一类新产品）新产品开发面临的压力：费用高、成功率低、风险

14、大、回报下降等4.2 产品设计与开发阶段1. 了解产品构思的来源；一般产品开发过程：产品构思、结构设计（总体设计、技术设计、详细设计）、工艺设计产品构思的来源：a. 对市场需求所进行的分析b.技术的推进c.竞争对手的产品和服务D.或R&D（研究出来的新技术或服务应用于新产品的开发）2. 理解产品结构设计过程、工艺设计过程；产品结构设计过程包括从明确设计任务开始，到确定产品的具体结构为止的一系列活动。 设计阶段决定了产品的性能、质量、成本。 产品设计一般分为总体设计、技术设计、工作图设计三个阶段工艺设计是指按产品设计要求，安排或规划出从原材料加工成产品所需要的一系列加工过程、工时消耗、设

15、备和工艺装备需求等的说明。是结构设计过程和制造过程之间的桥梁。工艺过程的结果一方面反馈给产品设计用以改进产品设计；另一方面作为生产的依据。工艺过程设计的程序包括：a. 产品图纸的工艺分析和审查b.拟订工艺方案c.编制工艺规程d.工艺装备的设计与制造3. 理解产品设计和绩效评价。产品设计和选择应该遵循的原则：a. 设计用户需要的产品（服务）b.设计可制造性强的产品c.设计鲁棒性强的产品d.设计绿色产品（考虑环保要求）绩效 测量和控制，争取取得最大利益。绩效指标：上市时间、生产率、质量 / 度量、对竞争力的影响4.3 生产流程设计与选择1. 理解生产流程分类和产品生产流程矩阵；按产品进行的生产流程

16、：以产品或服务为对象、按照生产产品或提供服务的生产要求，组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产，又称流水线生产。连续型企业的生产一般都是按产品组织的生产流程。这种形式适用于大批量生产类型按加工路线进行的生产流程：以所要完成的加工工艺内容为依据来构成生产流程，而不管是何种产品或服务对象。又叫工艺专业化形式设备与人力按工艺内容组织成一个生产单位，每一个生产单位只完成相同或相似工艺内容的加工任务。不同的产品有不同的加工路线。这种形式适用于多品种中小批量或单件生产类型。按项目进行的生产流程：对有些任务，每一项任务都没有重复。所有的工序或作业环节都按一定秩序依次进行，有些工序可以并行作业，有些工

17、序又必须顺序作业。产品生产流程矩阵 P1182. 掌握影响生产流程设计的主要因素；产品/服务需求的性质：从需求的数量、品种、季节波动性等方面考虑对生产系统能力的影响。自制-外购决策：现代企业为了提高生产系统的响应能力，只抓住关键零件的生产和整机产品的装配，而将大部分零件的生产扩散出去，充分利用其他企业的力量生产柔性：是指生产系统对用户需求变化的响应速度。分品种柔性和产量柔性产品/服务质量水平：不同的质量水平决定了采用不同的生产设备。接触顾客的程度：顾客是生产流程的一部分，顾客对生产的参与度影响着生产流程设计。顾客就成了生产流程设计的中心。3. 理解生产流程选择决策。P120经营杠杆是成本函数和

18、销售收入之间的夹角。夹角小，经营杠杆的作用小。如果预测所要生产的产品销售的不确定性很大，则以选用经营杠杆小的生产过程方式为佳。产品-对象，加工-工艺，项目-成组4.4 并行工程产品开发组织的新方法1. 了解串行的产品设计方法；串行设计：从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行。关于串行产品开发过程：存在的首要问题是以部门为基础的组织机构严重地妨碍了产品开发的速度和质量存在的问题主要有：a. 各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计，加入设计的阶段越早，降低费用的机会越大。b. 各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品

19、整体开发过程的效率。2. 掌握并行工程的主要思想；并行工程是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。 该方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生命周期从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。 并行工程的主要思想：a. 设计时同时考虑产品生命周期的所有因素。b. 设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。c. 设计过程中各活动并行交叉进行。d. 不同领域技术人员的全面参与和协同工作。e. 高效率的组织机构。3. 理解并行工程的产品开发流程及其特点；产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，注意粒度和清晰度。产品设

20、计过程和产品信息模型经历从定性到定量、从模糊到清晰的演化。产品设计过程和工艺设计过程是并行展开，同时进行。3. 了解并行工程技术；虚拟设计DFx、产品数据管理（PMD）、承租技术（GT）、减少变化方案（VRP）、产品系列化，零部件标准化、通用化（三化）4. 了解并行工程的人员构成。开发小组：制造人员、质量人员、设计人员、营销人员、顾客和、供应商、环保人员4.5 计算机辅助产品设计 P1291. 了解CAD/CAPP系统及计算机支撑技术；2. 了解产品生命周期管理。第五章 生产/服务设施选址5.1 选址的重要性和难度了解选址的重要性和选址的难度； 选址的重要性：选址是运作策略的一部分，是取得竞争

21、优势的重要条件投资：建设新工厂或新服务设施需要一大笔投资，影响投资回报。成本：影响提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。人员：影响吸引优秀人才、职工的生活和工作积极性。改变困难，作用深远： 选址建厂是一件巨大的永久性投资，一旦工厂已经建成，如发现厂址选择错误，则为时已晚，难以补救。选址不当，将“铸成大错”，也就决定了企业失败的命运。选址的难度：a. 选址关系到很多因素，而这些因素常常是互相矛盾的。接近顾客往往不接近原材料产地；运输方便的地点地价高b. 不同因素的相对重要性很难确定和度量。心脏病医院建在人口稠密区还是城郊区c. 不同部门利益不同，所追求的目标不同。d. 随时间变化，现在认

22、为是好的选址，过几年可能就不一定，反之亦然。如大学在市中心不能发展；偏僻地点变繁华5.2影响选址的因素和一般步骤影响选址的因素：经济因素（基本）、政治因素、社会因素和自然因素。1. 理解选址的经济因素； P 138a. 运输条件与费用b.劳动力可获性与费用c.能源可获性与费用d.厂址条件和费用2. 了解选址的其他因素和选址的一般步骤；政治因素：政治局面是否稳定；法制是否健全；当地有关法规，如环境保护方面的法规；税负是否公平。社会因素：宗教信仰；生活水平；居民的生活习惯；文化教育水平。自然因素：气候条件；水资源。选址的一般步骤：(1) 选择某一个地区：要综合考虑经济因素、政治因素、社会因素和自然

23、因素(2) 在同一地区选择若干适当的地点：地区选定之后，要确定哪片土地建厂 (3) 比较不同地点，作出决定。3. 理解服务设施选址的特点。服务设施的选址集中在收入最大化方面，选址的决定因素集中在业务量和收入量方面。5.3 选址评价方法盈亏平衡分析法（量本利分析法）、因素评分法、线性规划运输模型、重心法、仿真方法。1. 了解选址问题的特点；P1442. 理解盈亏平衡分析法和因素评价法；量本利分析法可以用来评价不同的选址方案。任何选址方案都有一定的固定成本和变动成本（选择总成本最低的）因素评价法（选择总分最高的）3. 掌握线性规划运输模型；P1474.了解重心法和仿真法。第六章 生产/服务设施布置

24、6.1 设施/设备布置决策1. 了解影响企业生产单位构成的因素、生产和服务设施布置的影响因素。影响企业生产单位构成的因素：a. 产品的结构与工艺特点b. 企业的专业化与协作化水平c. 企业的生产规模d.生产和服务设施布置的影响因素：a. 厂房的布置满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用b. 生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置c. 充分利用现有运输条件d. 按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区e. 在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小f. 工厂布置应考虑有扩建的余地2. 理解几种典型的布置形式的含义。P163选择布置形式的目的：物流

25、成本最小。1) 物料流程形式：可分为水平的和垂直的。所有的设备、设施都在同一个车间里时，按水平方式考虑生产运作是在多个楼层周转时，按垂直方式考虑2）布置类型a.固定式布置 ：加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。适用于大型产品的生产、装配过程。b.按产品布置 ：按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。c.按工艺过程布置 ：又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务，d.按成组制造单元布置：多品种的批量生产，适合中小批量生产按C形制造单元布置，U形制造单元及生产线布置3. 掌握生产单位的专业化原则和形

26、式 p162生产单位专业化形式，影响企业内部的生产分工和协作关系，决定着物料流向、物流路线和运输量，它是企业与车间平面布置中必须考虑的重要问题。生产单位专业化原则有工艺专业化和对象专业化原则.工艺专业化原则：按照工艺专业化特征建立生产单位，形成工艺专业化车间。优点：适应能力强、系统可靠性高、工艺管理方便。缺点：加工路线长、生产周期长、组织管理复杂、调整设备耗时多，生产效率低。适用于单件小批生产。对象专业化原则：按照产品（或零件、部件）建立生产单位。优点：采用专用设备、运输线路短、生产周期短、生产管理简单。缺点：适应能力差。常常采用流水生产组织形式，适用于大量大批生产。6.2布置决策的定量分析

27、1. 掌握作业相关图法 P165关系密切程度：A、E、I、O、U、X关系密切原因：192. 理解从一至表法，新设备布置。P167，P1706.3 装配线平衡 1. 了解装配线时间平衡的概念、装配线时间平衡的方法（不要求？）P174。装配线平衡的概念：所谓装配线平衡，又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量（设备数）和用工人数最少的方案。装配线问题还可以表述为：对于特定的产品，给定工作地数量，求出使流水线节拍最小的配置方案。2. 掌握装配线节拍的计算。P1746.4 非制造业的设施布置（了解）办公室与生产制造系统相比，有许多根本不同的特点：a. 制

28、造系统加工处理的对象是有形物品，而办公室则是信息以及组织内外的来访者b. 办公室的工作效率往往取决于人的工作速度，而生产制造系统与设备速度有相当大的关系c. 办公室布置中，同一类工作任务可选用的办公室布置有多种。d. 组织结构、各个部门的配置方式、部门之间的相互关系和相对位置的要求对办公室布置有更重要的影响。第八章 综合生产计划 8.1 概述 1. 了解计划层次、计划指标体系，生产能力与生产任务的平衡。企业计划的层次:(金字塔顺序)战略层：（长期计划、外部）战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。 战术层：（中期计划、内部）战术层计划是确定在现有资源条件下所

29、从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润 作业层：（短期计划）作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 生产计划的层次：计划层、执行层、操作层生产计划的指标体系：生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。对于订货型（MTO）企业，确定交货期和产品价格是主要的决策；对于备货型（MTS）企业，主要是确定品种和产量。2. 理解滚动计划的编制方法P222滚动式计划方法的优点：计划的严肃性；计划的应变性；计划的连续性8.2 能力计划1. 掌握生产能力的概念，代表产品与假定产品的概念和计算。P224生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种

30、类产品的最大数量。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品的产量来表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品 生产能力与任务(负荷)的平衡（？是否是计算题）P225比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力2. 了解服务能力计划8.3 处理非均匀需求的策略1. 理解调节需

31、求的办法：a.通过调节价格转移需求b.推迟交货 c.按需求来源不同转移需求e.刺激低谷需求f.供不应求时适当限制需求g.开发预订系统h.调节上下班时间i.固定时刻表2. 掌握调整产能的办法a.改变劳动力数量b.合理的人员班次安排c.忙时加班加点，闲时培训d.利用库存调节e.转包f.改变“自制还是外购”的决策g.通过顾客参与调节产能h.将固定产能变成可调节产能8.4 生产大纲的制定1. 掌握生产大纲的制定过程a. 确定每段时间的需求b. 确定每段时间的产能c. 明确企业和部门对于安全库存、职工队伍的流动程度等方面的有关政策d. 确定正常工作、加班工作、转包、维持库存等方面的单位费用e. 提出备选

32、计划并计算每种计划的费用f. 选择最满意的计划方案2. 理解制定生产大纲的方法（反复实验法）P2338.5 产品生产计划的编制PPT1. 理解MTS（备货型）企业年度生产计划中品种的确定和产量的确定P2372. 理解MTO（订货型）企业年度生产计划中接受订货决策P2393. 了解MTO企业年度生产计划中品种、价格与交货期的确定P2418.6 收入管理（理解） P243收入管理：最初称收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略实行收入管理的公司产品具有的特点：a.产品/服务的价值易逝b.产品/服务可在消费前销售c.需求随时间变化较大d.企

33、业能力相对固定e.市场可进行细分f.变动成本较低，固定成本较高第九章 独立需求库存控制 9.1库存 1. 理解库存的定义，理解单周期库存和多周期库存、独立需求与相关需求库存、确定型库存和不确定型库存。库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源 。单周期库存与多周期库存 ：仅仅发生在比较短的一段时间内的或库存时间不可能太长的需求。偶尔发生的某种物品的需求；经常发生的某种生命周期短的物品的不定量需求。独立需求库存与相关需求库存：来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。原料等是相关需求、2. 掌握库存的作用。 (1) 缩短订货提前期 （2）稳定作用（3）分摊订货费用和调整准备费用（4）防止短缺（5

34、）防止中断3. 掌握三个订货系统的含义固定量系统：订货点和订货量都为固定量的库存控制系统。固定间隔期系统：每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。当经过固定间隔时间t之后，发出订货，这是库存量降到L1，订货量为S-L1。如此。最大最小系统：订货点s。其他如固定间隔期系统。9.2 库存问题的基本模型1. 理解单周期库存的基本问题。？2. 掌握期望损失最小法、期望利润最大法、边际分析法 （单周期库存模型）P2573.掌握三个多周期模型：经济订货批量模型、经济生产批量模型、价格折扣模型P260第十章：物料需求计划与企业资源计划 10.1 MRP原理1. 了解M

35、RP的产生。MRP：物料需求计划，处理相关需求库存订货和作业计划的计算机信息系统MRP：制造资源计划。本章MRP泛指这两种。工艺顺序：将原材料制成各种毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后将零件和部件组装成产品 反工艺顺序：如果要求按交货时间提供产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料2. 理解MRP的基本思想。根据产品出产计划倒推出相关物料的需求。 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产（主要）。MRP的出现，是电子计算机应用于生产管理的结果。3. 掌握订货点法的局限性。a. 盲

36、目性：对需求的情况不了解，盲目维持一定量的库存会造成资金积压b.高库存低服务：对需求的情况不了解，只有靠维持高库存来提高服务水平会造成很大浪费。c.形成“块状”需求。采用订货点方法扩大了制造过程中需求的不均匀性。 10.2 MRP系统1. 了解MRP的处理过程、提前期与安全库存。MRP的处理过程 P293提前期：在产品结构文件中表示加工、装配或采购所花的时间，相当于通常所说的加工周期、装配周期或订货周期。P290安全库存:设置安全库存是为了应付不确定性。2. 理解MRP的基本逻辑？3 掌握MRP的主要输入信息。MRP的输入：产品出产计划（主要输入）：简称MPS，是MRP的主要输入，它是MRP运

37、行的驱动源。其中所列的是最终产品项。是企业向外界提供的东西。产品结构文件（物料清单文件）：反映了产品的组成与结构信息，也就是说明了是由哪些物料构成的，需要多少物料，是如何制造出来的可以用产品结构树直观地表示出来。库存状态文件：库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存储在库存状态文件中。产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。10.4 MRP系统设计决策及应用中的技术问题1. 了解主要设计决策a计划期长短b.计划的时间单位c.ABC分类问题d.系统运行的频率e.需求跟踪功能f.固定计划订货功能g.“重新生成”方式还是“

38、净变”方式2. 掌握批量规则中的最大零件周期收益法（MPG）P30210.5 分配需求计划DRP（了解）P30510.6 企业资源计划（了解）ERP第11章 制造业作业计划与控制 编制作业计划实质上是要将资源分配给不同的任务，按照既定的优化目标，确定各种资源利用的时间问题。11.1排序问题的基本概念 （了解）按机器的种类和数量分类：分为单台机器排序问题和多台机器排序问题对于多台机器，按工件加工路线分类：分为单件作业排序问题和流水作业排序问题按工件到达车间的情况分类：分为静态排序问题和动态排序问题 按目标函数的性质分类：如平均流程时间最短、误期完工工件数最少等，分为单目标排序问题和多目标排序问题

39、11.2 流水作业排序问题1.掌握最长流程时间的计算、Johnson算法、一般Fm/Prmu/ Cmax问题排序算法（包括CDS法、关键工件法、Palmer法、）P3182.掌握单一品种一批零件移动方式中三种不同移动方式的加工周期的计算。P32311.3单件作业排序问题（理解）P32611.4 生产作业控制（了解）P336第十二章 服务业的作业计划 12.1 服务业运作的特点1. 了解服务交付系统对谁提供服务，目标市场；提供何种服务，服务产品即成套服务在何处提供服务, 服务台；如何提供服务如何保证服务质量2. 理解服务特征矩阵高 服务的复杂程度 低 外科医生 牙医汽车修理 代理人器具修理 包租

40、飞机 II美容美发 维护草坪粉刷房屋 出租车饭馆 搬家公司 III无线电和电视 电影动物园 博物馆学校 航空公司 IV快餐 洗车 租车 干洗零售 公共汽车3掌握服务交付系统管理中的问题 （1）顾客参与的影响a. 顾客参与影响服务运作实现标准化，从而影响服务效率。b. 为使顾客感到舒适、方便和愉快，也会造成服务能力的浪费。c. 对服务质量的感觉是主观的。d. 顾客参与的程度越深，对效率的影响越大。e. 但是顾客参与是必然趋势（2）减少顾客参与影响的办法a. 通过服务标准化减少服务品种b. 通过自动化减少同顾客的接触c. 将部分操作与顾客分离d. 设置一定量库存4. 掌握影响需求类型的策略和服务业

41、处理非均匀需求的策略。影响需求类型的策略:a. 固定时间表：对于处于服务特征矩阵第III部分的服务业采用，如航班、车次固定b. 使用预约系统：对于处于服务特征矩阵第I和II部分的服务业采用，如牙医c. 推迟服务：家用电器故障修理d. 为低峰时的需求提供优惠：电话夜间半价处理非均匀需求的策略：转移需求可减少需求的不均匀性，但不能消除a.改善人员班次安排b.利用半时工作人员（钟点工）c.由顾客选择不同的服务d.利用外单位设施e.雇佣多技能工人f.顾客自我服务g.采用生产线方法12.2 随机服务系统了解随机服务系统的构成，理解最简单系统的参数计算P359随机服务系统的构成：输入过程到达率：单位时间内

42、顾客到达的数量排队规则先来先服务（FCFS),优先服务，随机服务，成批服务等服务设施服务台的数量、服务时间等12.3 人员班次计划掌握最基本的保证工人每周有两个休息日的班次编排法，理解其他条件下的人员班次安排。P362第十五章 设备维修管理15.1 设备管理概论1. 掌握设备维修及设备维修管理的概念；设备维修：各种技术行动与相关的管理行动相配合，其目的是使一个物件保持在或者恢复达到能履行它所规定功能的状态。设备维修管理：指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。2. 理解设备维修发展的概况和设备综合工程学

43、的特点。设备维修发展五阶段：事后修理预防维修生产维修维修预防设备综合管理：基于状态维修和智能维修等新方法。设备综合工程学特点：a. 把设备的最经济寿命费用作为其研究目的b. 把与设备有关的工程技术、财务、管理等方面结合起来进行综合性管理c. 研究提高设备的可靠性、维修性设计，提高设计的质量和效率d. 把设备的一生，即整个寿命周期作为管理和研究的对象e. 强调设备的设计、使用和费用的信息反馈15.2 生产维修1. 了解维修术语平均故障期MTBF：指两次故障之间的期望时间，其大小等于1/，其中为故障率。平均维修时间MTTR：修理时间R的期望值可用性： 2. 理解机器零件的磨损规律和设备故障规律；P

44、458机器零件的磨损规律：零件从投入使用到磨损报废一般可以分为三个阶段：初期磨损期：零件的表面宏观几何和微观几何都要发生明显变化，磨损速度很快。这一阶段对设备来说没有什么危害，而是设备进入正常运转的必经阶段，称“跑合”、“磨合”。正常磨损期：经跑合磨损后，设备各个部分进入了正常工作状态。急剧磨损期：零件是有一定寿命的。经过一段时间以后，正常磨损关系破坏了，这时候的磨损速度非常块，短时间内就可以使零件丧失应有的精度或强度。设备故障规律：设备故障曲线第一段为初期故障时期。这段时期的故障主要使由于设计上的原因，操作上的不习惯，新装配零件没有跑合，质量不好等。第二段为偶发故障期。设备处于正常运转阶段，

45、故障率较低，一般由于维护不好和操作失误引起的偶然故障。第三段为磨损故障期。零件开始老化，故障率逐渐上升。3. 掌握设备计划预修制的内容，理解实现计划维修的方法；计划预修制：是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律，有计划地进行维修，在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零件。内容：日常维护、定期清洗患有、定期检查、计划修理（大中小修）实现计划维修的方法：a. 标准修理法，又叫强制修理法（严格按计划）b. 定期修理法（多采用）c. 检查后修理法（不重要的设备）4. 掌握全面生产维修制TPM的基本思想和特征，理解全面生产维修制的主要内容。基本思想：全效益，是指要求设备一生的寿命周期的费用最小、输出最

46、大，即设备综合效率（设备寿命周期的输出/输入）最高。全系统，从设备的设计、制造、使用、维修、改造到更新的设备一生的管理。全员参加，凡是和设备规划、设计、制造、使用、维修有关的部门和人员都参加到设备管理行列中TPM的基本特征：a. 以提高设备综合效率为目标b. 建立以设备一生为对象的生产维修总系统c. 从最高领导到第一线工人全体成员参加d. 从加强生产维修保养思想教育，开展班组自主活动，推广生产维修TPM的主要内容：a.日常检点b.定期检查c.计划修理d.改善性维修e.故障修理f.维修记录分析g.开展5S活动（整理、整顿、清洁、清扫、教养）15.3 基本维护决策1. 理解集中维修与分散维修决策、委托维修与自行维修决策问题；集中维修：在集中维修指把所有维修力量集中起来组成专门的设备维修部门，负责整个企业的设备维修工作。优点：有利于